集团有限公司子公司绩效考核管理办法

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子公司人力负责人绩效考核办法

一、目的为助力各子公司年度目标达成，明确2022年度集团人力管理要点，特发布子公司人力负责人绩效考核方案。

二、适用范围各分子公司三、绩效考核内容（一）绩效考核公式绩效考核得分=承责指标得分*50%+业务支撑得分*50%1.承责指标评分说明（1）评估单位：集团人力资源管理中心（2）指标说明：围绕“3+4”定位，包括组织精干高效、人岗事匹配、文化入心固本等方面确定承责指标，详见附件1。

2.业务支撑评分说明（1）评估单位平台类子公司：所在公司（80%）+垂直管控中心负责人（20%）非平台类子公司：所在公司（80%）+助新产业办公室（20%）（2）指标说明：围绕工作态度、响应效率、业务能力和业绩贡献等四个维度进行评价，具体规则详见附件3。

（二）绩效考核结果审定四、绩效考核周期（一）月度评估：针对各公司月度薪酬包使用情况评估及应用。

（二）年度评估：整体进行综合评估、排名及应用。

五、绩效考核结果应用（一）月度考核结果应用2007体系子公司人力负责人对各子公司薪酬包使用及人效指标承责。

以月度薪酬预算执行情况，进行分类管控（月度薪酬预算按滚动提报的资金计划为准）。

1.若当月度薪酬预算使用超支10%，则进行冻编冻薪、停发过程奖金、人力系统例会通报及约谈人力负责人，并要求提报效能分析及提效计划，集团人力资源管理中心进行销项跟进。

2.季度累计薪酬预算使用超支10%，则人力负责人降职，约谈子公司第一负责人。

3.半年累计薪酬预算使用超支10%，则人力负责人免职。

（二）年度绩效结果应用根据综合评分对2007体系子公司人力负责人进行分类任用管理。

（详见图1：人力负责人绩效九宫格）业务支撑。

集团公司绩效考核管理办法及实施细则(含子公司)

集团公司绩效考核管理办法及实施细则二〇二四年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。

考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。

（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。

（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。

第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。

第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。

绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。

绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。

（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。

（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。

第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。

集团公司子公司绩效考核管理规定

集团公司子公司绩效考核管理规定文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。

一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。

负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。

领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。

考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。

三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。

五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。

2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。

（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。

（三）考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。

2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。

子公司绩效考核方案

子公司绩效考核方案1. 引言子公司是集团公司组织架构中的重要组成部分，其绩效考核对于整个集团的经营发展具有重要意义。

本文档旨在制定子公司绩效考核方案，以确保子公司能够科学、客观地评估员工的绩效，从而推动企业的可持续发展。

2. 考核目标子公司绩效考核的总体目标是提高员工的工作效率、激励员工的积极性，促进子公司整体绩效的改善。

具体包括以下几方面目标： - 评估子公司员工的个人绩效，确定岗位职责和工作目标的完成情况。

- 发现和培养优秀人才，激励员工的个人成长和发展。

- 提升子公司整体绩效水平，推动业务增长和市场竞争力的提升。

3. 考核指标子公司绩效考核的指标体系应根据子公司的业务特点和发展需求进行设计。

以下是一个常见的子公司绩效考核指标的示例： 1. 业绩指标：包括子公司的销售额、利润、市场份额等指标。

2. 项目管理指标：评估子公司的项目管理效果，包括项目完成的质量和进度。

3. 客户满意度：通过客户满意度调查等方式，评估子公司的客户服务水平。

4. 员工评价：通过员工的自评和同事评价等方式，评估员工的工作表现和团队合作能力。

5. 绩效改进：评估子公司的绩效改进措施实施情况，包括员工培训、流程优化等方面的改进。

6. 战略目标：评估子公司在集团战略目标的达成情况。

4. 考核流程子公司绩效考核应遵循以下流程： 1. 目标设定阶段： - 子公司管理团队与员工共同制定年度目标，明确工作重点和期望结果。

- 制定个人岗位责任书，明确每个员工的工作职责和绩效指标。

2. 考核执行阶段： - 员工根据岗位责任书，定期完成工作任务，并记录工作过程和结果。

- 定期召开绩效评估会议，由直线上级和员工共同评估员工的绩效，并记录评估结果。

3. 考核汇总和反馈阶段： - 子公司管理团队根据评估结果，进行绩效分析和整理。

- 向员工反馈绩效评估结果，同时制定个人发展计划和绩效改进措施。

4. 绩效考核结果审批和奖惩： - 集团公司或上级管理层对子公司绩效考核结果进行审核和决策。

子公司绩效考核管理办法

子公司绩效考核管理办法XXXX（集团）有限责任公司子公司绩效考核管理办法1.总则1.1 目的为了完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法。

