企业战略方案战略方案决定成败
企业战略规划
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战略决定成败
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------战略决定成败第一部分：引言细节主义“缓期执行”细节主义为什么流行现在有一种很流行的观点，叫细节决定成败。
这种观点很有市场，因为它迎合了一种时尚的需要。
它的产生有着深刻的时代背景。
一个时期以来，中国社会一些企业、一些人有些浮躁，总想一夜暴发。
特别是一些刚走出校门的大学生，很着急，急于把花掉的学费尽快挣回来，急于孝敬父母，急于找女朋友，急于结婚，买房，买车，急于出国旅行，周游世界，急于当sohoo一族，但是这一切都需要钱，因此他们总是急于发大财，没有耐心老老实实地做好一件事情，干好一份工作。
一些“有志于”投身娱乐界、文化艺术界、学术界、咨询策划界等等的年轻人，则急于炒作成名，梦想一炮走红，一步登天，迅速成名成家。
于是，中学还没毕业的“少年作家”、“少女作家”，刚刚考上大学的“哈佛女孩”，以貌取人的“美女作家”、“美男作家”、“美女编辑”，奋不顾身的“妓女作家”、“下半身写作者”等等层出不穷，名人官司此起彼伏，吆喝声、叫卖声、吵架声甚嚣尘上。
急功近利，沉不下心来踏踏实实地苦读寒窗，苦练内功，积蓄力量。
因此，细节主义应运而生，一下子就流行开了。
它对急功近利的浮躁风气当头棒喝，倡导沉下心来做事，踏踏实实工作，把工作做细，做到位。
客观地说，这种观点在抑制时下那种浮躁情绪，倡导务实作风方面也的确有它的积极的作用。
从这个意义上讲，细节主义的产生具有某种客观的必然性和现实意义。
老板们喜欢细节主义细节主义很受老1 / 18板们的欢迎——哪个老板不希望员工踏踏实实工作呢？很多老板都将细节主义的书不惜重金成千上万册地买回去人手一册地发给员工们去读，当作员工“洗脑”的培训教材。
LoalhoST 老板们认为，战略是老板的事，细节是员工的事，员工就应该在细节上下功夫。
企业战略制定有什么方法
企业战略制定有什么方法企业战略的制定是很重要的，现在制定企业战略有什么方法呢?制定企业战略应该怎么做才好?小编为你带来了“企业战略制定好方法”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业战略制定方法与实践战略分析的常用工具通常可以分为以下四类：PEST(宏观环境分析)、SWOT(行业环境分析)、五力模型(行业环境分析)、价值链(企业分析)。
(1)PEST：分别从Political(政治)、Economic(经济)、Social(社会)、Technological(技术)四个要素去观察宏观环境，确定大方向是否正确。
吴文忠老师认为不赚钱、没有市场、违法、没有技术门槛的事情不能做。
所以社会文化就成了其中最重要的因素，在大环境下谁来引领市场消费，这需要对行业环境进行深刻的分析，如果忽略了市场就没有发挥的舞台，前期调研市场需求很有必要。
(2)SWOT：是一种企业战略分析方法，是一种思维方式，根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
劣势分析不够是成败的关键，弱点分析透彻准确后，可想办法使劣势最下化，规避风险。
企业一把手在进行SWOT分析的时候，切忌轻描淡写，一定要沉下心来深究，经过大量的思考去总结、凝练、归纳。
(3)五力模型：从市场的角度对供应商、潜在的进入者、客户、替代产品、行业内的竞争者五个因素进行深入客观的分析。
其中供应商是决定供应商力量大小的主要因素、潜在的进入者是决定进入壁垒强弱的主要因素、客户是决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力、替代产品是决定替代威胁性的主要因素、行业内的竞争者是决定行业内部竞争程度的主要因素。
分析过程中，往往会产生误判，因此一定要客观的分析。
(4)价值链：价值链分析在实践过程中尤为重要，如何提高经营额和市场份额，如何进行市场细分?就需要对价值进行定位，选择价值是为了解决市场需求，分析产品的利益价值。
了解多方位信息后，整理有效信息，根据企业自身能力从而选择目标。
战略与战术的关系
战略与战术的关系上⼀章我们探讨了企业战略对于企业经营和发展的重要性，以及企业战略的⼀些基本概念，但光有企业战略不能构成战略体系，没有执⾏的环节就不能真正推动企业进步。
所以，我们这样来理解：企业的战术是指围绕企业的整体战略，企业各领域、各部门根据⾃⾝情况，为达成阶段性⽬标⽽制定的⼀系列分⽬标、施策和计划。
那么，企业的战略和战术有什么样的关联呢？它们之间存在有必然的逻辑关系，也必须要有逻辑关系！它就表现为：战略决定战术，战术决定成败！1、战略决定战术企业战略明确了企业在近期、中期参与市场竞争的策略与⽬标，是企业经营活动的总纲；企业中销售、采购、开发、品质等各个⽅⾯都必须围绕企业的整体战略来展开⼯作，制定各⾃的分⽬标和达成策略，也即我们所谓的“战术”。
