格兰仕生产管理

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格兰仕集团的核心竞争力研究-案例分析

格兰仕集团的核心竞争力研究-案例分析

(3)新阶段的多元化与国际化战略。 1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段,其战略重点在多元化与国际化。 多元化是在小家电行业范围内进行的,除微波炉外,格兰仕集团向市场 推出电饭煲和电风扇产品。如果依照以4位数行业标准来划分,这些产品是 不同的4位数行业,因此,可称其为多元化经营。这个阶段的多元化经营有 如下特点:第一,以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标;第二, 产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性;第三,在初步形成亚核心 能力的基础上进行的;第四,以内部开发为主的战略途径;第五,工业先导 /技术主导型的战略模式。 国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技 术,而且还表现在:第一,市场的国际化,从全球市场视角来配置资源,以 自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品;第二,研发的国际化,美国的R &D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品;第三,人才的国际 化,聘请外国专家和管理人才,以适应国际化经营的需要。但是,到目前为 止,作为国际化战略最主要的生产国际化,并未成为格兰仕集团的重要策略。 我们认为,生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略。
2.转向:微波炉(1992-1997)
1991年,格兰仕最高决策层普遍认为,羽绒服装及其他制品的出口前景不佳,并达成共识: 从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查,初步选定家电业为新的经营领域(格 兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地,格兰仕选定 小家电为主攻方向(当时,大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主 导产品(当时,国内微波炉市场刚开始发育,生产企业只有4家,其市场几乎被外国产品垄 断)。为此,格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家,从上海无线电18厂聘 请了5名微波炉高级工程师。以上海专家为主,格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后, 以创业10多年的资金积累,从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线,并与其 进行技术合作。1992年9月,中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产,第一台以“格兰仕” 为品牌的微波炉正式诞生。1993年,格兰仕试产微波炉1万台,开始从纺织业为主转向家电制 造业主为。1994年,格兰仕面临创业以来最大的挑战:(1)从紧的宏观经济政策导致商品购 买力大幅度下降;(2)珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害,格兰仕厂区水深2.8米,遭 受到巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力,当年实现产销量10万台的目标,获得销售额、利 润“双超历史”的业绩。同时,格兰仕集团推行股份制改革,集团骨干人员贷款购买公司股份 成为公司的主要股东,并依照现代企业制度重组公司的治理结构;初步建立了一个遍布全面的 销售网络1995年,格兰仕微波炉销售量达25万台,市场占有率为25.%,在中国市场占据第1位, 获得惊人的业绩。其原因主要是两个方面:一是格兰仕的营销策略获得巨大的成功;二是原中 国市场第1位的蚬华公司,由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动,收购后的整合工作进 展不力。当年,格兰仕集团销售收入3.84亿元,利润3100万元。1996年8月,格兰仕集团在全 国范围内打响微波炉的价格战,降价幅度平均达40%,带动中国微波炉市场从1995年的不过百 万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模,占据中国市场的34.7%,部分 地区和月份的市场占有率超过50%。1997年2月,国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品 牌”称号;经国家权威部门评估,“格兰仕”品牌的无形资产达38.1亿元;10月,格兰仕集 团第2次大幅降价,降价幅度在29%-40%之间;全年微波炉产销售量达198万台,市场占有率 达47.6%以上,稳居第1。

格兰仕与沃尔玛成本管理区别

格兰仕与沃尔玛成本管理区别

格兰仕与沃尔玛成本管理区别格兰仕成本管理特点:“格兰仕”公司通过大规模降低企业的内部物流成本,优化生产流程,疏通生产运营中阻碍实现“零库存”目标的不合理瓶颈,不断降低微波炉的制造成本,配合大批量生产的规模效应,使“格兰仕”微波炉的生产成本不断降低,始终把“格兰仕”微波炉的销售价格保持在低于竞争对手的生产成本之下,从战略的高度把竞争者阻挡在成本线之外,占有了全球市场70%以上的份额,成为世界最大的微波炉生产基地。