1.2 定义本办法通过一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。

1.3 原则1.3.1 按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。

1.3.2 考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。

1.3.3 子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。

1.4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。

1.5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。

绩效考核以自然年度为一个考核周期。

2.绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标和监控指标组成。

2.1 核心指标核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。

2.1.1 业务指标（权重80%）业务指标根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。

1) 利润完成率（权重40%）2) 销售收入增长率（权重20%）3) 总资产收益率增长率（权重10%）4) 应收账款综合考核（权重5%）5) 存货周转率（权重5%）6) 新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。

总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。

新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。

2.1.2 管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。

1) 公司领导评价（权重10%）其中，董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。

集团绩效考核管理办法

集团绩效考核管理办法关键信息项1、考核目的2、考核原则3、考核对象4、考核周期5、考核内容6、考核标准7、考核流程8、绩效结果应用9、绩效申诉10、监督与管理11 考核目的为了建立科学、有效的集团绩效考核体系，充分调动员工的积极性和创造性，提高工作效率和质量，实现集团的战略目标，特制定本办法。

111 通过绩效考核，客观评价员工的工作表现和业绩，为员工的薪酬调整、晋升、奖励、培训等提供依据。

112 发现员工工作中的问题和不足，为员工提供改进和发展的机会，促进员工个人能力的提升和职业发展。

113 加强集团内部的沟通与协作，促进团队建设和企业文化的建设。

12 考核原则121 公平、公正、公开原则考核标准明确、客观，考核过程透明，考核结果公开，确保员工对考核结果的认可和信任。

122 定量与定性相结合原则考核内容既包括可量化的工作指标，也包括难以量化的工作表现和能力素质等方面，综合评价员工的工作绩效。

123 多角度考核原则采用上级评价、同级评价、下级评价、自我评价等多种方式，全面、客观地评价员工的工作绩效。

124 激励性原则考核结果与员工的薪酬、晋升、奖励等挂钩，充分发挥考核的激励作用，激发员工的工作积极性和创造力。

13 考核对象本办法适用于集团总部及各子公司的全体员工。

14 考核周期141 月度考核每月进行一次，主要考核员工的月度工作任务完成情况和工作表现。

142 季度考核每季度进行一次，重点考核员工的季度工作业绩和能力素质提升情况。

143 年度考核每年进行一次，综合考核员工的全年工作绩效、工作能力、工作态度等方面，作为员工年度薪酬调整、晋升、奖励等的重要依据。

15 考核内容151 工作业绩根据员工所在岗位的工作职责和工作目标，考核员工的工作任务完成情况、工作质量、工作效率等方面的表现。

152 工作能力考核员工的专业知识、技能水平、沟通能力、团队协作能力、创新能力等方面的能力素质。

153 工作态度考核员工的工作责任心、敬业精神、工作积极性、纪律性等方面的工作态度。

集团公司子公司业绩考核管理规定

集团公司子公司业绩考核管理规定目的本规定旨在确保集团公司子公司的业绩考核进行规范和有效，以促进公司整体业绩的提升。

适用范围本规定适用于集团公司旗下的所有子公司。

考核标准1. 子公司的业绩将按照以下指标进行考核：- 营业收入- 净利润- 销售数量- 客户满意度- 产品质量- 资源利用效率- 企业创新能力- 其他与业务相关的指标2. 考核标准将根据不同子公司的业务性质和行业特点进行调整和细化，以确保公平、合理和可比性。

考核周期1. 考核周期将按照集团公司的要求进行安排，一般为年度考核。

2. 部分关键指标可以进行季度或半年度的跟踪考核，以及年度综合评定。

考核流程1. 集团公司将在考核周期开始前，向子公司提供明确的考核指标和要求，并进行培训和解读。

2. 子公司应按照集团公司要求，编制相关的业绩考核报告和统计数据，并按时上报。

3. 集团公司将组织专业人员对子公司的业绩报告和统计数据进行审核和评估。

4. 考核结果将通过集团公司内部通知或公告的方式进行通知，并与子公司进行反馈和讨论。

奖惩措施1. 子公司根据考核结果将获得相应的奖励或惩罚。

2. 奖励可以包括但不限于：- 奖金或绩效奖励- 荣誉称号- 提升机会3. 惩罚可以包括但不限于：- 资金调配的限制- 岗位调整或降级- 奖励机会的减少保密与解释权2. 集团公司对本规定享有最终解释权，并有权根据实际情况进行调整和修订。