战略决定战术具体表现在以下⼏个⽅⾯：第⼀，企业的⼯作重⼼服从于企业战略。
既然企业战略清理出了近期、中期企业发展的⽅向和⽬标，因此，企业各个⽅⾯的⼯作重⼼都应该转移到这条经营主线上来，各个部门及其负责⼈所抓⼯作的重点，都应该是围绕企业的整体战略。
第⼆，各部门⼯作导向和策略服从于企业战略。
在企业战略的总体⽅针指导下，企业各部门的⼯作导向、策略等也应该做相应的调整，以取得企业战略的最⼤效果。
这就好⽐是⼒学中的原理，我们想要取得最⼤的“合⼒”，就必须使各个“分⼒”朝着⼀个共同的⽅向。
换句话讲就是：企业各部门的⼯作策略是什么？判断某些事情该做还是不该做？它们的“根”就是企业战略。
第三，各部门阶段性⽬标服从于企业战略。
企业战略绝不是⼏句空洞的话，它是具有明确数值化⽬标的⼀整套体系，这些⽬标都将分阶段地下达到相应的承担部门，通过各个部门的分⽬标的完成来保证企业整体战略⽬标的实现。
第四，企业的资源调配服从于企业战略。
光有好的战略，没有资源上的保证，肯定是不能达成战略⽬标的！所以我们前⾯也谈过“企业战略要量⼒⽽⾏”；此外，在资源的调配上也应该根据企业的整体战略⽽有所侧重，以保证在有限的资源的情况下，也能够保证企业战略的有效实施。
汪中玉战略方案决定高度执行决定成败
汪中玉战略方案决定高度执行决定成败LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】战略决定高度执行决定成败企业经营永远是市场经济的永恒话题，并且他没有标准答案，随着时间变迁而进步，也就是与时具进。
如何将改变企业现状，提升企业效益，是每一个企业家和投资者所面临的严峻问题。
在创业阶段可以是以创业者个人为主的英雄主义时代，在解决生存、温饱线的问题之后，企业家们又面临向更高经营层次——小康线迈进的考验。
这阶段市场竞争状况和企业经营发生巨大的变化，以个人魅力独当一面的传统的直线管理模式已不能适应竞争，团队经营模式开始大行其道。
战略和执行永远是企业发展的两个车轮，缺一不可、相辅相成。
战略决定高度。
来到一个新的企业，空降兵或经理人总是想大干一番、做一番轰轰烈烈的事业，基本上来讲，热情是好的，愿望也是好的。
但我觉得，有一个问题很重要，就是企业的战略定位。
在经理人来到新企业之间，就应该从老板的思想中阅读出来。
企业家的思想决定企业的未来发展高度，以及目前在行业中所处的位置和高度。
未来和现在的两个高度差，就是经理人的空间和实现自己才华的机会。
这是思想层面。
如何将老板思想翻译成企业的发展战略，需要经理人去做很多研究和探索。
不管是所谓的PEST和SWOT分析也好，还是市场调研也好，必须要摸清企业掌控的资源，把握企业的脉络，必将老板思想解读为企业战略层面的元素和行为。
战略有了思想，才会有高度，才会让企业走的更高、更远。
如果说战略是理论层面，那么执行就是实践层面的。
执行决定成败。
有了思想体系和战略政策，为执行提供了指南针，就有了目标和方针。
但不足以保证执行的效果。
战略是抽象的、执行是具象的，如何将抽象化具象、战略转为执行，需要弄清楚执行的四条准则和五大要点。
执行的四条准则：1、脑袋决定屁股准则——执行的策略性。
确定指导思想与战略，是良好执行的前提；用有准备的头脑会比用屁股决定脑袋方式去执行的人，更会凸现成效。
你如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点？
你如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点？细节决定成败这一观点早就根植人们心中，汪中求的《细节决定成败》一书中认为国内的企业好谈战略，战略很完美，但一到执行上，由于不追求细节上的完美，导致战略无法实现，最终失败，令人叹惜，如今这一数已被奉为经典。
正如人们平常所认为的细节确实关乎成败，可是我认为应该是在战略正确的前提下，才有细节决定成败，只有在一个合理的成功的战略指导下，细节决定成败才变的有意义，否则，如果是一个错误的战略，人们却在上面下了很大的功夫，无疑会离正确的道路越走越远。
只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。
如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，在细节上下的功夫越多，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的社会资源越多，危害也就越大。
中国企业的失败，绝大多数是战略失败引起的。
中国人做事，一但定下来做什么事之后，可以做的非常完美，比如奥运会，比如神六升空。
国内很多专家也批评我们空谈战略。
但实际情况是，国内的很多企业家连什么是战略都不知道。
一些企业家的战略就是决策前拍胸脯，决策过程拍脑袋，决策后拍屁股走人。
