梅西百货案例描述
美国传统行业电商转型成功案例简析
接下来，以梅西百货为例，重点分析梅西百货发力电商的策略及其成功之处。
以梅西百货为例，简析传统企业转型电商的成功策略(因《零售O2O案例：看梅西百货如何应对电商冲击》对梅西百货的剖析深入又全面，故以下内容绝大部分摘录改编自该文)2008年~2009年，受金融危机影响，传统百货业业绩下滑明显，梅西百货自此开始转型。
经过3年多的努力，2013财年梅西百货实现营业收入276.86亿美元，净利润13.35亿美元，利润增速居同业第二的佳绩。
而新近公布的梅西百货2014Q2财季报告显示，梅西百货营收同比增长3.3%至62.7亿美元，在今年二季度，全美百货公司销售业绩同比再度下滑0.5%的情况下，这一成绩仍旧可圈可点。
作为目前百货业转型相对成功的企业，梅西百货在经营模式上做出了不小的变革。
一，本地化战略梅西百货在2009年推动实行“我的梅西”战略，即根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类：比如偏北方寒冷的波特兰和旧金山门店，即使在夏天也会准备毛衣等商品；而在南方偏热的门店则多配置更多的白色牛仔服；在公务员集中的华盛顿特区出售更多的职业装等。
此外，在尺码和颜色上，也会根据地区特点的不同，进行不同的配置。
为此，梅西百货对于内部采购和商品配置流程进行相应的调整，例如品类管理实施统一化与地域化、集权与分权相结合的策略，也就是“地方提需求、总部来筹集”。
这一改革使得梅西百货可以更快地响应顾客的需求和决策，提高运营效率和执行力度，减少冗余费用，保持和供应商的良好合作关系。
同时也使消费者选择距离自己最近的商品，减小了物流压力。
同时门店可以切合顾客需求，减少打折，引进更多的高利润特色产品。
在实施这一战略的3年里，梅西的利润增加了一倍，股价从2008年低点（不到10美元）上涨了近6倍，最高达到41美元。
二，全渠道零售战略：线上线下，体验无差异1，全渠道策略所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。
超值忠诚的生活案例
超值忠诚的生活案例超值忠诚的生活案例近年来，随着物价上涨以及生活水平的提高，越来越多的人开始注重消费的价值与性价比。
在日常生活中，我们可以发现那些物美价廉、服务周到的商家受到更多消费者的青睐，而其中不乏一些忠诚度极高的用戶。
例如，位于北京市西城区的一家烤鸭连锁店——“全聚德”可算得上是全国有名的品牌。
自创立以来，全聚德一直以优质的食材和传统的烤制工艺为卖点，深受国内外游客和当地人的喜爱。
每到周末，就有不少慕名而来的食客在店门口排起长队。
这除了与它独特的美食口感有关，更离不开全聚德在消费者心中的良好口碑。
其一方面源于其鲜美可口的烤鸭，更重要的则是全聚德一直坚持的“品质第一，顾客至上”的服务理念。
为了让顾客读完菜单后能更加愉悦地享受餐点，全聚德在服务方面付出了巨大的努力。
从服务员的礼貌用语到餐厅的装修布局，全聚德无不为顾客着想。
在这里，不仅可以享受到美食，还能感受到无微不至的服务。
这种体贴的服务不仅提升了消费者的消费体验，还增加了消费者对品牌的信任与忠诚度。
另外一个例子是拥有逾百年历史的美国购物中心——梅西百货（Macy's）。
这家购物中心横跨美国全国各地，以其丰富的品牌种类、高品质的商品和优质的服务而著称。
梅西百货为了提高消费者消费的价值与享受，向消费者提供了各种营销活动和优惠政策，例如节假日折扣、免费快递、享有VIP权益等。
此外，梅西百货还拥有自己的会员制度，会员在其中购物可以享受到额外的打折和积分兑换等福利。
通过这些营销活动和优惠政策，梅西百货赢得了消费者的认可和信任，提升了品牌忠诚度。
综合这两个案例可以发现，为消费者提供超值的产品与服务，关键不在于低价或高档，而在于由内而外的真心服务。
在不断提升消费者价值体验的前提下，商家也要构建严谨的品牌形象和服务体系，以提升消费者的忠诚度，并创造出更多优异的销售业绩。
强者失败的案例
强者失败的案例1、亨利·福特：虽然福特今天以其创新的装配线和美国制造而闻名，但他并不是一夕获得这样的成就。
事实上，他早期创立的企业都失败了，在他成功创立福特汽车公司之前，他曾五次破产。
2、罗兰·哈斯·梅西：梅西百货创始人。
这位亿万富翁并不是轻松上路，梅西开了七家失败的店，最后才在纽约大赚了一笔。
3、伍尔沃斯：今天有些人可能不知道这个名字，但伍尔沃斯曾经是美国最大的百货公司之一，曾经和沃尔玛竞争。
在创业之前，年轻的伍尔沃斯曾在一家干货店工作。
因为老板说他缺乏必要的判断力，甚至不允许他接待顾客。
4、本田宗一郎：本田这个价值亿万元的企业始于一系列的失败和幸运转折。
本田宗一郎本人在应聘工程师时被丰田汽车公司拒绝了，他也因此失业了很长一段时间。
最后在邻居的激励下，他开始在家里自己制造摩托车，最后开始了自己的生意。
5、盛田昭夫：你可能没听说过盛田昭夫，但你肯定听说过他的公司索尼。
索尼的第一款产品是电饭煲，但不幸的是，这个电饭煲在煮饭方面是个新手，只卖出了不到100台。
但这第一个挫折并没有阻止盛田昭夫和他的合作伙伴努力创建一家闻名世界的公司。
6、比尔·盖茨：盖茨很早就开始创业。
最开始是在华盛顿大学，与微软联合创始人保罗·艾伦创办了名为Traf-O-Data的第一家企业，但以失败告终。
虽然早期的想法没有成功，但盖茨后来获得了难以想象的成就。
他创建了一个全球帝国，那就是微软。
7、哈兰德·大卫·桑德斯（Harland David Sanders）：或许更广为人知的是肯德基的桑德斯上校。
起初，桑德斯的炸鸡很难卖出去。
他著名的鸡肉秘方被拒绝了1009次，直到一家餐馆接受了它。
后边的是你肯定知道。
8、华特·迪士尼：今天，迪士尼通过在世界各地的商品、电影和主题公园赚取了数百亿美元，但华特·迪士尼自己的起步却不太顺利。
他被一位编辑解雇了，因为是“他缺乏想象力，没有什么好想法。
大数据的经典案例