即使获得了如此骄人的成功,“格兰仕”公司仍然在不断追求更优化的物流管理体系和生产运营流程,保持行业中的龙头地位。

1.保持规模经济:格兰仕在全球市场占有40%的份额,他们认为年产1万台-10万台之间规模经济最为明显,单台成本可以降低20%以上,从10万台到50万台单台成本可以降低15%左右,从50-100万台,单台生产成本可以降低10%左右,规模达到100万台规模经济就不太明显了,因而,格兰仕始终这样保持成本领先;2.采购成本方面,首先格兰仕确定了每年下降10%的目标,然后通过占有供应商产能的70%-80%方式达到,为了达到这一目标,格兰仕深入供应商企业内部,帮助供应商改善其采购和生产,并真正与供应商建立长期合作关系,同时格兰仕还承诺,尽管原材料的供应单价每年都要降低,但由于格兰仕采购逐年上升,因而从总体而言,完全可以保证供应商的总利润不断增长;3.为了保证所购原材料采购成本优势,格兰仕建立了全球采购网络,格兰仕规定企业所采购的原材料必须在半个月内使用,否则要追究相关人员责任,这样格兰仕控制住了采购时间成本,减少了采购资金占压;4.在制造经营成本方面,格兰仕采用科学的方法,严格控制每个环节的成本,提高每项工作的品质和效率,并力争每件事都以最简单的方式去做,以创新的工厂化管理模式管理企业,这些都对制造和运营成本降低起到了革命性的作用;5.物流配送方面,以格兰仕遍布全国的实体渠道,以及规模化的电子商务订单处理能力,可以将物流配送成本压得足够低。

低成本战略案例

低成本战略案例

低成本战略案例——格兰仕公司价值链成本控制实践案例背景格兰仕集团公司(下文简称“格兰仕”)是始创于1978年9月的一家家电企业,在广东省拥有两个制造基地,总面积达300万平方米,研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。

其中微波炉产品的产销量已连续十几年居全球第一,是首批中国驰名商标和中国名牌产品之一。

在中国内地下辖13家子公司,在各省分设了60多家营销中心,同时在中国香港和首尔、北美等地也设立了具有研发与生产能力的分支机构①。

多年来,格兰仕坚持自主创新,以消费者需求为导向,申报的国际国内专利技术两千多项。

目前,格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和配套能力。

格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件已达到国际领先水平。

现在,世界上每两台微波炉中就有一台出自格兰仕。

2001年以来,随着微波炉产业的迅速发展,格兰仕开始着手进军空调产业领域。

以不锈钢豪华空调为创新科技主导产品,格兰仕在第一个空调生产年度便跻身进入竞争品牌行列。

在2004年,格兰仕集团生产的光波空调系列热销全球,出口量大幅增加,跨进世界主要空调制造商行列。

2005年,格兰仕组建全球最大专业化空调研制基地,该基地综合优势资源集中研发生产光波空调,同时具备国际领先的空调核心科研技术。

生活小家电是格兰仕的第三个支柱产业。

2005年以来,格兰仕组建了从研发、技术、生产到销售的生活小家电专业人才队伍,集中研发生产高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。

通过几年的不懈努力,目前包括电烤箱、电饭煲、电磁炉在内的产品已达到国际领先水平。

作为全球家电产品研发生产的先进企业,格兰仕不但生产性价比优越的产品,还不断打破常规、超越自我,树立“以人为本”的管理理念来指引高科技产品的研发,大大缩短了行业升级换代的周期。

格兰仕成立30余年来一直持续快速发展的经济现象被国内外经济学家及大众媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析

一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么?纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。

2、格兰仕采取的是哪种竞争战略?这种战略有几种方式?答:格兰仕采取的是低成本战略,是所有战略中最容易理解和接受的,它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者,让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。

它有三种方式:同样的质量较低的价格,同样的价格更好的质量,更好的质量较低的价格。

3、格兰仕是如何降低成本的?经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。

1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%.下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。

在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。

二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面,原因何在?市场:没有长三角辽阔从市场角度来说,从城市化发展水平来看,由于地理上的区隔,再从整体经济实力来考察,张汉文说:“海关的问题,其实在全国的政策都一样的,但是这边的海关似乎特别严厉。

”与此相比较,长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。

人力资源:遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才,那更是珠江三角洲的弱项。

格兰仕成本领先战略

格兰仕成本领先战略

格兰仕是如何实现其成本领先战略的?一成本优势1.1劳动力成本优势低成本就是将企业的各种资源,集中投人于某一产品的开发、生产和销售,以期取得较低的成本和价格优势,以较低的价格向目标市场逐步渗透,迫使竞争对手逐渐退出市场,扩大自己的市场份额。

依靠成本领先战略(劳动力生产成本低),通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。

1.2不单纯依赖规模优势,综合利用规模经济和管理上的高效率格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本,提高劳动效率。