把自己假大空的豪言壮语当战略，把一些江湖术士的点子当成战略，其它这些连策略都不是。
对战略严重误解。
正确的战略可以创造奇迹。
一个正确的战略可以创造营销奇迹，可以在房地产、旅游业创造奇迹，一个正确的战略可以成就一个企业，甚至可以拯救一个城市。
比如我们在奥运会上取得的巨大成功。
奥运徽标的设计、奥运场馆的鸟巢设计等等，都是细节，这些细节确实很重要，但是光靠这些细节的精耕细作是否就可以解决2800亿资金的来源、2800亿资金投进去之后又如何收回并赚钱、巨额投资建成的庞大奥运场馆和记者村、奥运村等奥运设施的后续如何利用、怎样兑现中国奥委会对国际社会所做的承诺——要使北京奥运会成为“有史以来最伟大的一次奥运会’’，“为中国和世界体育留下一份独一无二的遗产”——以及解决北京绿化和沙漠、体现人文奥运、科技奥运、绿色奥运三大主题了呢？显然不足以。
什么决定成败
什么决定成败在理论界有两种观点：一种是“细节决定成败”，另一种是“战略决定成败”。
这两种观点争论不休。
为了便于分析，下面将“细节决定成败”的观点设为正方，将“战略决定成败”的观点设为反方，根据双方争论的观点，整理出自己的观点，供大家参考。
一、正方观点：“细节决定成败”“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。
”所以，大礼不辞小让，细节决定成败。
在中国，想做大事的人很多，但愿把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。
我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节、把小事做细。
否则，细节抓不好，就会走向失败。
案例：50亿分之一的氯霉素含量导致出口退货浙江某地用于出口的冻虾仁被欧洲一些商家退了货，并且要求索赔。
原因是欧洲当地检验部门从1000吨出口冻虾中查出了0.2克氯霉素，即氯霉素的含量只占总量的50亿分之一。
经过自查，环节出在加工上。
原来，剥虾仁要靠手工，一些员工因为手痒难耐，用含氯霉素的消毒水止痒，结果将氯霉素带入了冻虾仁中。
这起事件，引起不少业内人士的关注。
一则认为这是质量壁垒，50亿分之一的含量已经细微到极至了，也不一定会影响人体，只是欧洲国家对农产品的质量要求太苛刻了；二则认为是素质壁垒，主要是国内农业企业员工的素质不高造成的；三则认为这是技术壁垒，当地冻虾仁加工企业和政府有关质检部门的安全检测技术，落后于国际市场对食品质量的要求，根本检测不出这么细微的有毒物。
这50亿分之一的数据，表面上看起来是一次贸易中的正常失误，其实却隐含着深刻的教训——疏忽细节管理，砸坏优质品牌。
张瑞敏：“工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异。
”“海尔”凭借自己的实力挺进美国市场。
密斯·凡·德罗（20世纪世界四位最伟大的建筑师之一）：“魔鬼在细节”。
他反复强调的是，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。
战略决策的关键因素
战略决策的关键因素随着市场竞争的日益激烈，战略决策成为决定企业成败的关键因素。
在制定战略计划时需要考虑的因素非常多，因此正确地评估和处理战略决策的关键因素是企业成功的关键所在。
本文将从以下几个方面来探讨战略决策的关键因素。
1.核心竞争力核心竞争力是指企业与竞争对手相比相对优势的特定领域或技能。
一家企业的核心竞争力应该是其核心战略的重点，需要建立在企业长期的实践和经验积累的基础上。
在制定战略决策时，企业应该认真考虑其核心竞争力的优势，避免产生过度自信或过度依赖的情况。
2.市场分析市场分析是指通过收集和研究市场数据来评估产品或服务的潜在市场规模和需求。
这种数据可以包括消费者的人口统计学数据、竞争对手的市场份额以及市场趋势和消费者需求的变化等。
通过对这些数据进行分析，企业能够更准确地评估战略决策的风险和回报。
这也是决定产品上市时间和市场渗透率的关键因素。
3.团队能力一支高效的团队是战略决策中不可或缺的因素。
在制定战略计划之前，企业需要评估其团队成员的能力和熟练程度，确定团队成员在实现目标方面的角色和职责，并确保他们在实现过程中得到适当的支持和培训。
这样可以保证企业在实施战略决策时无往不利。
4.经济环境在进行战略决策时，企业还应该考虑到当前的经济环境、政策情况和行业趋势等外部因素。
这些环境因素可能会对战略决策的实施产生一定的影响，因此，在制定计划时应该充分考虑这些因素。
5.资源优化资源是企业实施战略计划的重要资本。
包括人力资源、财务资源、技术资源和物流资源等。
有了资源的支持，企业才能够更加自信地制定计划和决策，没有充足的资源支持，企业难以在市场竞争中立于不败之地。
结论战略决策是企业成功的关键所在，正确的决策需要企业认真评估战略决策的关键因素，包括核心竞争力、市场分析、团队能力、经济环境和资源优化等。
