公司薪酬管理制度分析及改进措施与对策

内容摘要

薪酬是企业对员工给企业作出的贡献所作出的答谢和回报，这实质上是一种公平的交易或交换。薪酬具有补偿功能、激励功能、调节功能、效益功能、人力资源管理等功能。安利公司在获得相关部门批准后于1998年在中国采用自设店铺并雇佣推销人员的方式经营。安利公司在全国主要城市设立店铺，产品明码标价，直接服务消费者，亦设有营销团队帮助推销产品、服务顾客、开拓市场。其著名的薪酬管理模式，原则是以工作为本，多元组合薪酬制。此种薪酬模式下，安利公司员工对于工作有着很强的积极性和责任心，同时这样的制度也存在着一定的弊端，在一部分员工中难以达到真正的公平。薪酬是企业管理人员手中的一张王牌，它可以直接影响到员工的工作情绪，从而间接影响到员工的工作绩效和企业的总体产出，但是每一个公司都不会轻易使用这把双刃剑，努力避免薪酬所导致的负面影响，是许多企业在制定激励机制是的一个重要内容。

关键词: 薪酬管理分析改进对策

目录

一、安利公司的薪酬管理制度

（一）安利公司营业代表的报酬计算方法 (1)

（二）安利公司的奖励制度 (1)

（三）奖衔表扬 (2)

（四）奖金奖励 (2)

（五）旅游奖励 (3)

二、分析安利公司薪酬制度并提出改进 (3)

（一）营业代表酬薪模式分析与对策 (3)

（二）安利公司薪酬制度分析与对策及措施 (3)

（三）安利公司福利薪酬分析 (4)

安利公司薪酬管理制度分析及改进措施与对策

一、安利公司的薪酬管理制度

（一）安利公司营业代表的报酬计算方法

营业代表的工作主要是通过产品示范和说明，帮助公司推广产品，促成顾客与公司交易。营业代表无须向公司购入任何存货，秩序依照公司制定的统一顾客价。按顾客要求，提供订单、供货服务；凭借良好的售前、售后服务，帮助公司建立稳定的顾客群。

营业代表每售出一件产品，可获得产品定价的20%（税前）的提成，以此作为顾客服务的报酬，并由公司按月支付到指定的银行账户。此外，安利公司会从每月净营业额中统拨21%作为市场开拓经费，营业代表无论是以产品定价或以八折优惠价销售产品，每月均可按个人销售的净营业额获得公司发放的最高达21%的销售佣金（见下表）

劳动生产率与工资的变化关系

净营业额反映了公司营业代表的实际的销售业绩，是以产品标价减除顾客服务报酬或折扣优惠乘以净营业额换算比率计算出来的。

安利公司会根据市场情况，就销售佣金的相对净营业额，逐年作出调整，以平衡通胀的影响，保障营销人员的收入水平。由于市场竞争激烈，安利产品价格的升幅不一定能赶得上通胀的幅度，因此，营销人员必须不断提升其生产力，才能维持相同购买力水平。

（二）安利公司的奖励制度

当安利公司的营业代表有良好的工作表现时，公司会邀请他们成为“见习营业主任”，协助公司发展业务，支援营业代表的销售工作。营业代表可按业绩获得以下晋升机会：见习营业主任（9%~12%）、营业主任（银章、金章）、高级营业主任（直系、红宝石、明珠、蓝宝石）、营业经理（翡翠）、高级营业经理（钻石）。

在安利公司，教导新人将获得报酬。老员工辅导、带动新人开展工作、将心得和经验与其与其分享当属有偿劳动。而在从事产品推广与培训的过程中，会产生各项直接和间接费用，

包括交通费、电话费、交际费、差旅费、办公用品费等（以上费用简称业务推广费），所以公司会根据提供的劳务和所获得收益，给予合理的劳务奖金，并在一定条件下，承担业务推广费。安利公司会把向营业代表支付个人销售佣金(在21%的市场开拓经费中扣除）后的余额发放给营业主任及经理作为劳务奖金。

经过不断的努力，部门的总业绩可以达到最高佣金率的21%，此时，安利公司会从净营业额中拨6%作为各项目月度及年度奖金，以奖励营业主任及经理在开拓市场、培训、支援营业代表工作上的成绩。对于通过稳健实干、守规经营取得制定业绩的营销人员，安利还会颁发一系列奖章并提供旅游奖励，以奖励绩优部门领导多方面的贡献。