二价格策略1.1把降价作为主要竞争手段1.1.1构成行业壁垒格兰仕不反对降价,但反对没有基础的盲目降价。

价格战必须以成本优势为基础,在微波炉行业格兰仕做到了。

规模每上一个台阶,价格就大幅下调。

格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。

构成行业壁垒摧毁竞争对手的信心,让这个行业有市场但没有任何投资价值。

格兰仕虽然利润极薄,但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。

1.1.2提升销量只要价格在成本之上,降价就有利于企业。

因销量大幅增长,格兰佳获得了巨额收入。

降低价格还培育了产品市场,这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。

格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品,推动了市场的高速扩容。

凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑,格兰仕模式的外在形式就是价格战。

动态地看,格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶,每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后,就及时将价格降到略高于自己的成本,而低于规模不如自己的企业的成本之下。

降价压低了行业的平均利润,既会“挤走”一些竞争者,也会“恐吓”潜在进人者,还会逼着现有的竞争者让步,为格兰仕腾出了新的市场空间。

在此基础上,格兰仕又可以进一步扩大规模,享有更多的规模经济,如此循环反复。

1.2价格战措施1.2.1总成本领先战略格兰仕在坚持总成本领先战略提下,价格不低则已,要低就要比别人低得更多。

关于格兰仕企业成本控制案例分析

关于格兰仕企业成本控制案例分析

关于格兰仕企业成本控制案例分析毕业实习报告关于格兰仕企业成本控制的案例分析申请人:赵晶学科(专业):会计学指导教师: 侯顺2012年03月摘要题目:关于格兰仕企业成本管理的案例分析学科(专业):会计学申请人:赵晶指导教师:侯顺摘要企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝之一就是成本优势,因为成本优势可以转换为价格优势,从而使企业在竞争中处于有利地位,特别是在当前的买方市场环境下,在相同产品质量的条件下降低成本就能获得更多的市场份额。

企业要改善经营机制,提高经济效益,加强经济核算和巩固经济责任制,必须加强成本控制,只有把成本控制好了,才能提高企业的素质,增强企业的活力,使企业在竞争中占有优势地位。

在企业的发展战略中,成本控制处于非常重要的地位,根据企业成本管理,作为一个企业,必须拥有一个目标明确、方案可行、措施得力的成本计划。

但是,仅仅有计划却是不够的,要试脱离了良好的控制,再好的计划也只是纸上谈兵。

我们的目标在于落实成本计划以实现企业的目标,这就要借助于严密的成本控制,因此有效的成本控制是企业发展的必要。

关键词:企业;成本控制;经济核算;III目录目录摘要 ..................................................................... ........................................................... III 目录 ..................................................................... ................................................................ V 1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 ..................................................................... .. (7)1.1 格兰仕企业简介...................................................................... . (7)1.2 格兰仕成本控制 ..................................................................... ................................ 8 2 案例分析——格兰仕成本管理案例分析 ..................................................................... (9)2.1 根据市场预测售价,制定目标利润 ...................................................................102. 1. 1 市场调研价格预测 ..................................................................... . (10)2. 1. 2 财务管理人员制定目标利润,“价格战”抢占市场 (10)2.2 降低产品成本 ..................................................................... .. (11)2. 2. 1 计算基本成本 ..................................................................... . (11)2. 2. 2 计算降本总目标 ..................................................................... (11)2. 2. 3 确定可实现成本降低数额 ..................................................................... ..112.3 虚拟联合规模扩张进,资源嫁接方式,降低成本 (11)2. 3. 1 进行差异分析,严格进行目标成本考核 .............................................. 12 3 格兰仕成本管理取得的成效 ..................................................................... (12)3.1 目标成本管理范围大,覆盖到整个产品生命周期 (13)3. 2 制定依据主要来自市场,更符合企业自身的发展 (13)3. 3 虚拟联合规模扩张,资源嫁接方式,降低成本 .............................................. 13 4 从格兰仕成本管理中得到的启示 ..................................................................... . (14)4. 1 人力资源成本控制关键所在 ..................................................................... (14)4. 2 严格成本考核、有效传递成本压力 (14)4. 3 改变传统观念,代以战略成本管理观念 (14)4. 4 积极发挥产品售后服务的正面效应,努力规避其负面影响 (15)4. 5 财务人员应在目标成本管理中发挥其应有的作用 .......................................... 15 5 结论 .................................................................................................................................. 17 致谢 ..................................................................... ........................................................... 18 参考文献 ..................................................................... .. (19)V目录1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 1.1 格兰仕企业简介广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业。

格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析

格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析

格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型,从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军,从国内到国外, 从单一化到多元化。

以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析,欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上,从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。

文章研究并认为,格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略,而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是:后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。

一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz,以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。

2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台,是松下电器微波炉产量的7-8倍。

从1995至2002年,格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。

2002年格兰仕在中国高达70%,全球为30%。

微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。

当年,美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究,1947年,雷声公司推出了第一台家用微波炉。