企业通过有效的战略规划和实施，有望在市场竞争中立于不败之地，获得成功和发展。
如何制定企业战略
如何制定企业战略企业战略是企业发展过程中最关键的一环。
它不仅是企业全面发展的重要前提，同时也是企业成功的关键所在。
因此，制定出一份详尽的企业战略显得尤为重要。
那么，如何制定一份合理可行的企业战略呢？本文将就此问题展开讨论。
一、明确企业目标与定位企业战略的制定必须经过企业目标和定位的明确。
企业目标和定位将有助于企业更好地找到和解决问题，将企业的战略定位和目标与竞争对手区分开来，找到自身的优势。
同时，它也是企业战略的制定基础。
二、全面分析环境与内在优势劣势企业的战略制定不单单是一种创造性工作，更是要遵循市场和环境的变化。
因此，制定企业战略要考虑到社会、经济、技术、政治和文化等各种影响因素。
此外，企业还需要分析自身的内在优势和劣势，找出其优势，并加以发展，同时也要根据劣势制定出相应的改进策略。
三、确定目标市场和客户在确定战略之前，企业必须要先确定目标市场和客户。
对于在某一特定领域有经验的企业和品牌来说，这个任务并不太困难。
但是，在新兴领域，尤其是互联网和新技术领域，企业需要更加努力地寻找更好的策略，更好地确定目标市场和客户。
四、确定竞争对手并了解市场竞争格局在制定企业战略时，必须要清楚地理解竞争对手是谁，及其市场份额。
如果企业不了解竞争对手的详细情况，也不知道自己在市场中处于的地位和竞争方式，那么在制定战略时就会难以下定决心。
五、确定企业战略的EBITDAEBITDA是企业各项经济指标的总和，其中包括企业的盈利、运营、资本及税务等，是企业战略制定的关键途径之一。
通过明确EBITDA，企业能够制定出一份更好的战略方案，提高营收和盈利能力。
同时，还可以更好地了解企业当前的经济状况，更好地决策和投资。
六、通过专业的管理来实施战略企业战略的制定很重要，但具体实施才是决定成败的关键。
企业应该建立专业的管理体系，通过管理体系来实施战略并实现企业目标。
将战略实施落到具体的人物、物品或地点上，从而确保企业履行战略的顺利进行。
集团公司发展战略规划(实战例范本)
Xx集团公司总体发展战略规划“技术决定企业成败，管理决定企业盈亏”。
作为企业高层管理者,应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩,全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理.通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2011年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。
第一章公司企业经营理念提炼一、企业使命为人类社会的可持续发展提供清洁安全、绿色环保的可再生能源，在太阳能热利用和其它新能源的开发利用方面孜孜以求,用科技温暖人民的生活.二、企业愿景（四个“一流”)做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的太阳能光热综合利用技术和产品的提供商.三、企业核心价值观诚信、团队、创新、感恩。
(信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长.）1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。
2、团队—-相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益.3、创新-—解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异;既要能他人所不能、更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好)，不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。
4、感恩-—相互敬重、相互爱护;司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家；实现自我价值的同时--赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。
四、企业精神（执行力文化）执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！五、市场拓展理念（五“高"）高技术保质量，高质量保信誉,高信誉创市场,高价值促发展，高素质做保障.六、服务理念以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值,一切为了顾客满意。
如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点