以上为集团公司子公司业绩考核管理规定，自{规定生效日期}起正式执行。

集团对子公司考核管理制度

第一章总则第一条为确保集团整体战略目标的实现，加强对子公司的管理和监督，提高子公司经营效益，特制定本考核管理制度。

第二条本制度适用于集团下属所有子公司，包括但不限于分公司、控股公司、参股公司等。

第三条本制度旨在通过科学、合理的考核体系，激发子公司活力，提高子公司经营管理水平，促进集团整体业绩的提升。

第二章考核原则第四条公平公正原则：考核过程公开透明，确保考核结果的公正性。

第五条综合评价原则：考核内容全面，综合评价子公司在经营管理、财务状况、风险控制等方面的表现。

第六条动态调整原则：根据市场环境、集团战略需求等因素，适时调整考核指标和权重。

第三章考核指标体系第七条考核指标分为定量指标和定性指标两大类。

第八条定量指标包括：1. 营业收入增长率；2. 利润总额增长率；3. 资产回报率；4. 成本控制率；5. 市场占有率；6. 员工满意度；7. 风险控制指标。

第九条定性指标包括：1. 子公司战略执行情况；2. 经营管理创新；3. 人才队伍建设；4. 企业文化建设；5. 社会责任履行。

第四章考核程序第十条考核工作由集团总部负责组织实施。

第十一条考核周期为一年，每个考核周期结束后，由子公司向集团总部提交年度考核报告。

第十二条集团总部对子公司提交的考核报告进行审核，并对子公司进行现场或远程考核。

第十三条考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

第五章考核结果运用第十四条考核结果作为子公司领导班子评价、薪酬分配、干部任免的重要依据。

第十五条对考核结果为优秀的子公司，集团总部将给予表彰和奖励；对考核结果不合格的子公司，集团总部将进行约谈，并采取相应措施。

第六章附则第十六条本制度由集团总部负责解释。

第十七条本制度自发布之日起施行。

第十八条本制度未尽事宜，按国家相关法律法规和集团相关规定执行。

集团公司子公司绩效考核管理办法

集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。

一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。

领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。

考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。

2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。

（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。

（三）考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。

2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。

3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0.1，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1，其余子公司的系数为本季度平均系数。

集团公司子公司绩效考核管理办法

一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。

领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。

考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。

三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。

2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。

（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。

（三）考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。

2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。

3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上，其余子公司的系数为本季度平均系数。

国有企业集团公司子企业绩效考核方案

国有企业集团公司子企业绩效考核方案背景国有企业集团公司在推进改革和发展过程中，需要通过科学合理的绩效考核方案来提升子企业的运营效果和管理水平，促进企业的持续发展。

本文档旨在制定一套国有企业集团公司子企业绩效考核方案，以确保各子企业能够按照集团公司的要求，持续提高工作业绩和经营水平。

目标本方案旨在建立一套科学、公平、客观的绩效考核体系，以推动子企业的经营管理水平和工作业绩提升，确保国有企业集团公司整体发展目标的实现。

考核指标根据国有企业集团公司的发展目标和各子企业的特点，我们将制定以下考核指标：1. 经济效益指标：包括营业收入、利润、资产收益率等指标，用于评估子企业的盈利能力和资产利用效率。

2. 经营管理指标：包括成本控制、资金运作、质量管理等指标，用于评估子企业的经营管理水平和效率。

3. 员工绩效指标：包括员工工作质量、创新能力、团队合作等指标，用于评估员工在工作中所展现的能力和贡献。

4. 社会责任指标：包括环境保护、公益事业、社会形象等指标，用于评估子企业对社会责任的履行情况。

考核流程1. 制定计划：每年初由国有企业集团公司总部制定考核计划，并明确考核指标、权重和评分标准。

2. 考核执行：每个子企业按照考核计划执行考核方案，收集相关数据和资料，进行绩效自评和部门间互评。

3. 考核评估：国有企业集团公司总部对各子企业的绩效进行评估，将考核数据纳入绩效评估体系中。

4. 反馈和沟通：国有企业集团公司总部对各子企业的绩效评估结果进行反馈和沟通，强调优势和不足，指导改进措施。

5. 激励和奖惩：按照考核结果，对绩效优秀的子企业和个人进行激励和奖励；对绩效不达标的子企业和个人进行考核奖惩。

考核权重根据考核指标的重要性和实际情况，我们将确定以下考核权重：- 经济效益指标：40%- 经营管理指标：30%- 员工绩效指标：20%- 社会责任指标：10%结论通过制定科学合理的绩效考核方案，国有企业集团公司子企业能够更加明确目标，提升工作动力，改进工作方式，加强内部管理和外部沟通，实现持续发展。