1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。

1955年西欧制成家用微波炉,1961年日本也成功地制作出家用微波炉。

由于当时产品成本太高,寿命太短,从而影响了微波炉的推广。

1965年,乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造,与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。

1967年,微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行,获得了巨大成功。

从此,微波炉逐渐走人了千家万户。

到90年代初,微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电,其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝,美国惠尔普,价格昂贵,仍非发展中国家的一般家庭所能消费。

到1990年,世界产量已经达到2254万台。

格兰仕成本领先战略案例分析

格兰仕成本领先战略案例分析

生产运作管理
格兰仕为何能够较快的从一个不 知名的羽绒生产企业发展成为中 国乃至全世界的“微波炉大王”?
生产运作管理
(二)格兰仕的企业战略即成本领先战略
格兰仕的总体战略
格兰仕的竞争战略 格兰仕的职能策略
格兰仕的国际化战略
生产运作管理
格兰仕的总体战略
格兰仕的总体战略是专业化战略,同时格兰仕 集团在这方面的表现也是非常突出的,主要包 括: 1.在总成本不变或降低的前提下,不断开发新 产品和专有技术。 2.利用总成本领先的优势,向市场推出质好的 价廉的产品,扩大市场占有率。 3.在上述基础上,利用自己的技术力量开发关 键元器件,并投入生产,进一步降低总制造成 本。
生产运作管理
C.财务战略 聘请全世界著名的咨询公司—安达信公司为财 务顾问,具体制定和实施格兰仕的财务战略 D.人才战略 引进全球视野范围内的优秀人才 E.研究与开发策略 引进、消化吸收为重点、合作开发、自主开发
生产的国际化战略采用“三步走”的策略 一.利用比较优势,在国内形成规模优势,形成高 水准的微波炉制造能力。 二.走出国门,进一步扩大规模优势,建立全球第 一的微波炉制造能力。 三.积聚实力,逐步建立全方位竞争力,成为真正 的国际品牌。 经过多年的努力证明,格兰仕这种循序渐进的策略, 是一种既积极又稳妥的策略。
生产运作管 理
格兰仕成本领先战略
——案例分析
2014年11月
生产运作管理
格兰仕的宗旨:努力 让顾客感动 格兰仕的目标:从优秀到卓越 格兰仕的理念:人是第一资本 格兰仕的哲学:伟大 在于创造 格兰仕的定位:全球名牌家电生 产制造中心 格兰仕的精神:团结,拼搏,求 实,创新 格兰仕的口号:为格兰仕卓越而 战 格兰仕的管理:用数字说话 格兰仕的模式:合适就是最好的 格兰仕的支柱:勤奋

格兰仕集团的国际化战略-040701

格兰仕集团的国际化战略-040701

格兰仕集团的国际化战略一、公司介绍广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业,中国家电业最优秀的企业集团之一。

定位于“全球名牌家电制造中心”,到2003年,20000余名格兰仕人已打造出“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“全球物资管理中心”四大基地,微波炉制造、光波炉制造世界第一,企业年销售额突破100亿元、出口创汇5亿美元。

2003年10月,格兰仕再携20亿元圈地3000亩,全力打造全球最大的空调生产基地。

至此,格兰仕“全球制造”基地占地面积超过300万平方米。

格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂,1992年,带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志,格兰仕大举闯入家电业。

十年来,格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。

1993年,格兰仕试产微波炉1万台。

1995年,以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位。

1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”,让65万台微波炉进入中国寻常百姓家。

1999年,产销突破600万台,并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地,跃升为全球最大专业化微波炉制造商。

2001年,产销量飙升到1200万台,并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。

至2003年,格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠,市场份额节节攀升,占有全国七成左右的市场份额。

从全国最大做到全球最大,格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展,特别是1998年全面启动全球市场战略以来,内销、出口发展势如破竹。

至2003年,格兰仕微波炉年产销1600万台,内外销比例约为3:7,全球市场占有率44.4%,其中欧洲市场占有率近50%,在南美、非洲更占70%以上的市场份额。

至此,格兰仕微波炉已经连续6年夺得出口销量和创汇双冠,畅行欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区,“全球制造”享誉世界。

格兰仕

格兰仕

格兰仕格兰仕一般指格兰仕(中国家用电器品牌),更多含义请参阅格兰仕(多义词)。

格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业,在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心,在中国总部拥有13家子公司,在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心,在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。

企业概况通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流,2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。

5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。

作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一,格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史,是中国改革开放成功推进的一个企业标签:在第一个10年里,格兰仕荒滩创业,创出了一个过亿元的轻纺工业区;在第二个10年里,格兰仕从轻纺业转入微波炉业,成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一,并迅猛赢得微波炉世界冠军;在第三个10年里,格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团三个支柱产业小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。