大数据的经典案例【篇一：大数据的经典案例】说：还没搞清楚的时候，移动互联就来了，移动互联还没搞清楚的时候，就来了。
近两年，“大数据”这个词越来越为大众所熟悉，“大数据”一直是以高冷的形象出现在大众面前，面对大数据，相信许多人都一头雾水。
下面我们通过十个经典案例，让大家实打实触摸一把“大数据”。
你会发现它其实就在身边而且也是很有趣的。
啤酒与尿布全球零售业巨头尔玛在对消费者购物行为分析时发现，男性顾客在购买婴儿尿片时，常常会顺便搭配几瓶啤酒来犒劳自己，于是尝试推出了将啤酒和尿布摆在一起的促销手段。
没想到这个举措居然使尿布和啤酒的销量都大幅增加了。
如今，“啤酒+尿布”的数据分析成果早已成了大数据技术应用的经典案例，被人津津乐道。
数据新闻让英国撤军2010年10月23日《卫报》利用维基解密的数据做了一篇“数据新闻”。
将伊拉克战争中所有的人员伤亡情况均标注于地图之上。
地图上一个红点便代表一次死伤事件，鼠标点击红点后弹出的窗口则有详细的说明：伤亡人数、时间，造成伤亡的具体原因。
密布的红点多达39万，显得格外触目惊心。
一经刊出立即引起朝野震动，推动英国最终做出撤出驻伊拉克军队的决定。
意料之外：胸部最大的是新疆妹子数据平台显示，购买最多的文胸尺码为b罩杯。
b罩杯占比达41.45%，其中又以75b的销量最好。
其次是a罩杯，购买占比达25.26%，c罩杯只有8.96%。
在文胸颜色中，黑色最为畅销。
以省市排名，胸部最大的是新疆妹子。
圈子把前女友推荐给未婚妻2012年3月推出qq圈子，按共同好友的连锁反应摊开用户的人际关系网，把用户的前女友推荐给未婚妻，把同学同事朋友圈子分门别类，利用大数据处理能力给人带来“震撼”。
“魔镜”预知石油市场走向如果你对“魔镜”还停留在“魔镜魔镜，告诉我谁是世界上最女人”，那你就真的out了。
“魔镜”不仅仅是童话中王后的宝贝，而且是真实世界中的一款神器。
其实，“魔镜”是苏州国云数据科技公司的一款牛逼的大产品，而且是国内首款喔。
梅西百货案例分析
传统百货行业处于成熟期，甚 至进入衰退期 行业细分市场：高端奢侈品， 高端通用，中高端，中低端，低 端
经济环境
行业环境
传统百货公司情境
产品与服务
消费者
百货公司80%是全国性品牌， 20% 自有品牌。非常重视强 调时尚
女性作为主要消费 者，直接影响了商 品结构
梅西百货 重新定位战略
梅西的海外发展战 略 首先在。美国的海 外属地，其次在美 国文化相近的国家
梅西百货案例分析
目录 Contents
1 梅西百货发展历程 2 传统百货发展情境分析 3 梅西百货重新定位战略 4 基于4C营销理论特色营销 1 对梅西百货未来发展建议
梅西百货 主要发展历程
1896年
1994年
2005-2006年 2006-2011年
施特劳斯 (Nathan Strarus)与其兄 集资开设自己 的小百货店， 取名为“梅 西”(Macy's) ．
发展
自有品牌战略， 提高毛利，提高
核心竞争力
成本领先战略
差异化竞争战略 ，梅西百货销售 在全美宣传时尚 品牌，并发展有
自有品牌。
基于4C营销理论 特色营销
Consumer
改造商场以提升愉快的购物体验。 梅西百货的基本理念是：顾客是企业的利润源泉，员工是打开这一 源泉的钥匙。
Cost
巩固近810家以梅西百货命名的店铺，降低在广告、标识系统、管理 和商品交易费用上的支出。
联合百货公司 收购梅西百货 90家店铺， 主要集中在东 海岸。
联合百货公司 收购了May百 货，随后兼并 约15个地区 的连锁店，形 成梅西在全美 的810家店铺。
兼并后再调整： 继续调整店铺 组合，关注时 尚、知名设计 和“买得起的 奢华”，开发 自有品牌，增 加全国广告
梅西百货的两只鞋
梅西百货的两只鞋
佚名
【期刊名称】《广东第二课堂（中学生版）》
【年(卷),期】2015(000)001
【摘要】凯琳在逛纽约最大的百货商场梅西百货时，在入口处发现有一堆鞋子，
旁边的牌子上写道：一折超级特价。
她拿起鞋子一看．原价80美元的漂亮皮鞋只要8美元，这简直让人难以置信。
凯琳女士试了试，觉得皮软质轻，感觉很舒服，她真是乐不可支。
【总页数】1页(P81-81)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.梅西百货的两只鞋
2.梅西百货的两只鞋
3.梅西百货的两只鞋
4.梅西:如何应对百
货业的衰退5.跨境电子商务的商业模式及盈利分析
——基于阿里巴巴、天猫、eBay、梅西百货的案例分析
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
零售与电商行业分析报告2012
2012年零售与电商行业分析报告2012年10月目录一、零售行业演进：向着效率提高的方向 (3)1、从行业角度：效率体现为渠道冗余不断减少 (3)2、从零售商角度：效率体现为成本更低 (4)3、从消费者角度：效率体现为犯错成本降低 (8)二、实体零售通过细分化精细化提高效率 (9)1、综合性百货的衰落 (9)（1）案例一：梅西百货 (16)（2）案例二：高岛屋百货 (19)2、折扣超市：从综合化到专业化 (21)（1）案例：沃尔玛，从综合超市变成食品专业超市 (23)三、电商零售通过综合化和多品类提高效率 (28)1、电商是破坏性的创新 (28)（1）需求信息的数字化导致获取成本更低 (29)（2）海量需求信息的分析催生大数据时代 (30)（3）布局供应链的企业占领先机 (30)2、电商综合化效率更高 (30)（1）案例：亚马逊 (31)四、结论：线上线下两条腿走路与零售商的出路 (39)一、零售行业演进：向着效率提高的方向我们通过研究零售行业的演进发现，零售行业的演进过程就是供应链效率提高的过程。
效率是时间和成本的函数（效率=f（时间，成本）），每次的业态演进总是效率更高的业态在竞争中生存下来并壮大了。
1、从行业角度：效率体现为渠道冗余不断减少随着技术进步和流水线大规模生产的出现，消费品逐渐从供不应求发展到供过于求，流通渠道上权力的天平逐渐从制造商转移到消费者，供给端竞争越来越激烈，渠道作为供给端的一环需要不断提高效率而获得竞争优势。