你如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点？姓名：谢奎班级：纺织1301 学号：1090113130对于如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的问题，我个人的见解是一个是宏观一个是微观的，两者相互联系，密不可分，又相辅相成。
看似毫无关联的两个论题其实有着千丝万缕的联系。
首先我想论述“战略决定成败”这一命题，我们可以把它看作一个大方向，在企业面临一个发展问题时我们制定一个战略，这是一个未来要执行的方向，有时错误的战略会让企业万劫不复，有时正确的战略则会使企业起死回生，不可谓不重要。
当我们制定战略时要考虑经营范围，资源配置，竞争优势等等的问题，一个正确的战略的制定是相当不容易的，举个例子，一汽落马老总徐建一，在接手了一汽这个“烂摊子”时一汽已经让出了我国汽车业“老大”的宝座，为了振兴一汽，他推动了红旗高端品牌的复兴，力图把红旗打造成中国自主品牌高端轿车的标杆，但是在巨额投入之后，首款面向大众的车型红旗H7去年仅销售2708辆，曾经风靡一时的夏利，在被一汽并购后，连连亏损，被市场冠以“亏损王”之名。
徐建一战略的错误不光没有振兴一汽，反而将老一辈努力的成果葬送。
这就是一个正确的战略的意义和重要性。
有关“细节决定成败”这一命题，我认为这是战略制定中与制定后施行所要顾及到的。
正如前文提到的当我们制定战略时要考虑经营范围，资源配置，竞争优势等等的问题，这些就是战略制定时要注意的细节，而在执行战略时所要注意的细节则更加重要。
有关细节的重要性，举个例子，罗斯柴尔德在欧洲反法联盟和拿破仑战斗焦灼时得到英国军官传回来的消息，拿破仑的军队将战败，由于当时信息专递的速度缓慢，他买通英国军官这一细节使他得到了千万倍的回报，先是狂抛反法联盟的股票，带领市场节奏，然后在疯狂的低价收购反法联盟的股票，获益过千万。
这就是细节的重要性，帮助决策者更好地完成战略。
当一个战略被制定后，有关的细节也应当被注意。
例如，企业制定了战略要和外国企业合并，可以解决企业的燃眉之急，这时就要谈判利益划分。
战略方针
战略方针
法则一：战略前瞻-----以战略管理赢得企业的未来
①战略决定企业的兴衰成败
②企业发展源于有效的战略管理
③战略管理要因势而为
法则二：全球化视野----用全球化思维全方位思考企业的发展方向
①直面全球化的挑战
②勇敢走进国际经营的大市场
③在国际并购浪潮中壮大自己
④善于建立国际战略联盟
法则三：凝聚内核----博弈市场，培养核心竞争力
①以核心竞争力形成企业的竞争优势
②培养核心竞争力，立于不败之地
法则四：人才管理----是人才为企业的第一资源
①识才用才：企业的活力源泉
②独具慧眼：识才的睿智
③不择手段：择才的慧
法则五：立体扩张----以资本运营促进企业超速成长
法则六：借势运筹----现代企业的超常发展之路
法则七：风险投机----以睿智的眼光果断的行动抓住机遇的手膀
法则八：谨慎“多元化”----多元化还是专业化：因“企”而异
法则九：适度规模----讲求规模，但需警惕规模陷阱
法则十：创新制胜----把技术创新作为企业的第一要务
法则十一：诚信至上----视信用为企业生存与发展的生命线法则十二：文化立企----将企业文化建设作为企业长寿的基础。
战略决定成败--细节主义缓期执行
第一讲赚钱为何愈来愈难在中国，很多以前绚烂一时的公司家经营的公司在目前已经是寸步难行，有些公司甚至濒临破产；很多公司固然经过多年经营，但总也长不大。
这些现象成为长久困扰公司家和经济学家的问题，他们从不同的角度试图论证这些问题，并给出了很多解决方案。
本课程将从战略层面上，也就是从根本上提出解决这种问题的方法。
暴利时代及其终结在改革开放早期，中国公司以前经历了一个高利润期间，但是与过去对比，目前中国公司获取利润却愈来愈难。
（一）中国公司的暴利时代在改革开放之初，中国公司的暴利时代拥有三大特色：1.新旧体系交替形成真空地带改革开放标记着中国社会由计划经济时代进入市场经济社会，在这个过程中旧的体系被打破，新的体系还没有完美，所以形成了一个真空地带，为公司家的操作供给了无穷的空间，进而使得公司能够很简单就获取大批超额利润。
2.存在一个人材无竞争领域在改革开放早期，一批以待业青年等为主体特色的敢吃螃蟹者投身到经济大潮中去，他们固然没有超常的胆魄和远见的高见，但因为他们没有更好的工作，经商成为逼不得已的选择。
而社会精英阶层，如公事人员、专家教授、国营单位员工又不屑与商人为伍，所以这些参加到商业竞争中的人在经济领域几乎没有竞争敌手，所以简单盈余。
3.市场存在巨大的空白那时我国处于欠缺经济时代，市场上什么商品都缺，欠缺经济造成了巨大的市场需求，只需有产品就不愁卖不出去。
比如三株口服液一年的销售额为 80 个亿，“言神”喉宝液、 505 神工元气袋、太阳神、巨人脑黄金等这种产品都不怕没有市场。
以上三个特色共同构成了暴利时代，在那样的时代，公司家们根本不需要具备超常胆魄、远见高见，都能很简单获取超额利润，并在特别短的时间里使公司快速成长。