2005年以来,养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”,组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍,集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。

近两年,格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张,其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。

2009年,在全球金融危机的重大挑战和考验下,格兰仕集团及时果断地实施“积极进攻”战略,集团全年销售收入实现同比增长30%。

格兰仕微波炉中国市场销量同比增长突破60%,海外市场出口量整体增长12%,最高日产量突破10万台。

格兰仕空调年度产销量同比增长35%,其中内销同比激增254%,成为行业同比增幅最高的品牌。

格兰仕生活电器延续2008年的增长势头,电烤箱、电饭煲、电磁炉等多品项领先,电烤箱产销量世界第一,出口整体增长60%。

格兰仕案例分析

格兰仕案例分析

二、发展之路
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、 自主开发这些阶段。在1997年以前,格兰仕集团主要 是引进、消化吸收为重点,从1992年引进东芝公司的 生产线和技术,到1996年引进全球范围内最先进的微 波炉生产设备和技术,并在消化吸收的基础上进行集 成。1997年,格兰仕集团设立研究与开发部门,1998 年又在美国设立技术开发机构,开始走向合作和自主 开发的新阶段。同时,格兰仕加入全球产业链,全面 产业升级。并随着企业产业升级,格兰仕打入了全球 制造业价值链,把经营模式由低价格、低附加值的 “中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造” 的战略中。
2.同时采取后向一体化战略, 收购或兼并若干原材料供应商,同 时在收购或兼并其他企业中, 可以 采用海尔 / 激活休克鱼的办法, 利用格兰仕的品牌优势、核心技术 和企业文化来管理和经营其他企业。
3.通过收购国外其他企业, 进驻国 外市场。同时建立பைடு நூலகம்际研究合作机构, 共同研发和交流先进技术。在国外建 厂生产, 或组装或 代工生产 , 使整个价 值链转移于效应更好或成本更低的国 家和地区, 从而增强其核心技术及以此 为基础的核心竞争力, 成为国内国际上 的著名企业。
1、通过OEM协议转移生产线
在90年代,格兰仕没有能力提供自己的生产线,没有能 力生产自己的产品。为了实现低成本,格兰仕通过和OEM (原始设备生产商)客户签订生产线免费转移协议,创造性 地实现了零成本的产能扩张。在这一策略下,格兰仕利用 OEM客户过剩的生产线生产自己的产品。由于当时中国工厂 的生产维持成本都比国外工厂低很多,因此客户能够以比他 们的生产成本低得多的价格获得产品,同时避免了管理生产 的所有麻烦,而格兰仕得到免费的额外产能。由于格兰仕基 本没有在生产设备上做投资, 因次大大降低了生产的固定成 本,但公司努力改善生产流程,提高质量和生产效率,因此 格兰仕具有独特的低成本优势。这种独特的低成本优势使得 格兰仕能够在市场竞争中实施低成本战略。

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最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案(试卷号:1304):最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案(试卷号:1304)案例分析题 1.格兰仕的竞争战略格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂,于1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。

之后,格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线,在半年内建成投产。

随着格兰仕的生产规模不断扩大,产量从投资建厂当年生产微波炉1万台增至60万台,1997年便达到200万台。

格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”,使得大量小规模的厂家退出市场。

1996年8月,格兰仕微波炉发动第一次降价,平均降幅达40%,推动微波炉在国内的普及。

当年实现产销65万台,市场占有率超过35%。

1997年10月,格兰仕微波炉第二次大幅降价,降幅在29%-40%之间,使其当年的市场占有率扩大到47. 6%,产销量猛增到198万台。

1998年5月,格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价,并逐步将市场重心转移到海外。

当时,微波炉年产达到450万台,是世界上最大的微波炉生产厂家之一。

当年,国内市场占有率达到60%以上。

2000年6月,格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战,降幅仍高达40%,以“五朵金花”系列等中档机为主。

2000年10月,格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场,高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%,高档机型需求率迅猛提高。

全年国内市场占有率高达76%;国际市场占有率突破30%,晋升中国家电出口二强之一。

20__年4月,格兰仕推出300元以下微波炉,再次令淡季市场空前火爆。

20__年1月,格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%,使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格,加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销,格兰仕“封杀”整个微波炉市场。

20__年2月26日,格兰仕打响空调价格大战第一枪,对喷涂系列近20款畅销主力机降价,平均降幅约30%,最高降幅约35%。

格兰仕——金宇塔变为扁平化

格兰仕——金宇塔变为扁平化

格兰仕——金宇塔变为扁平化2001年9月,格兰仕集团宣称:全面进入扁平化管理时代。

无独有偶,在此之前,长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整,从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“扁平式结构”的转化。