我们看到，在竞争中，供应链呈扁平化趋势，中间渠道越来越短，渠道效率越来越高。
2、从零售商角度：效率体现为成本更低我们在研究全球零售行业演进的过程中发现，零售企业追求的目标是成本更低的获得更多顾客流量，更高购买率，和更高顾客忠诚度（忠诚度带来更高的客单价和重复购买率）。
随着社会发展，零售业态的首先变化，是找到“人在哪儿”，以提高顾客流量。
人们从农村进入城市，从城市进入互联网，从互联网进入移动互联网，业态只有相应变化才能最高效率的获得顾客流量。
大数据经典使用十大案例
如有人问你什么是大数据？不妨说说这10个典型的大数据案例(-from 互联网)在听Gartner的分析师Doug Laney用55分钟讲述55个大数据应用案例之前，你可能对于大数据是否落地还心存疑虑。
Laney的演讲如同莎士比亚的全集一样，不过可能“缺乏娱乐性而更具信息量”（也许对于技术人员来说是这样的）。
这个演讲是对大数据3v 特性的全面阐释：variety（类型）、velocity（产生速度）和volume（规模）。
术语的发明者就是用这种方式来描述大数据的–可以追溯到2001年。
这55个例子不是用来虚张声势，Laney的意图是说明大数据的实际应用前景，听众们应该思考如何在自己公司里让大数据落地并促进业务的发展。
“也许有些例子并非来自于你当前所处的行业，但是你需要考虑如何做到他山之石可以攻玉。
”Laney表示。
下面是其中的10个典型案例：1. 梅西百货的实时定价机制。
根据需求和库存的情况，该公司基于SAS的系统对多达7300万种货品进行实时调价。
2. Tipp24 AG针对欧洲博彩业构建的下注和预测平台。
该公司用KXEN软件来分析数十亿计的交易以及客户的特性，然后通过预测模型对特定用户进行动态的营销活动。
这项举措减少了90%的预测模型构建时间。
SAP公司正在试图收购KXEN。
“SAP想通过这次收购来扭转其长久以来在预测分析方面的劣势。
”Laney分析到。
3. 沃尔玛的搜索。
这家零售业寡头为其网站自行设计了最新的搜索引擎Polaris，利用语义数据进行文本分析、机器学习和同义词挖掘等。
根据沃尔玛的说法，语义搜索技术的运用使得在线购物的完成率提升了10%到15%。
“对沃尔玛来说，这就意味着数十亿美元的金额。
”Laney说。
4. 快餐业的视频分析（Laney没有说出这家公司的名字）。
该公司通过视频分析等候队列的长度，然后自动变化电子菜单显示的内容。
如果队列较长，则显示可以快速供给的食物;如果队列较短，则显示那些利润较高但准备时间相对长的食品。
梅西百货借助O2O战略转型
梅西百货借助O2O战略转型梅西百货的转型战略是M.O.M ，即分别代表着本地化、线上线下资源整合及服务品质三个方面，并通过整合线上线下及移动终端的资源，不遗余力地推行无缝对接的全渠道模式，成功走出低迷困境。
■ 文 / 陈旺年O2O典型模式起底伴随着电商大行其道，传统百货却在渐行衰退。
百货等传统零售产业该何去何从？电商倒逼百货业被动应战，不二选择就是通过拥抱互联网、以O2O为切入点推动经营模式创新，由此实现战略转型。
有人认为，O2O将是零售业的第三次革命。
O2O的有效运用给传统百货业带来新的生机。
美国梅西百货的成功实践就是很好的实例。
曾被列为面临破产的公司创建于1858年的梅西百货公司（Macy's），是美国最大的连锁百货公司，其旗舰店位于纽约市哈洛德广场，1924年在开张时曾被宣传为“世界最大百货店”。
2013年，梅西百货在世界500强排第419名，全球雇员人数约17.5万人。
世界上流传着这样一种说法：如果你没到过梅西百货，那就等于没到过纽约。
可见梅西百货在纽约乃至美国生活中的重要地位。
梅西百货也见证了美国百货业的发展历程。
2008年，金融危机爆发，百货成为零售业中受打击较为严重的一个分支，梅西百货也未能幸免。
美国众多零售商纷纷崩溃破产，2009年的一份权威报告中，揭示了一些最有可能会宣告破产的大公司，其中梅西百货被列入面临破产风险的美国十大公司。
面对金融危机，梅西百货由于母公司联合百货的理性决策，在这次席卷全球的经济灾难中幸存了下来，但也元气大伤，部分门店销售情况一直在下滑。
为了复苏，2009年梅西百货开始改革重组，裁减4%的员工，撤销7个较大地区级商业区以及4000个岗位，回购债务，削减利息费用，大幅降低每股派息等。
梅西百货再次被逼到通过变革以实现战略转型的路上。
“O2O+全渠道”打造现代百货生态圈按照梅西百货董事长兰格伦的说法，其转型的战略就是M.O.M—即MY MACY’S（我的梅西百货）、OM N ICH A N N EL（全渠道战略）、MAGIC SELLING（魔力销售），分别代表着本地化、线上线下资源的整合以及服务品质三个方面。
大数据相关性分析案例
大数据相关性分析案例50款大数据的经典应用案例1. 梅西百货的实时定价机制。
根据需求和库存的情况，该公司基于SAS的系统对多达7300万种货品进行实时调价。
2. Tipp24 AG针对欧洲博彩业构建的下注和预测平台。
该公司用KXEN软件来分析数十亿计的交易以及客户的特性，然后通过预测模型对特定用户进行动态的营销活动。
这项举措减少了90%的预测模型构建时间。
SAP公司正在试图收购KXEN。
3. 沃尔玛的搜索。
这家零售业寡头为其网站自行设计了最新的搜索引擎Polaris，利用语义数据进行文本分析、机器学习和同义词挖掘等。
根据沃尔玛的说法，语义搜索技术的运用使得在线购物的完成率提升了10%到15%。
“对沃尔玛来说，这就意味着数十亿美元的金额。
”Laney说。
4. 快餐业的视频分析。
该公司通过视频分析等候队列的长度，然后自动变化电子菜单显示的内容。
如果队列较长，则显示可以快速供给的食物;如果队列较短，则显示那些利润较高但准备时间相对长的食品。
5. Morton牛排店的品牌认知。