（二）暴利时代的终结但暴利时代不行能永久存在， 1993 年的公民经济宏观调控标记着暴利时代的终结。
1.体系真空地带不复存在跟着改革开放的深入，新的体系渐渐规范和完美，不再存在体系的真空地带，利用体系的空白牟取超额利润的条件丧失了。
战略决定成败,而不是细节
战略决定成败，而不是细节！尊敬的朋友：为什么有些企业总是能够赢过竞争对手？为什么有些企业总是能够维持成功于不坠？究竟什么才是企业真正有效的生存方法？什么才是保持企业永续经营的不二法门？自从有经理人以来，这些问题就一直令他们困惑。
其实，从96年共好成立，九年间我一直在思考这些问题，随着公司发展，在业界也混得一些虚名，然生存战略日趋成为我思考的头等大事。
九年中，我见证过一些兴衰，拜读过一些大作，聆听过一些课程，有日进百万的感受，也有月亏数百万的体验，有引进超一流人才的欣慰，也有分公司总经理携款失踪的无奈……从中我悟出一个道理：衡量企业成败的标准不是强、大，而是生存。
生存不是属于那些最能适应目前环境的企业，而是属于那些最能够适应变化的环境的企业。
在今天这个飞速变化的时代，一个企业如果不具备针对变化作出快速反应的能力，就无法生存。
中国企业当前需要的不是如何从优秀到卓越，不是如何卓越下去，而是需要解决怎样从零到生存，从生存到发展的问题。
现在有一种观点很流行，叫细节决定成败。
客观地说，这种观点在抑制时下那种浮躁情绪，倡导务实作风方面的确有它积极的作用。
但，流行的未必就是真理。
只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。
如果战略错误，细节越完美，执行力度越大，危害越大。
对于一般盲目行驶的帆船来说，任何来风都是逆风；对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节的改进都没有意义。
中国企业所犯最大最普遍的错误是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家，根本不知道这点，而一直在细节、执行上找原因。
当我们失败时，最大的可能是我们的战略错了，而不是我们的能力有问题或市场环境不好以及我们没有努力。
在战略问题得到解决之前，请细节“缓期执行”。
中国企业迫切需要来自实践的指导，而不是那些激昂慷慨的高谈阔论。
本次课程结束，你会处处体会到：战略决定成败，只要运用正确的方法，成功是很容易的事。
你会从形式中获得力量，用简单制约复杂。
战略决定成败(一)
战略决定成败(一)如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了。
而只有建立在企业未来战略竞争力基础上的力量，企业的资源、能力才能像原子弹一样，发挥其威力。
战略决定成败，赢在战略竞争。
一、战略的重要性企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。
它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围内的科学制定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。
更具体地讲，战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。
（一）战略的迫切性简要地透视一下本世纪以来的社会经济发展史，就可以清晰地发现战略管理产生的深刻的社会历史根源和经济发展对战略管理需求的迫切性。
此时的企业发展有如下特征：1、企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。
根据美国《福布斯》杂志的资料，早在1983年，世界上10个最大企业的年收入都在270亿美元以上。
这种超大规模的经济实力连世界上许多小国都望尘莫及。
在企业内，从总经理到作业线的班组长的管理层，已不是几个层级可以描述的。
在实际的管理跨度中，也是今非昔比，一个总经理往往要经营十几个事业部。
这些方面的变化使大企业的有效性和管理性变得相当重要。
2、企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高。
虽然没有足够的证据证明企业承担的社会责任大小与企业的经营有直接的——对应关系，但由于企业与社会的关系都遵循这样一个原则：如果企业拒绝为社会承担相应的社会责任，那么社会就会通过法律或行政手段来迫使企业这么做。
企业经营成败的关键因素的看法
企业经营成败的关键因素的看法一、引言企业经营成败的关键因素是一个复杂的问题，涉及到众多方面的因素。
本文将从市场环境、战略规划、组织管理、财务管理等方面探讨企业经营成败的关键因素。
二、市场环境1. 宏观经济环境：宏观经济环境对企业经营具有重要影响，包括国家政策、利率水平、通货膨胀率等。