格兰仕虽然目前是全球最大的微波炉生产基地,市场份额稳居全球第一,但其以前却是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业产品的集团企业,组织结构较为繁杂,从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层,还有各工厂的管理层和执行层,多至五到六层,这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构,势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出。

金字塔型难产金,格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整。

格兰仕集团副总经理俞尧昌深有感触地说,现在公司把一层层的东西纷纷砍掉,其目的就是要集中所有的资源,进行电器的专业化制造,最终形成决策、管理、执行三层结构制,实际上就是把一个集团变成一个工厂的概念,使整个企业的反应能力提上去。

现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制,下设八大副总,分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域,由总经理办公会议来解决企业的决策项目。

在这样的转变下,企业内各位老总的管理面显然是加宽了,各基层的工作也能一步到位,而不是以前的那种层层上报,层层审批的模式。

管理跨度加大以后,对每个分管老总和管理部门来讲,工作压力虽然加大了,但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况,相应地管理效率有了显著的提高。

但是管理层能否适应这种大跨度的管理压力呢?俞尧昌介绍说,他们除了对高层经理进行必要的助手配备外,对高层经理的培训则是有针对性的,是带着问题进行的培训,是进行深层次的调查、分析、讨论的一种互动式的培训。

只有这样,高层经理才能适应这种扁平化改革带来的对他们的管理能力更高的要求。

调整后的格兰仕共有1.1万多员工,而管理人员只有200多人。

同时在这次扁平化改造中,格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉,转变为各省的营销中心,由国内市场部直接管理,这种做法也同样是减少了管理层次,加大了管理幅度,提高了管理效率。

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格兰仕生产管理1.利用比较优势确定自己的产业定位锐36 格兰仕最初是以生产羽绒制品为主的企业,当格兰仕决定转产生产微波炉时,我国市场的微波炉主要是进口产品。

进口微波炉无论在技术上还是在市场占有率方面都具有绝对的优势。

如何在市场中找到自己的一席之地,即“企业如何定位”是格兰仕进入微波炉市场首先要解决的问题。

企业定位的核心问题就是“竞争优势”。

竞争优势一般可分为两类:低成本竞争优势和差异型竞争优势。

与发达国家相比,我国是人口大国,劳动力资源丰富、价格相对低廉。

企业因此所要支付的劳动成本也比较低。

对于企业来说,以劳动替代资本,采用劳动密集的生产方式进行生产,就有可能降低成本。

出于这一考虑,格兰仕选择了低成本竞争战略,以低成本构建自己的竞争优势。

从表1可见,格兰仕每亿元资产占有的劳动力比国外同类企业高3~6倍。

但由于劳动力成本低,格兰仕销售收入中的劳动报酬比例大大低于国外制造业的平均水平。

表2的数据显示,格兰仕劳动报酬在营业收入中的比重呈下降趋势,而国外的劳动报酬比率却呈上升趋势。

2.通过参与国际分工提高劳动生产率与国外相比,我国劳动力的绝对成本较低,但随着我国经济发展,劳动力的成本会逐渐上升。

如果劳动生产率的提高幅度低于劳动力成本的上升幅度,劳动力成本优势就会逐步丧失。

因为劳动力的比较优势不是劳动力成本的直接对比,而是在统一劳动生产率水平基础上劳动力成本的比较。

如果我国的劳动生产率是发达国家的1/3,劳动力成本是发达国家的1/2,那么我国的劳动力成本实际上就要高于发达国家,劳动力的比较优势就会丧失。

因此,劳动力的比较优势与劳动生产率密切相关。

提高劳动生产率也是我国发挥比较优势的重要内容。

实际上,发展劳动密集型产业与提高劳动生产率并不是对立的,而是相互促进的。

关于国家财富的来源,比较优势理论强调劳动力、自然资源和金融资本的投入。

而竞争优势理论代表人波特认为,国家的财富主要取决于本国的生产率,也就是说,竞争力的大小不是由先天承继的自然条件所决定的,而是由生产率所决定的。

如果一国选择了有利于生产率增长的政策、法律和制度,则它就选择了繁荣。

也就是说,比较优势并不能替代竞争优势,而是为竞争优势的建立创造了一个有利条件。

格兰仕强调劳动力的比较优势的同时,十分重视技术引进与技术开发,其中包括在国外设立研究机构,聘请国外高级专业技术人才,并且不断地开发研制新产品。

比较格兰仕与国内外同类企业的劳动生产率(见表4),可以看出,格兰仕的劳动生产率虽低于国外企业,但劳动生产率的差距远远小于劳动成本的差距;与国内企业相比,格兰仕的劳动生产率是同类企业的6倍。