当一位顾客开玩笑地通过推特向这家位于芝加哥的牛排连锁店订餐送到纽约Newark机场（他将在一天工作之后抵达该处）时，Morton就开始了自己的社交秀。
首先，分析推特数据，发现该顾客是本店的常客，也是推特的常用者。
根据客户以往的订单，推测出其所乘的航班，然后派出一位身着燕尾服的侍者为客户提供晚餐。
6. PredPol Inc.。
PredPol公司通过与洛杉矶和圣克鲁斯的警方以及一群研究人员合作，基于地震预测算法的变体和犯罪数据来预测犯罪发生的几率，可以精确到500平方英尺的范围内。
在洛杉矶运用该算法的地区，盗窃罪和暴力犯罪分布下降了33%和21%。
7. Tesco PLC（特易购）和运营效率。
这家超市连锁在其数据仓库中收集了700万部冰箱的数据。
通过对这些数据的分析，进行更全面的监控并进行主动的维修以降低整体能耗。
8. American Express（美国运通，AmEx）和商业智能。
美国著名零售企业的薪酬制度案例
美国著名零售企业的薪酬制度案例在零售企业利润的增加主要来源于销售额的增加和成本的减少，而美国著名的零售企业有三种典型的员工薪酬制度：一是固定工资加利润分享计划，以沃尔玛(wd-mart)为代表；二是单纯的销售佣金制度，以诺德斯特龙(nodstrom)为代表；三是小时工资加销售佣金制度，以梅西百货(macy)为代表。
美国著名零售企业的薪酬制度案例一、沃尔玛的固定工资加利润分享计划1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界5∞强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元。
沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。
如此庞大的企业实现低成本高效率地运行，与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。
沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。
沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(associate)。
因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。
沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
利润分享计划：凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于1(则小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。
公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。
提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。
一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。
员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。
目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。
员工激励经典案例
员工激励经典案例员工激励经典案例是企业中最为重要的部分之一，因为一个企业的成功与否取决于它的员工。
一个团队，只有当他们感到被尊重和重要，才能发挥他们的最大潜力，为公司的成功和创新做出贡献。
本文旨在探讨几个员工激励经典案例，以便企业可以很好地借鉴，开展有效的员工激励活动。
1.梅西百货梅西百货以激励的方式，迅速地将酒店管理者转变成了优秀的销售人员。
在这个计划中，每个酒店都会选择一名有着过硬管理和领导能力的员工，将其调入梅西百货销售或售后服务部门，为公司发挥其潜力。
与此同时，梅西百货也向原来的雇员提供了一些激励措施，如在售后服务时额外提供服务奖励或赠送季度奖金等。
这些举措使梅西百货的员工感受到自己的价值，激励他们为公司的成功做出贡献。
2.谷歌谷歌擅长以多样化激励措施来激励员工。
在员工的日常工作中，谷歌为他们提供许多额外的福利和奖励，如在餐厅提供免费食物和饮料，让员工有更充足的精力去完成工作；提供员工机会在谷歌熟悉的技能领域内成长，以满足员工的个人和职业发展需求等。
此外，谷歌还为那些在公司中表现出色的员工提供了高升机会和特别奖励，也在年度绩效评估中添加了对员工的非经济奖励，如国际旅游机会和赛车体验。
3.三星三星是一个以创新和技术为主的公司。
在员工的工作中，三星竭尽全力帮助员工提高他们的技能和专业能力。
例如，三星的员工可以参加产品开发和设计培训，以便更好地理解公司的产品和服务、提高他们在这方面的专业技能，从而更好地为公司发挥他们的价值和贡献。
此外，三星还为员工提供一系列可持续发展方案，如趣味课程、机会和活动，为其员工提供了技能的和知识的机会，从而提供了个人和专业的发展机会。
4.蒂芙尼蒂芙尼对员工激励从公司文化和员工福利等多个角度入手。
在公司文化上，蒂芙尼重视员工个性，尊重员工的价值观，传达蒂芙尼的价值理念和文化。
在员工福利方面，蒂芙尼提供合理的工资、健康保险和福利计划等，为员工提供物质方面的保障，这样员工就会感到自己的生活得到了公司的关注和保障，也能专注于为公司工作。
梅西百货案例描述
一、案例描述发展历史：梅西百货（Macy's）是美国的著名连锁百货公司，也是纽约市最老牌的高档百货公司，隶属于美国联合百货公司旗下。
梅西百货历经成长（1858-1991）梅西百货的前身，叫R.H.梅西干货店，由麻萨诸塞州商人罗兰·哈斯·梅西于1858年在曼哈顿建立。
破产（1992）作为典型的衰退行业，百货商店行业能吸引的顾客越来越少，实体商铺分分结业倒闭，另外网上购物新型购买方式的冲击，使得梅西百货销售额急速下跌。