2. 行业竞争：行业竞争激烈会对企业带来价格战，降低利润等不利影响。
3. 消费者需求：消费者需求是企业生存和发展的基础。
了解消费者需求并能够满足其需求是企业成功的重要保障。
三、战略规划1. 产品定位：产品定位决定了企业在市场中的地位和竞争优势。
2. 市场开拓：开拓新市场可以扩大企业规模，提高收益。
同时也需要考虑市场风险和投入产出比。
3. 品牌建设：品牌建设是提升企业知名度和美誉度的重要手段。
四、组织管理1. 人力资源：企业的人力资源是其最重要的资产。
招聘、培训和激励员工是成功企业的关键。
2. 组织架构：合理的组织架构可以提高企业效率和协作性。
3. 决策机制：决策机制决定了企业的灵活性和快速反应能力。
五、财务管理1. 资金流动：资金流动是企业生存和发展的基础。
合理规划现金流可以避免企业资金短缺。
2. 成本控制：成本控制是提高企业盈利能力的重要手段。
3. 财务报表分析：财务报表分析可以帮助企业了解自身财务状况，及时调整经营策略。
六、结语以上仅为几个方面的关键因素，实际上还有很多其他因素会影响企业经营成败。
但无论哪个方面，都需要具备正确的态度和方法，不断学习和改进，才能在竞争中立于不败之地。
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★★★文档资源★★★如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了。
而只有建立在企业未来战略竞争力基础上的力量，企业的资源、能力才能像原子弹一样，发挥其威力。
战略决定成败，赢在战略竞争。
一、战略的重要性企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。
它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围内的科学制定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。
更具体地讲，战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。
（一）战略的迫切性简要地透视一下本世纪以来的社会经济发展史，就可以清晰地发现战略管理产生的深刻的社会历史根源和经济发展对战略管理需求的迫切性。
此时的企业发展有如下特征：1、企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。
根据美国《福布斯》杂志的资料，早在1983年，世界上10个最大企业的年收入都在270亿美元以上。
这种超大规模的经济实力连世界上许多小国都望尘莫及。
在企业内，从总经理到作业线的班组长的管理层，已不是几个层级可以描述的。
在实际的管理跨度中，也是今非昔比，一个总经理往往要经营十几个事业部。
这些方面的变化使大企业的有效性和管理性变得相当重要。
2、企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高。
虽然没有足够的证据证明企业承担的社会责任大小与企业的经营有直接的——对应关系，但由于企业与社会的关系都遵循这样一个原则：如果企业拒绝为社会承担相应的社会责任，那么社会就会通过法律或行政手段来迫使企业这么做。
随着社会的不断进步，这种关系表现得更为显着。
因此，企业在考虑未来发展时，必须充分注意它的活动对社会产生怎样的正面与负面影响，否则，企业将为自己的行为承担责任。
3、企业发展已从一业为主向多元化经营发展。
为了避免或减少企业风险，获取规模经济或稳定收入，许多企业已在不同的行业寻找最佳发展机会。
在这种条件下，产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景，对产业不进行战略分析似乎是不可思议的事情。
4、企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。
所以，正是由于战略的迫切性，从而成为企业取胜的法宝。
（二）战略的重要性公司战略之所以重要是因为它要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题。
当一个组织在战略上出现了严重失误时，它可能要承担破产的后果。
如果一个组织制定并实施了适宜的战略，那么它将从中受益。
例如，20世纪90年代中期的情况就是IBM公司受到破产的威胁。
同样，惠普公司由于制定了切实可行的公司战略，从而显现出繁荣发展的气象。
这两个案例将被用来说明公司战略的一些本质特征以及它为何如此重要。
1、公司战略涉及到整个组织。
它包括业务的各个领域和各项功能，是通过把业务中各部分最好的实施方法有机结合起来而非简单相加而形成。
IBM公司获得了一些成功，但在做出设计整个组织的战略决策时却速度缓慢并充满了官僚主义。
而惠普公司在解决包括组织中的个人问题时总能表现出非正式、迅速和富有弹性的风格。