格兰仕利用比较优势成功地参与了国际产业分工的同时,也获得了接近和学习世界先进的生产技术和管理经验机会,劳动生产率水平因此大大高于国内同类企业。

3.重视国际与国内两个市场我国对外开放、参与国际产业分工的根本目的是要发展我国自己的产业,提高我国的经济发展水平和社会福利。

然而市场竞争的法则是优胜劣汰,如果我国的产业没有国际竞争力就可能被淘汰出局或者被吞并。

为了在国际竞争中保持和发展自己,格兰仕在以OEM方式出口大量产品的同时,还保持自己的产品品牌,并与国内外同类企业展开直接的竞争。

格兰仕在国内微波炉市场上不断推出功能与进口产品相近,但价格却非常低的新产品,使得原来在我国市场中占有重要地位的国外企业如LG、惠而浦、三星等企业纷纷被挤出市场,国内一些小的微波炉生产企业也退出了生产。

格兰仕在国内市场的巨大成功,扩大了在国际市场的影响,一些国外微波炉生产企业放弃了在本国生产微波炉,并以较低的价格把生产线出让给格兰仕,把生产基地搬到了格兰仕。

目前,世界每三个微波炉就有一个是在格兰仕生产制造的。

格兰仕在国内市场的份额,对提高格兰仕的国际竞争力起到了促进作用。

波特认为,国内市场对提高产业的竞争力具有重要作用:主要体现在使企业了解客户的需求,刺激企业改进和创新,同时,内需市场可以为企业形成规模经济,提高效率创造条件。

格兰仕的低价格竞争战略与其利用国内市场形成规模经济是相辅相随的。

成本竞争,没有规模,就没有效益。

1996年格兰仕成为微波炉的专业生产厂后,生产规模由年产80万台扩大到1500万台,其中一半是在国内销售。

随着产量的增长,规模效益也越来越大。

格兰仕在微波炉生产每达到一定规模的时候就相应地降价。

当规模达到200万台时,格兰仕微波炉的价格是年产量80万台的成本线;450万台时,价格降到年产量300万台的成本线;800万台时,价格降到年产量500万台的成本线:1500万台时,价格降到年产量1200万台的成本线。

目前,格兰仕集团拥有1500万台微波炉的年产销规模,占有全球市场近35%、国内市场近70%的份额,是全球最大的微波炉生产基地。

4.以掌握产业的核心技术为最终目的经济全球化引起国际分工的变化和发达国家的产业转移,我国一些沿海开放地区首先成为我国外商直接投资最多的地区,这些地区的产业也相应地蓬勃发展起来。

对于这一现象,有人认为这是发挥比较优势,发展劳动密集型产业的结果。

甚至是这些地区的企业也认为,我国丰富廉价的劳动力就是企业的竞争优势,其实这是一个认识误区。

我国劳动力丰富不仅现在是,以前也是。

但是,为什么以前却没有如此快的发展呢?对我国所有地区和企业来说,都有充分的劳动力供给。

相比而言,内地的劳动力成本较之沿海地区更低,但内地的经济发展显然落后于沿海地区。

因此,把珠江三角洲的经济发展归功于劳动力的比较优势是不贴切的,实际上也不利于我国经济的发展。

格兰仕在国内外市场的成功并不是因为我国拥有劳动力的比较优势,而是在于他们利用比较优势的能力,也就是竞争优势。

2.发展劳动密集型产业也要重视技术进步和技术创新科学技术进步和技术创新已成为当今世界经济发展的主导力量。

由科学技术进步和技术创新所创造的生产力可以改变一国的要素积累和比较优势。

我国的出口结构由原来的以初级产品为主转向以制成品为主,与发达国家的产业分工正在由垂直型转向水平分工,或者说由产业间的贸易转向产业内的贸易说明我国在经济发展过程中逐步形成了技术要素的积累。