梅西对这巨大的市场危机没有实施相应的防御改良措施，反而相继在佛罗里达、休斯顿、新奥尔良多地进行分店的复制。
被市场挤兑的梅西百货因不合理地快速扩张，经营无法跟进之间的脱线，最终爆发了严重后果——破产。
合并（1993-1994）梅西百货被梅西曾有意吞并的竞争对手联合百货(FederatedDepartment Stores)反收购。
再成长（1995-2007）联合百货经调查认识到梅西的品牌威望已深入人心，重拾统一品牌有其长远发展前景的重要意义，便开始将麾下的部份分店改回梅西百货名称。
这一策略大受欢迎，销售稳步上升。
而后又将收购的300多家梅氏百货全部更名为梅西百货。
转型发展（2008年至今）08年，梅西百货已经在美国拥有500多家商店，成为美国第二大连锁百货公司(仅次于希尔斯百货公司Sears Holdings)。
同时，联合百货继续梅西的广告营销战，94年与HSN电视购物频道合作，覆盖全美24小时对外播出，提供电话咨询，付款系统和物流配送(梅西拥有自主物流公司——梅西物流，保证即使、快速、有效发货)。
08年，全美乃至全球都遭受了经济危机，美国众多零售商纷纷崩溃破产，由于联合百货的理性决策，使得梅西在这次席卷全世界金融灾难中幸存了下来，够抵御席卷全世界的金融危机做了铺垫，但也元气大伤。
目前以梅西百货和布鲁明岱尔（Bloomingdale"s）双品牌运营。
梅西百货全渠道模式
梅西百货全渠道模式作者：孟德阳来源：《英才》2013年第06期“没事儿，我可是从纽约来的。
”特里·兰格伦拒绝了递过来的大衣，快步向会场走去。
今年是兰格伦担任梅西百货公司（MACY'S，以下简称梅西百货）总裁兼首席执行官的第10个年头，自1975年进入零售行业起，他已在这个行业打拼了近40年。
在兰格伦接受《英才》记者的采访时，北京春寒料峭，百货行业的境遇似乎也在春天的大门外徘徊——人们的消费能力明明在提高，但百货公司的业绩和利润却不见起色。
电商的爆发式增长，致使消费者的购物习惯正在发生变化，这对于传统百货行业的影响不言而喻。
另外，商业地产开发商也依仗其资金优势和资源整合能力挤压百货行业的生存空间。
不过，兰格伦对梅西百货信心十足：“我可不会成为他们（失败的公司）的一员。
”今年3月初，中国的一家奢侈品电商“佳品网”宣布转型，未来将成为梅西百货在国内的销售渠道，改版后的网站将于6月上线。
在接受《英才》记者采访时，兰格伦表示，“我们观察中国市场已有25年的时间，认真研究的时间也有10年。
”“M.O.M.”三板斧过去三年，梅西百货走出了金融危机的低谷，市值和销售规模连续增长。
2012财年，梅西百货销售收入277亿美元，比2009年高出了42亿。
兰格伦将这些归功于M.O.M——即MY MACY'S（我的梅西百货）、OMNICHANNEL （全渠道战略）、MAGIC SELLING（魔力销售），看起来花哨的词语，分别代表着本地化、线上线下资源的整合，以及服务品质。
通过对消费者、公司高层、供应商以及行业专家的调研，梅西百货于2008年春季开始了一波本地化的战略。
比如，为了了解并满足不同地区顾客的真实想法，他们会雇用一些本地人来运营商场。
除了分辨东西海岸顾客的不同喜好，作为一家百货公司，兰格伦一直强调购物体验的重要性。
在美国的几个主要节假日，梅西百货都会安排一些活动，一方面吸引顾客，一方面为自身做了广告。
零售O2O案例：看梅西百货如何应对电商冲击
零售O2O案例：看梅西百货如何应对电商冲击），早已开始关注怎样利用最新的科技，将线上线下，实体店和移动渠道的优势相互借力。
在电子商务的初创期，企业都努力在网上营造出实体店的顾客体验。
当网上商城红火了以后，各大零售商们从网上购物的体验中吸取精华后移植到实体店里。
而梅西百货的做法是将这两种理念结合，互取所长，以期为顾客打造出贯穿多种购物渠道的、始终如一的和无缝的购物体验，从而留住顾客，赢得竞争。
梅西百货将其称之为“全渠道（Omni-Channel）策略”。
1、梅西百货的全渠道策略所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。
因此顾客可以同时利用一切渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等，随时随地购物。
在这一策略之下，梅西百货和布鲁明岱尔（Bloomdale）百货店开展了一系列试点项目，推出多项互动性的自助服务技术，以加速购物结算流程和“移植网上购物体验”。
具体而言，梅西百货实行的措施与服务包括：1）“搜索与递送服务（Search&Send）”将梅西的后台库存系统整合进店铺前端的零售收银系统中，在梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）的近千家店铺中，如果顾客在某家店里或者网上看中了一个商品，但是这家店没有合适的颜色或尺码，或者根本不卖这个商品，销售人员可以从网上搜索合适的商品并且下订单，把商品直接递送到顾客的家里。
2）“美容小站（BeautySpot）”这是安装在实体店里的自助服务机，顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能，以及进行购买。
一个“美容小站专职礼宾助理”在现场为顾客提供使用帮助，并协助处理信用卡交易。
3）电子屏（Tablets）在实体店里装配的电子屏提供与美容小站类似的自助服务功能，还可以用于辅助送货服务，礼宾助理通过使用全球定位系统和数字签名套件来更有效和准确地管理送货流程。
梅西百货案例描述
一、案例描述发展历史：梅西百货（Macy's）是美国的著名连锁百货公司，也是纽约市最老牌的高档百货公司，隶属于美国联合百货公司旗下。
梅西百货历经成长（1858-1991）梅西百货的前身，叫R.H.梅西干货店，由麻萨诸塞州商人罗兰·哈斯·梅西于1858年在曼哈顿建立。