2、公司战略通常把公司某项业务的生存看做最低目标而把创造附加值作为最高目标。
在早期，IBM公司和惠普公司都关注创造财富，然后再由员工、高层管理者、股东和销售国政府来分享这些财富。
到了1993年，IBM公司能否生存却无法预料了。
3、公司战略包括组织所从事的各项活动。
1993年，IBM公司要生存就需要对其所从事的所有活动做一次彻底的重新评估，而不能忽视任何主要方面。
惠普公司能够继续投资并且拓宽所从事的业务领域，如涉足因特网。
4、公司战略指导组织和外界环境间不断变化的关系。
IBM公司面临的许多困难的根源是由于环境的飞速变革；惠普公司却能较好地适应外界环境。
5、公司战略是形成持续竞争优势的关键。
1990年，IBM公司已不能提供完全异于竞争对手的产品。
实际上，仅仅通过依靠IBM公司的声誉，它就能够以高于竞争者的价格出售实质上相同的产品。
对比一下，惠普公司的一些产品拥有卓越的质量而富于竞争力的价格。
战略仅仅适宜是不够的，关键是优于竞争对手的战略。
6、公司战略对于增值是至关重要的。
而不是只有销售额、盈利能力、市场份额、股份收益率或其他类似的指标。
从1991年到1993年，IBM公司出现了贬值，而惠普公司却一直持续增值。
最后，经过详细的分析发现IBM公司犯了许多战略性错误。
多数评论家争辩说这可以用来说明公司战略的重要性。
即使成功的公司也会遇到难以解决的战略性问题。
公司战略可能包括意见不一和模糊不清的目标。
例如，惠普公司的公司战略追求增加市场份额的目标可能与给股东分红的目标相矛盾。
不像那些描述成功的功能性指标——我们的品牌占有率达到了吗？生产目标实现了吗？员工离职率降低了吗？公司战略处理的是那些复杂、模糊的以及不能简单概括的重要问题。
二、日本企业的奇迹近现代社会里，一个企业能否成功，从某种意义上讲，就是看其能否灵活运用战略管理将各种资源变成社会所需要的产品和服务。
第二次世界大站后，经过了30年的短短时间，日本这个原来相对落后、经济匮乏并饱受战争摧毁的岛国就创造了令世界震惊的经济奇迹。
于是各种关于日本经济发展经验的论着纷涌而出，它们讲之归结为日本企业的长期计划、TQC（全面质量管理）活动、终身雇佣制、企业价值观乃至日本的文化传统、民族意识等等，但这其中不容忽视的重要一点便是日本企业的管理模式——战略管理。
以日本汽车成功进入欧美市场为例。
人们往往惊叹于日本的小汽车长驱直入欧洲和美国市场，实际上日本汽车公司早就制定了在石油短缺的情况下的发展战略，同时尽量开发小型节油汽车。
而在20世纪60年代末，美国汽车工业的“三巨头”——通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司几乎是不约而同地作出集中生产体积大、耗油多的小汽车的决策。
然而在不久之后爆发的“石油危机”的侵袭下，这三家企业正在实施的战略计划被冲得支离破碎，根本应付不了市场的突变。
欧洲市场也是类似的情况。
此时，日本将早已研制好的轻型节油小汽车大量投放欧美市场，它们如鱼得水，一举攻占了欧洲和美国市场，并登上了世界小轿车市场霸主地位。
随后，日本企业又相继在家电、摩托车市等领域以优质低价的产品一举成功的战胜了欧美企业。
同样，人们曾对“石英技术誉满全球”的日本手表厂家的广告称赞不已。
实际上，钟表王国——瑞士早在20世纪60年代末就研制成功了世界上第一只电子石英表，但瑞士手表厂商曾认为这项技术发展前途渺茫，因此并未加以关注。
相反，敏感而精明的日本人经过多方面的市场、技术论证，认为这是个大有作为的手表新领域。
于是他们当机立断，充分利用已有的雄厚的电子技术实力，生产大量的电子石英表以投放国际市场。
仅用几年时间，日本手表就替代了钟表王国厂商的市场地位。
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2、执行人的岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、执行效果的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。
针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。
具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。
考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。
具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。
发挥战略竞争力的执行系统功能。
五、战略落地与企业运作有效结合1、聚焦战略的思维点企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。
路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。