红蜻蜓企业文化

红蜻蜓

公司简介——中国红蜻蜓集团是一家以鞋业为主、跨行业发展的全国无区域性集团。1995年3月成立以来，红蜻蜓秉着“从距离中寻求接近”的核心理念，大力实施“品牌开路，文化兴业”发展战略，将中国传统文化融入企业经营各环节，形成了鲜明特色的企业文化。红蜻蜓积极致力于中华鞋履文化的研究与应用，并连创三个全国第一：设立第一家鞋文化研究中心、创建第一家中华鞋文化展馆、编辑出版第一部《中国鞋履文化辞典》，被誉为引领中国鞋业进入“文化时代”的三大标志性事件。红蜻蜓稳健推进“绿草地”连锁专卖计划，现已建立了拥有近3000家销售终端的大型连锁专卖体系，市场占有率稳居同行前列。目前，“红蜻蜓”文化品牌和“绿草地”营销网络已成为其两大核心竞争力。红蜻蜓狠抓产品质量，打造服务品牌。红蜻蜓皮鞋先后荣获“中国鞋业质量龙头”、“全国首批免检产品”、“中国真皮名鞋”、“中国名牌产品”等称号。

以下从企业五要素对红蜻蜓进行分析：

道——价值观。

使命——创造新生活，回归大自然。

愿景——年轻的红蜻蜓，大家的红蜻蜓，永远的红蜻蜓。

核心理念——从距离寻求接

品牌理念——文化、亲和、自然。

天——企业环境。

1995年创业之初，红蜻蜓所面对的天与别人所面对的天毫无二样，甚至还要更恶劣：当时红蜻蜓一无厂房，二无品牌，三无稳定的市场份额，而在当时中国鞋业市场早已硝烟四起，单单温州就有4300多家鞋类企业。但八年后红蜻蜓能一跃而成为中国鞋业的领军企业，市场综合占有率和企业总体实力均位居同行前列，红蜻蜓荣登中国名牌金榜，绿草地铺遍全国城乡，形成红蜻蜓文化品牌和绿草地营销网络两大核心竞争力。纵观红蜻蜓的发展历程，我们不难看出，要归功于看好了天象，用好了天时，赢得了天下。用红蜻蜓自己的话来说：就是遵循自然法则、整合自然资源、寻求自然发展。

1995年正值鞋业品牌蜂涌而上，产品同质化日益严重之际。当时白手起家的红蜻蜓，如果按照传统的竞争模式，在产品、规模、利润上与同行赛跑，肯定很难在短时间内取胜。闯荡商海多年的创始人钱金波有着超前的战略思维和敏锐的市场眼光。他认为，面对强手如林、群雄混战的无序状态，红蜻蜓只有展开差异化竞争，别出心裁、独树一帜，方能错位竞争，致先者胜。于是他对市场情况进行细分：国内鞋类品牌风起云涌，竞争激烈，但大多还在数量、质量的层面进行竞争，商业气息浓厚，文化气息淡薄。可以说，与国外著名品牌相比，我们的质量并不差得太多，最主要的相差是在文化附加值上。尤其是温州，因为是中国市场经济比较早实行的地方，再加上温州老板大多文化水平不高，这里被称为“文化沙漠”。因此文化是鞋业最为薄弱的一环，几乎是一个盲区。如果在这时，打出一个富有文化内涵的品牌，岂不是很快就能以一招鲜而红遍天？所以红蜻蜓文化品牌的后来居上，虽然被称为逆风而起，红蜻蜓的迅速扩张虽然被誉为超常规，但主要原因还是红蜻蜓能够看准天象，找出并遵循自然法则，以正合，以奇胜。同时，红蜻蜓品牌之所以如此充满文化、亲和、自然之感，正是整合了山水、蓝天、白云、阳光、春雨、绿草地、红蜻蜓等自然资源，童年、故乡、亲情、怀旧，使得人们无不对这个品牌一见钟情，引起强烈的共鸣。红蜻蜓企业之所以发展这么快，也就是整合了温州、成都、广州、上海等地的协作生产优势，借用合力，汇聚众强，协调发展。所以我们面对困难应该多动脑筋、寻找规律、发挥主观能动性、获得成功发展。

地——文化网络。

红蜻蜓最大的文化网络有两个：一是数千名生产员工。第二个就是数万名营销员工。行政总部包括我们的内刊、网站等这些正式非正式的传播渠道是全力以赴为这两大头作好规范与服务的。

红蜻蜓如何建好这两大网络的呢？秘诀就是：融合地域文化，融入人文关怀。对内部生产员工，我们融入人文关怀，品牌是价值，员工是财富。充分为员工着想，改善员工生活。从最基本的生理需要来考虑。从细节上可以看出：稀饭如此之稠，是怕员工不耐饿；员工生病，钱副总亲自配药给他们喝；伏天煮凉茶送进车间；每年发被子；为员工捐款，抗非典煮中药给员工喝；三桥搬迁首先建员工宿舍；广东鞋业每个人发芒果；温州鞋业自己办超市，方便员工等；上海张春仙

善做思想工作，留人留心。通过这些点点滴滴的积累，同时通过广播、红蜻蜓报、乐园、文化手册、环境文化的潜移默化，使红蜻蜓文化品牌、经营思想、价值观广泛而深入地为员工接受、认同和实践，从而产生心灵的契约、文化监督力、文化止滑力，形成强大的凝聚力和战斗力。

红蜻蜓绿草地网络之所以在短短八年中成为全国制鞋业最大的连锁机构，其成功做法是：

一是融合永嘉楠溪江独特的地域文化，成就红蜻蜓文化品牌，并将永嘉山水人文诸如町步精神、以利和义、天人合一等优秀思想融入管理之中，形成了既理性务实，又亲和幻想的独特管理特点，红蜻蜓文化品牌无论是在市场准入、市场竞争还是市场拓展与提升上，都提供了极大强大的驱动力。

二是着眼长远，与加盟商结成利险分担、共同发展的长期利益同盟，融合了全国各地的地域文化。充分分析当地的地域文化、人文风习、消费水平、市场喜好等实际情况，甚至结合当地的文化活动做一些促销推广。令人称道的是红蜻蜓将静态的“鞋文化”与动态的广场文化有机结合在一起，在大连、武汉、石家庄等大中城市展演，成为全国市民生活中的一大亮点。其次，红蜻蜓经常当地政府合作，资助文化、教育、慈善等公益事业，如新疆胡晓武与工商部门关系融洽使品牌有一种官方的权威、在当地排名第一，北京专卖店捐款患白血病的学生、被首者各大报纸争相报道、反响强烈，向希望工程捐款、并号召全营销系统一对一结对帮助失学儿童等，都获得了市场所在地各界的盛誉，良好的公众形象使红蜻蜓文化品牌牢牢扎根全国城乡。同时又通过《绿草地》杂志、红蜻蜓网站、POP广告、VCD、专卖店人员培训等对终端进行文化辐射。

将——英雄人物

红蜻蜓一开始非常注重打造团队，吸纳和打造有综合能力、实践经验的团队领导。1995年初，钱金波在公司创业大会上对全体员工说：“如今的红蜻蜓虽然还一无所有，但我们最大的财富就是在座的各位员工。正因为有了你们，我才相信红蜻蜓的事业会把梦想变成现实。我们不但要红一点，还要红成一片。”

后来，钱金波身体力行、率先垂范，打造了一支吃苦耐劳、可以手提肩扛、可以用自行车运送皮鞋的营销队伍。而且这批人员又成为全国各大办事处的人员，领导着拥有3000家终端的庞大网络。