破产（1992）作为典型的衰退行业，百货商店行业能吸引的顾客越来越少，实体商铺分分结业倒闭，另外网上购物新型购买方式的冲击，使得梅西百货销售额急速下跌。
梅西对这巨大的市场危机没有实施相应的防御改良措施，反而相继在佛罗里达、休斯顿、新奥尔良多地进行分店的复制。
被市场挤兑的梅西百货因不合理地快速扩，经营无法跟进之间的脱线，最终爆发了严重后果——破产。
合并（1993-1994）梅西百货被梅西曾有意吞并的竞争对手联合百货(FederatedDepartment Stores)反收购。
再成长（1995-2007）联合百货经调查认识到梅西的品牌威望已深入人心，重拾统一品牌有其长远发展前景的重要意义，便开始将麾下的部份分店改回梅西百货名称。
这一策略大受欢迎，销售稳步上升。
而后又将收购的300多家梅氏百货全部更名为梅西百货。
转型发展（2008年至今）08年，梅西百货已经在美国拥有500多家商店，成为美国第二锁百货公司(仅次于希尔斯百货公司 Sears Holdings)。
同时，联合百货继续梅西的广告营销战，94年与HSN电视购物频道合作，覆盖全美24小时对外播出，提供咨询，付款系统和物流配送(梅西拥有自主物流公司——梅西物流，保证即使、快速、有效发货)。
08年，全美乃至全球都遭受了经济危机，美国众多零售商纷纷崩溃破产，由于联合百货的理性决策，使得梅西在这次席卷全世界金融灾难中幸存了下来，够抵御席卷全世界的金融危机做了铺垫，但也元气大伤。
目前以梅西百货和布鲁明岱尔（Bloomingdale"s）双品牌运营。
梅西百货重新定位目标人群：2005年，联合百货公司将15所地区连锁性商店转变成了全美拥有810家店面的全球性品牌——梅西（Macy’s），并全以梅西冠名，市场定位为负担得起的奢华时尚商品，处于中高档之间，专注吸引走在时尚前端的顾客。
梅西百货经验
梅西百货经验梅西百货的特色经营之路编译/季颖知名的梅西百货是美国的主流百货公司，从夏威夷到拉斯维加斯，从华盛顿到纽约，梅西分店遍布美国的各地，历经百年发展。
它如何从一个小小干货店转变为零售业中的巨头呢?让我们翻开梅西百货的发展史，一探究竟。
1858年，Rowland Hussey Macy在纽约开了一家特色干货店，这就是世界最大最知名的百货商店梅西百货的前身。
早在淘金热时期，他在马萨诸塞州和福罗里达州开店并非一帆风顺，但后来Macy通过雇佣廉价劳动力且采用积极的广告策略让企业快速发展起来。
1874年，Macy就曾租用了地下室给他的供应商Lazarus Straus来储存瓷器、玻璃杯和银器。
Straus来自一个富有的欧洲犹太家庭，在1848年大革命后来到美国。
后来将家庭迁移到佐治亚州，以做小买卖为生，后又转战到纽约开设门店。
在Rowland Hussey Macy 1877年去世后，Straus成为他的继任者，并于1896年将整个百货商店出售给Straus。
1902年，Straus家族将梅西百货搬到美国纽约繁华的先驱广场(第34街和百老汇交汇处)。
随着1924年第七大道扩建完成后，梅西百货成为世界上最大的百货商店(店面大约2,200,200平方英尺)。
公司依靠重头广告和完美的销售业绩赢得了良好的声誉。
梅西百货曾经标榜“我们拥有世界上最便宜的商品。
”同时“在梅西可以节省6%”，依靠不凡的实力梅西屹立于百货行业的领先位置。
梅西百货除了纽约其他的几家旗舰店，公司都是将旗舰店设立在城市的中心，截止到2010年1月，梅西在美国已经拥有大约800家店面。
此外，梅西在超过300家店面中专门设立了电子产品销售区，用来销售畅销的消费电子产品。
贴心的店面与客户服务生活中心店2009年3月，梅西在亚利桑那州凤凰城郊区开了约12万平方英尺大的概念店，给消费者呈现出一个更加舒适的生活购物中心。
此外，其他的一些商店设计更为紧凑以满足购物便捷的需求。
五大公共关系案例分析
一、服务型公共关系案例评析[案例] 海尔售后服务公关1994年的无搬动服务；1995年三免服务；1996年先设计后安装服务；1997年的五个一服务；1998年的星级服务一条龙，其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化；1999年海尔专业服务网络通过ISO9000国际质量体系认证；2000年星级服务进驻社区；2001年海尔空调的无尘安装；2003年海尔推出了全程管家365。
10年来，海尔的服务已经历了十次升级，每次升级和创新都走在了同行业的前列。
一案例评解我们常说海尔服务好，其实海尔产品的返修率也挺高，但就是售后问题抓得快，抓得狠，问题一旦出现，就在最短时间内解决，不惜代价。
这种做法虽然成本较高，但问题的实质把握得准，对后续销售的负面影响不大。
中国有句古话"好事不出门，丑事传千里"，海尔正是凭借服务把个别产品存在问题的“丑事”转化为服务第一的“好事”，从而成就了中国市场家电第一品牌。
在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。
二、交际型公共关系案例分析[案例] 有这样一个真实的小故事。
一个人乘坐北方航空公司的飞机去长沙出差。
飞机降落之后，他提着随身带的一捆资料，走到了机舱门口。
空中小姐在向他微笑道别的同时，递给了他两块小方布，说：“先生，请用小方布裹着绳子，不要勒坏了您的手。
”人非草木，孰能无情！这位先生备受感动，从此每次出差或带家人出门，总是首选北航。
一句话两块小方布，换来了一生的光顾，真是划算。
我不知道这算不算是一种情感营销，只是觉得这种营销是那样的润物细无声，所激发的力量大得可怕。
梅西百货案例描述
1、案例描述发展历史：梅西百货（Macy's）是美国的著名连锁百货公司，也是纽约市最老牌的高档百货公司，隶属于美国联合百货公司旗下。
梅西百货历经成长（1858-1991）梅西百货的前身，叫R.H.梅西干货店，由麻萨诸塞州商人罗兰·哈斯·梅西于1858年在曼哈顿建立。
破产（1992）作为典型的衰退行业，百货商店行业能吸引的顾客越来越少，实体商铺分分结业倒闭，另外网上购物新型购买方式的冲击，使得梅西百货销售额急速下跌。