集团公司子公司绩效核算管理规定

集团公司子公司绩效核算管理规定目标本文档旨在建立和规范集团公司子公司的绩效核算管理，以确保子公司的运营和发展与集团整体目标一致。

绩效核算原则1. 绩效核算应遵循公平、客观、科学、可比的原则，确保对各子公司进行公正评价和比较。

2. 绩效指标应与子公司的业务战略、目标和任务相对应，体现绩效的全面性和多维度性。

3. 绩效核算应充分考虑各子公司所处行业的特点和发展阶段，合理设定指标，不偏颇地评估子公司的业绩。

4. 绩效核算应及时、准确地收集和分析各子公司的数据，确保核算结果的可靠性和及时性。

绩效指标体系1. 利润指标：包括净利润、销售利润率等，反映子公司的经营盈利能力。

2. 资产指标：包括总资产、净资产收益率等，反映子公司的资产运营效率和资本回报能力。

3. 市场指标：包括市场份额、市场增长率等，反映子公司在市场竞争中的地位和发展潜力。

4. 成本指标：包括人力成本比例、物料成本控制等，反映子公司的成本管理水平和效益。

5. 客户指标：包括客户满意度、客户忠诚度等，反映子公司在客户关系管理方面的表现。

绩效核算流程1. 设定目标：集团公司根据战略规划和子公司经营情况，确定子公司绩效目标。

2. 指标设定：根据子公司业务特点和目标，制定具体的绩效指标及权重。

3. 数据收集：各子公司按时提供经营数据和绩效指标数据。

4. 数据分析：采用科学的方法对数据进行分析和比较，得出绩效评价结果。

5. 绩效评价：根据评价结果，对各子公司进行绩效评价和排名。

6. 绩效反馈：将绩效评价结果反馈给各子公司，促进其改进建议和措施的落实。

7. 绩效改进：各子公司根据绩效评价结果，提出改进措施并执行，不断提升运营绩效。

绩效核算责任1. 集团公司：负责制定绩效核算管理规定，并监督各子公司的绩效核算落实。

2. 子公司：负责按要求提供经营数据和绩效指标数据，积极参与绩效核算活动。

生效和修订本文档自批准之日起生效。

如需修订，须经集团公司批准并通知各子公司。

【集团公司对子公司考核】集团公司对子公司绩效考核体系

【集团公司对子公司考核】集团公司对子公司绩效考核体系集团公司对子公司绩效考核体系集团下属财务公司关键绩效考核指标库集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“量身定做”，同时nH集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。

这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：1.在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。

2.原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。

3.对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。

4.集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

5.集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。

根据nH集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求，nH集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1.服务于集团战略。

根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。

2.实现“三赢”。

（1）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（2）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（3）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。

子公司经营班子绩效考核管理办法

３、子公司经营班子绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条为切实维护唐山曹妃甸发展投资集团有限公司(以下简称集团)依法享有的股东权益,落实集团资产保值增值经营责任，提高子公司管理水平和经营效益，建立有效的子公司经营管理班子激励、约束机制,结合各级国有资产管理部门有关企业经营业绩考核方面的规定和集团的实际情况,制定本办法。

第二条本办法适用于集团对子公司经营管理班子的绩效考核。

适用本办法的子公司，指集团依法以独资或合资方式设立并拥有控制权的有限责任公司或股份有限公司,包括:全资子公司,指集团独资设立的公司.控股子公司，指集团投资，并具有下列情形之一的子公司：绝对控股,指集团在该子公司中持股比例超过5０%；相对控股,指集团在该子公司中持股比例虽然不超过５0%，但可以决定该子公司半数以上董事会成员,或者能够通过协议或其他形式对该子公司具有实际控制权。

第三条子公司经营班子成员包括集团任命的子公司的总经理、副总经理及财务总监等。

第四条子公司经营班子绩效考核工作遵循以下原则:(一)按照国有资产保值增值和股东价值最大化以及可持续发展的要求，依法考核子公司经营管理班子经营业绩。

ﻫ（二)按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务的不同内容等特点，实事求是,公开公正，趋同化和差异化相结合科学的设定绩效考核经济指标体系。

（三)按照权责利相统一的要求，建立子公司经营管理班子经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。