但我国的制造业与发达国家相比,仍属于劳动密集型。

这种国际分工目前还是由我国劳动力的比较优势所决定的。

但是,不能把发挥劳动力的比较优势和技术进步对立起来。

作为世界经济的一个组成部分,我国的技术进步必须要尽量跟上世界科学技术进步的步伐,否则,我国的劳动密集型产业不仅会缺乏竞争力,而且会逐步丧失比较优势。

3.发展劳动密集型产业要发挥规模经济与产业集群的作用劳动密集型产业往往也是市场集中度和进入壁垒较低的行业,这一行业的特点是容易形成过度竞争。

市场过度竞争使企业无法达到规模经济,从而也不能在国际竞争中最大限度地发挥我国劳动力的比较优势。

因此,发展劳动密集型产业应有适度规模,要注意拓展国内与国际两个市场,并把国内市场作为国际市场的一个组成部分。

产业集群对产业发展的作用是有助于劳动密集型产业的相互促进,保持比较优势。

产业集群在哪儿落户、扎根,与当地的政策环境有着密切的关系。

加入WTO 之后,我国应抓住机会,筑巢引凤,种草养牛,形成多种多样的产业集群。

4.发展劳动密集型产业要走区域合作道路中国是一个大国,国际产业转移为我国经济发展提供了一个很好的机会。

但是,世界产业转移还不足以带动我国经济全面发展。

国际产业转移对中国经济增长的拉动是有区域性的。

例如,广东省接受港台的产业转移仅集中在珠三角,在广东还有一些地区仍然很落后。

另外,也不是每一个企业都能成长为世界生产制造基地。

因此,我国不仅要发挥产业在国际间的比较优势,也要发掘国内不同地区不同产业的比较优势,充分利用资源要素的差异以形成跨地区的专业化协作和全国经济互补的格局。

以沿海带动内地,走区域合作道路发展我国的劳动密集型产业。

科学技术是生产力。

当今科学技术对产业的发展具有决定性的作用,谁掌握产业的核心技术,谁就控制产业的发展方向,在国际竞争中占主动地位。

我国一些企业虽然参与国际产业分工,但由于技术水平低,在整个产业链条中处于低层次部分。

若要在国际竞争中处于主动地位,分享更多的经济全球化的利益,必须要掌握核心技术。

对于这一点,格兰仕有比较清醒的认识,并有逐步接近核心技术、掌握核心技术的一系列战略设想。

规模经济是格兰仕掌握核心技术战略设想中的一个重要组成部分。

格兰仕认为,规模经济是劳动密集型产业从拥有劳动的比较优势到拥有技术的比较优势的必要阶段。

因为只有大企业才有能力承受高昂的研究费用,才有可能承受投资风险。

格兰仕的降价策略,在相当大的程度上都是为了维持企业的规模经营,最终使竞争者看不到利润回报而放弃研发投入,格兰仕则通过技术合作等方式逐步接近微波炉的核心技术。

目前,格兰仕已在美国等地设立了研究院,聘任一批世界顶尖的专业技术人员。

1997年格兰仕成功开发研制出微波炉球体微波技术、磁控管延寿技术、多重防微波泄漏技术,这3项尖端专有技术确立了格兰仕在全球微波炉市场的统治地位。

目前,格兰仕拥有500多项专利、专有技术,并以“两天一个新产品”成为全球行业新品开发速度最快的企业。

正如一位日本技术专家所说:“格兰仕在不断地革技术的命,它所研制出的新技术和技术所达到的标准都是对传统技术的全新否定,而倡导了一种新的标准和新的概念,这种新标准和新概念都是绝对超前的。

”5.借助产业集群及政府政策的支持改革开放以来,我国珠江三角洲地区涌现大批劳动密集型产业,形成了一个相互分工配套的产业集群。

产业集群对劳动密集型产业的主要作用是形成了一个吸收廉价劳动力的洼地。

这个洼地的作用就是吸收劳动力的能力强,使得全国各地的剩余劳动力不断流入该地,从而保证了该地区劳动力的价格不会随着当地经济发展水平的提高而提高。

格兰仕的低成本竞争与协作配套企业的低成本供应是分不开的。

根据表5数据,格兰仕的边际成本和边际收益呈不规则的波动,但边际收益始终大于零。

格兰仕规模扩张过程中的边际收益不减,其主要原因就是格兰仕的劳动报酬没有随着企业用工的增长而增长,从而避免了边际收益下降。

波特认为,产业的国际化和跨国企业的形成,看起来好像削弱国家的影响力,而实际上国家在全球化产业竞争中的角色不减反增。

原因是国家创造并延续企业的竞争条件。

一个国家能持续并提高本身生产力的关键在于,他是否有资格成为一种先进产业或重要产业环节的基地。

珠江三角洲之所以成为我国的一个产业集群,与当地的政策环境是分不开的。

当地政府自称为牧场的“种草”人。

草美水丰引来簇簇牛群、羊群。

当地政府不干预企业经营,不干预市场,服务意识强,办事效率高,对当地产业集群的形成起了重要作用。

在珠江三角洲,不仅有本地企业,还有外商直接投资企业和由内地搬迁过去的企业。

宽松的政策环境,使得当地企业能够快速成长为国内最大企业,乃至世界的制造基地。

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