梅西对这巨大的市场危机没有实施相应的防御改良措施，反而相继在佛罗里达、休斯顿、新奥尔良多地进行分店的复制。
被市场挤兑的梅西百货因不合理地快速扩张，经营无法跟进之间的脱线，最终爆发了严重后果——破产。
合并（1993-1994）梅西百货被梅西曾有意吞并的竞争对手联合百货(FederatedDepartment Stores)反收购。
再成长（1995-2007）联合百货经调查认识到梅西的品牌威望已深入人心，重拾统一品牌有其长远发展前景的重要意义，便开始将麾下的部份分店改回梅西百货名称。
这一策略大受欢迎，销售稳步上升。
而后又将收购的300多家梅氏百货全部更名为梅西百货。
转型发展（2008年至今）08年，梅西百货已经在美国拥有500多家商店，成为美国第二大连锁百货公司(仅次于希尔斯百货公司Sears Holdings)。
同时，联合百货继续梅西的广告营销战，94年与HSN电视购物频道合作，覆盖全美24小时对外播出，提供电话咨询，付款系统和物流配送(梅西拥有自主物流公司——梅西物流，保证即使、快速、有效发货)。
08年，全美乃至全球都遭受了经济危机，美国众多零售商纷纷崩溃破产，由于联合百货的理性决策，使得梅西在这次席卷全世界金融灾难中幸存了下来，够抵御席卷全世界的金融危机做了铺垫，但也元气大伤。
目前以梅西百货和布鲁明岱尔（Bloomingdale"s）双品牌运营。
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一、案例描述发展历史：梅西百货（Macy's）是美国的著名连锁百货公司，也是纽约市最老牌的高档百货公司，隶属于美国联合百货公司旗下。
梅西百货历经成长（1858-1991）梅西百货的前身，叫R.H.梅西干货店，由麻萨诸塞州商人罗兰·哈斯·梅西于1858年在曼哈顿建立。
破产（1992）作为典型的衰退行业，百货商店行业能吸引的顾客越来越少，实体商铺分分结业倒闭，另外网上购物新型购买方式的冲击，使得梅西百货销售额急速下跌。
梅西对这巨大的市场危机没有实施相应的防御改良措施，反而相继在佛罗里达、休斯顿、新奥尔良多地进行分店的复制。
被市场挤兑的梅西百货因不合理地快速扩，经营无法跟进之间的脱线，最终爆发了严重后果——破产。
合并（1993-1994）梅西百货被梅西曾有意吞并的竞争对手联合百货(FederatedDepartment Stores)反收购。
再成长（1995-2007）联合百货经调查认识到梅西的品牌威望已深入人心，重拾统一品牌有其长远发展前景的重要意义，便开始将麾下的部份分店改回梅西百货名称。
这一策略大受欢迎，销售稳步上升。
而后又将收购的300多家梅氏百货全部更名为梅西百货。
转型发展（2008年至今）08年，梅西百货已经在美国拥有500多家商店，成为美国第二锁百货公司(仅次于希尔斯百货公司Sears Holdings)。
同时，联合百货继续梅西的广告营销战，94年与HSN电视购物频道合作，覆盖全美24小时对外播出，提供咨询，付款系统和物流配送(梅西拥有自主物流公司——梅西物流，保证即使、快速、有效发货)。
08年，全美乃至全球都遭受了经济危机，美国众多零售商纷纷崩溃破产，由于联合百货的理性决策，使得梅西在这次席卷全世界金融灾难中幸存了下来，够抵御席卷全世界的金融危机做了铺垫，但也元气大伤。
目前以梅西百货和布鲁明岱尔（Bloomingdale"s）双品牌运营。
梅西百货重新定位目标人群：2005年，联合百货公司将15所地区连锁性商店转变成了全美拥有810家店面的全球性品牌——梅西（Macy’s），并全以梅西冠名，市场定位为负担得起的奢华时尚商品，处于中高档之间，专注吸引走在时尚前端的顾客。
目标顾客为：22-55岁女性。
一、发展战略1、海外发展战略，首先在美国的海外属地，其次在美国文化相近的国家发展，如迪拜。
再如2015年进驻天猫旗舰店。
2、自由品牌战略，与竞争者合作，同时开发自有品牌，提高毛利，提高核心竞争力3、差异化竞争战略，梅西百货销售在全美宣传时尚品牌，并发展自有品牌，摒弃保守和传统的形象以达到差异化目的。
4、成本领先战略，810家分店且全都以梅西冠名，节省广告、标识系统、管理层、商品采购费用，调整店铺组合，关闭亏损店铺。
5、本地化策略，将门店开遍全国使消费者选择距离自己最近的商品，减小了物流的压力。
6、泛渠道（Omni-Channel）策略，线上线下“无缝购物体验”，设立电子平台，发展线上购买功能，商品可以直接从商店送到消费者手中，提高库存的效率。
二、优势：1.梅西百货与联合百货提供了强大的管理集团；2.通过全分店的统一冠名，压缩了成本；3.原连锁商店已有固定的消费群体，所以梅西百货不需要刻意发展4.通过大型的活动使消费者增强对梅西的品牌意识5.改良后的消费环境使消费者有了更好的消费体验，增加了消费者对梅西的满意度6.鉴于梅西在中档消与低档费区有强劲的对手，高档消费区的消费者基数较小，故定位在中档与高档之间；7.与竞争者合作会吸引更多的消费群体三、劣势1.由于被合并商店多而杂，统一不容易。
2.商店在未合并之前有固定价位的消费群，意味着在合并作调整后会失去一部分消费者3.标准化商品战略并不适用于每一个商店顺应时代潮流的快速发展期梅西见证了美国百货业的发展史，1858年品牌奠定之后，自1920年开始进入并购扩期，在此期间，梅西并购了各地现有的百货公司，首当其冲的是位于俄亥俄州托来多市的LaSalle & Koch(1923年)，后又先后并购位于亚特兰大的Davison-Paxon-stokes、新泽西的Bamgerger‘s，旧金山O’Conner Moffatt和堪萨斯John Taylor Dry Goods 等地的百货公司。
直至80年代，梅西的版图扩到3家全国性旗舰店(增加了San francisco的联合广场和芝加哥州街)，以及亚特兰大、迈阿密、圣路易斯、西雅图4家地区性旗舰店，共计63家公司。