(四）按照全面落实经营目标的要求,推动子公司建立健全全员绩效考核体系,增强企业管控力和执行力,确保国有资产保值增值责任层层落实。

第二章管理机构和形式第五条集团设绩效考核小组为子公司经营班子绩效考核的管理机构,行使以下职权:(一)负责子公司经营业绩绩效考核指标体系的设定；（二)负责子公司经营业绩考核指标目标值的确定;（三）负责子公司经营管理班子绩效考核与奖惩.绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构,由集团班子成员、各职能部室部负责人组成。

集团公司子公司绩效考核标准设定

集团公司子公司绩效考核标准设定1. 目的本文档旨在为集团公司子公司设定一套全面、客观、公正的绩效考核标准，以确保子公司达到集团公司的战略目标和业务要求，并促进其持续发展和绩效提升。

2. 适用范围本绩效考核标准适用于集团公司旗下所有子公司的经营管理及员工绩效评估。

3. 绩效考核指标本标准将采用以下几个方面的指标来全面评估子公司的绩效：3.1 业务指标- 营业收入增长率：上一年度营业收入增长额与上上一年度营业收入总额的比率。

- 利润率：净利润与营业收入的比率。

- 市场占有率：公司在目标市场的份额。

- 产品/服务质量：客户满意度调查结果、服务质量评价等。

3.2 管理指标- 内部管理效率：内部流程优化程度、员工工作效率等。

- 风险管理：风险事故发生次数、风险控制能力等。

- 人力资源管理：员工满意度调查、人才流失率、培训与发展等。

3.3 发展指标- 研发投入：研发费用占营业收入的比率。

- 新产品/新技术开发：新产品上市数量、技术创新程度等。

- 战略性项目完成情况：如并购、市场拓展、国际化等。

3.4 财务指标- 资产负债率：负债总额与资产总额的比率。

- 现金流量：经营活动现金流量净额与营业收入的比率。

- 投资回报率：净利润与投资总额的比率。

4. 权重分配根据子公司的业务特点和发展阶段，对以上指标进行权重分配，具体分配比例可根据实际情况调整。

5. 绩效考核流程1. 子公司制定年度经营计划，明确绩效目标。

2. 集团公司对子公司的绩效目标进行审查，确定考核指标及权重。

3. 子公司开展日常经营管理，按月/季度进行自我评估。

4. 集团公司定期对子公司进行现场或非现场检查，评估绩效达成情况。

5. 集团公司汇总评估结果，与子公司进行沟通反馈。

6. 子公司根据绩效评估结果进行改进和调整，以提高绩效。

6. 绩效考核结果应用1. 绩效优秀的子公司可获得奖励、晋升等激励措施。

2. 绩效不佳的子公司需进行改进，否则将面临处罚、调整等措施。

子公司绩效考核管理办法

子公司绩效考核管理办法1 目的为了使子公司成为公司整体战略指引下的产业化发展平台，提高企业经济效益，完善集团管控机制，特制定了子公司绩效考核管理办法。

2 绩效指标体系绩效指标体系由核心指标和监控指标组成。

核心指标是战略收益指标，包括业务指标和管理能力评价指标。

业务指标重点评价子公司当期盈利、持续盈利能力及运营效率，包括利润完成率、销售收入增长率、总资产收益率增长率、应收账款综合考核、存货周转率和新产品、新市场销售收入。

管理能力评价指标通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况，包括公司领导评价和具有职能管理的部门对子公司综合管理评价。

监控指标是战略风险控制指标，由各相关职能部门分别监控下属单位。

3 原则绩效考核实事求是、公开公正，依据目标管理原则，落实经营责任制。

考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。

子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。

4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。

5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。

绩效考核以自然年度为一个考核周期。

公司采用扣分制来监控重大经营风险事项，包括安全、质量、财务纪律等方面。

各项监控指标累计扣分不得超过30分，具体指标的数量和内容根据当年重点工作需要设定。

主要监控指标包括产品质量、设备事故、安全事故和违反财务纪律、纪检纪律及造成重大损失或负面影响的事项。

发展规划部负责对监控指标进行考核。

考核记分原则上采用百分制，针对工作特别出色的单位，可以给予超优（出色）的认可，绩效分数可达120分。

具体计分办法按照附件《下属单位、公司绩效考核计分办法》执行。

年度绩效考核综合得分包括业务指标得分、管理能力评价指标得分和监控指标扣分。

业务指标得分根据实际完成情况计算，管理能力评价指标得分按照设定的得分标准计算，监控指标得分按照扣分标准计算。