（三）奖衔表扬

安利公司和许多商业机构、学术、体育及文教组织的做法一样，通过颁发奖衔来肯定勤奋向上的员工的成就。为了表彰营销人员在不同阶段取得的成就，安利公司设有金章、银章、直系、红宝石、明珠、蓝宝石、翡翠、钻石等奖章，颁发给营业主任、营业经理。当然，员工在争取各项奖章时必须打好基础，并付出努力，否则，所得的荣誉可能只是昙花一现。（四）奖金奖励。安利公司的各项报酬和奖金全部基于需求的产品销售业绩为计算基础，与加入时间先后或奖衔高低绝无关系，各营销人员获得奖金的机会均等。奖金来自公司的市场开拓经营费，是公司正常营运开支的一部分。安利公司颁发给营销人员的奖衔及奖金包括以下几种：

1、领导奖金。营业主任（银章），将获得4%的领导奖金；连续12个月内有6个月前取得银章业绩，可获得直系奖章并晋升高级营业主任；以上均有相应的领导奖金。

2、红宝石奖金。领导所在部门在一个月内去的净营业额14万元以上的业绩，可获得公司另拨净营业额的2%作为红宝石奖，高级营业主任可获得红宝石奖章。

3、明珠奖金。同一个月，如果在某个员工的培训和带领下，有三个部门达到21%的最高佣金，则该员工可获得1%的明珠奖金。

4、翡翠花红。如果一个员工负责培训、带领3个部门能够在同一财政年度内有6个月保持21%的业绩，则该员工将可晋升为营业经理并获得翡翠奖章，享受0.25%的翡翠花红。

5、钻石花红。如果一个员工负责培训、带领6个部门能够在同一财政年度内有6个月保持21%的业绩，则该员工将可晋升为高级营业经理，并获得钻石奖章，享受0.25的行政钻石花红。

6、行政钻石花红。如果一个员工负责培训、带领的7个部门能够在同一财政年度有6个月保持21%的业绩，则其将可享受0.25%的行政钻石花红。

（五）旅游奖励。安利公司每年都举办各种旅游研讨会，邀请符合业绩标准并严格遵守《安利营销人员营业守则》等有关规章制度的安利营销人员免费出席，是来自各地的绩优人员集聚一堂，交流业务心得与经验，并直接与安利公司高层管理人员沟通，为员工更好的做好未来的销售工作打气。安利（中国）公司自开业以来，曾经在曼谷、芭提雅、中国香港、罗马及美国奥兰多等地区举行过旅游研讨会。

二、分析安利公司薪酬制度并提出改进

（一）营业代表酬薪模式分析与对策

安利公司的薪酬设计，符合的是一种以工作为本的薪酬管理，是对员工完成工作分析中的工作任务或实现了预定目标而对其进行的奖励，也就是员工在工作中运用其潜能为公司做出的贡献。这种与员工的努力程度挂钩的薪酬模式最大的优点是利于调动员工的工作积极性，员工的努力程度越大，获得的薪酬越高，其得到的净效用越大，员工因此而获得的工作满足感越强，因而会获得越大的努力。

在此种薪酬模式下，利于控制人工成本，不容易超支，但这么做也有缺陷，即这种模式下的员工缺乏安全感，体现不了内在公平性，当员工业绩下滑而导致薪酬减少时，容易有较强的的失落感，不利于提升员工对公司的忠诚度。

自从20世纪30年代美国学者梅奥通过著名的霍桑实验发现人际关系的重要性之后，管理开始重视员工的需要。这就提出了“以人为本”的管理思想，在安利公司原有的薪酬模式下，还可以融入一种“以人为本”的管理思想，它不是以职位为基础设计薪酬，而是强调员工的个人能力为基础构建薪酬体系，更加注重员工的潜力，及员工创造更好的业绩的能力。实施以人为本的薪酬方案的一项重要规则就是支持并体现出员工的个人作用、贡献和重要性，并使员工从他们创造的价值中真正获得相应的价值回报。这种薪酬方案使员工有机会分享自己创造的成果，能给员工带来很大的成就感，从而提高员工的工作积极性，以人为本的薪酬体系在给员工提供个人获利机会的同时，也是组织获得长期的发展。

（二）安利公司薪酬制度分析与对策及措施

安利公司纯粹以业绩来作为薪酬的考核点，虽然能很好地激励工作人员在营销方面的工作积极性，但对那些工龄较大而业绩处于中等水平或者业绩接近薪酬划分临界点的员工却难以达到真正的公平。因此，在这里引入岗位薪点薪酬制：岗位薪点薪酬制是在员工岗位的岗位因素即劳动评价“四要素”（岗位责任、岗位技能、工作强度、工作条件）的基础上，用点