在此期间，其经营重点从过去的大宗商品、日用商品转为流行商品和特色商品，派生和新设立许多专用商店，如枕头店，座椅靠垫店，甚至可以细到生日蜡烛点，贺年卡片店等，用来适应消费者能够集中精力，单独选择商品，而又需要大量同类产品进行比较的消费心理要求。
20世纪美国居民生活水平提高，消费形式呈现多样化，梅西跟随时代变化，广泛开展邮购、预约、上门销售等服务形式。
同时，在大力拓展和试验的众多宣传方式中，感恩节巡游活动、花卉展、时装表演、公司庆典、厨艺展示、国庆烟花汇演等均被保留下来，铸造了梅西独特的企业文化。
多业态竞争下的艰难调整期进入业态多样化、竞争白热化的零售业全面发展阶段的80年代，百货业步履维艰，论方便快捷比不上ZARA等专卖店，论货物种类难敌沃尔玛为首的综合商场，加之人口向郊外迁移，消费者渐渐远离了以往的城中百货。
而美国人口状况的不断改变也导致形势更为严峻，婴儿潮时期出生的一代进入老龄阶段，消费者开始倾向于健康产品、家具装饰产品等传统百货不提供的商品和服务，而年轻一代消费者没有延续上一代的传统购物习惯，且在心理层面上对古老而过时的百货店产生隔膜，对年轻人而言，他们已沦为父母一辈光顾的场所。
宣告破产后的艰难转型期梅西对这巨大的市场危机没有实施相应的防御改良措施，反而相继在佛罗里达、休斯顿、新奥尔良多地进行分店的复制。
被市场挤兑的梅西百货因不合理地快速扩，经营无法跟进之间的脱线，最终爆发了严重后果——破产，被梅西曾有意吞并的竞争对手联合百货(FederatedDepartment Stores)反收购。
收购后，联合百货经调查认识到梅西的品牌威望已深入人心，重拾统一品牌有其长远发展前景的重要意义，便开始将麾下的部份分店改回梅西百货名称。
这一策略大受欢迎，销售稳步上升。
而后又将收购的300多家梅氏百货全部更名为梅西百货。
直至2008年，梅西百货已经在美国拥有500多家商店，成为美国第二锁百货公司(仅次于希尔斯百货公司Sears Holdings)。
同时，联合百货继续梅西的广告营销战，94年与HSN电视购物频道合作，覆盖全美24小时对外播出，提供咨询，付款系统和物流配送(梅西拥有自主物流公司——梅西物流，保证即使、快速、有效发货)。
08年，全美乃至全球都遭受了经济危机，美国众多零售商纷纷崩溃破产，由于联合百货的理性决策，使得梅西在这次席卷全世界金融灾难中幸存了下来，够抵御席卷全世界的金融危机做了铺垫，但也元气大伤。
为了复苏，09年公司进行了改革重组。
裁员7000人，占员工总数4%，撤销7个较大地区级商业区以及4000个岗位，回购晚些时候到期的9.5亿美元债务，削减利息费用;将季度派息从当时每股13.25美分降至5美分;减少员工退休计划支付额，取消管理层绩效提薪，资本支出从10亿美元削减至4.5亿美元。
这些措施帮助企业每年节省4亿美元成本。
与时俱进的调整恢复期相比以往的快速发展期，显然在如今的多业态竞争格局下，百货业面临着发展危机。
梅西百货不得不学会在同大型折扣店和全球专卖店竞争的环境下生存，被联合百货收购后的梅西拥有了更多的门店，使其有了规模效应，更利于发挥其自有品牌的优势。
每个连锁百货集团都有100-400家门店，与诸多连锁折扣店、专卖店形成差异化，自营品牌就像一道无形的防火墙为百货店抵挡来自其他业态的狙击，而当百货店的品牌越有声望之时，效果越明显，这也是美国百货业能持续保有活力的法宝，与梅西的发展路径类似的还有凯马特(Kmart Holding (KMRT))兼并西尔斯(Sears Roebuck & Co.)，而如今西尔斯拥有90%的自有品牌。
梅西百货的自有品牌为梅西带来了扭转乾坤的机会，2009年，自主品牌为梅西带来超过19%的销售收入。
梅西百货现有Alfani，American Rag，Charter Club，Hotel Collection，I.N.Cand Style & co等15个自主品牌。
获取的独家经销品牌与梅西总体定位相一致，体现个性化需求，如针对彰显个性、讲求自由的现代年轻人的时尚品牌汤米。
希费格的独家经销权，与一些知名设计师和流行人士的独家合作协议，以家庭年收入在75000-200000美元之间的中产阶级为目标客户群，确保能满足此顾客群体追求品质与风尚的个性化需求。
独家经销加上自主品牌，梅西约40%的商品是独有或者限量销售的，所带来的销售额占总销售额的五分之二以上(2009年为42%，2010年为43%)。
对品牌有效控制的自营模式，因省去了商业促销成本，理论上可降低40%左右的成本，提供35%-45%较高的毛利率。
同时作为销售商的零售商也扮演了生产者的角色，亦是一种渠道的后向整合。
除此之外，梅西启动“我的梅西百货(my macy‘s)”计划，与善于发现不同消费偏好，时间偏好等区域特征，曾是英国零售商Tesco扭亏为盈重大功臣的消费者行为专家——Dunnhumby调查公司建立合作关系(Dunnhumby利用可反应消费者行为的一些资源，如可以反应交易量和忠诚度的会员卡，除此之外，还有一些研究，媒体，以及在线数据等建立消费者行为数据库进而分析出促进消费者忠诚度稳定或者上升的产品或者活动)，该公司承诺不予梅西竞争对手展开合作，因此相对于同类商家，梅西能够好地把握消费者购买之道。
My macy‘s 计划以“本土化”元素为关键，推广商场当地化，迎合当地顾客的需求，根据当地特色进行个性化调整，摒弃以往集团商场的统一规定。
同时利用现代科技节约开支，积极引进最新电脑技术，扩大高科技成果，利用计算机技术跟踪顾客，搜集有效信息，为商场提供个性化服，对所有顾客进行管理和服务，提升工作效能，集中化管理替可以节省大量中间环节人力物力等成本。
在此基础上，充分发挥品牌效应，扩大网上经营，三管齐下。
梅西的网上业务采取与商场统一价格、优惠信息同步的策略，当商场里降价时网上也做降价促销。
电子平台不间断工作，订单在72小时发货，对于不满意商品也可在商场直接退货。
引进新型店信号系统——无线电子货架标签系统(ESL)。
这一技术使得商店能对那些价格具有敏感性的产品做到即时、实时的价格变动。
使犯错率降低，也节省了人力，甚至纸的花费也降低了。