华为工作法全集
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法是指华为公司内部广泛应用的一种高效工作方式，它以“自动化、智能化和数字化”为核心，通过清晰的目标设定、严格的绩效考核和优秀的团队合作来实现卓越的业绩。
1. 清晰的目标设定：华为铁三角工作法强调在工作的开始阶段就要设定明确的目标，并将其与公司的战略目标相结合。
每个团队成员都知道自己的角色和责任，明确自己的工作目标和具体的任务，以便更好地完成工作。
2. 严格的绩效考核：华为铁三角工作法注重绩效的考核和激励机制，通过量化指标和具体的绩效目标来评估团队成员的工作表现。
同时，华为还注重反馈和改善，对于绩效欠佳的成员提供培训和帮助，以提升整个团队的绩效水平。
3. 优秀的团队合作：华为铁三角工作法强调团队协作和知识共享，鼓励团队成员之间的有效沟通和合作。
华为倡导开放、透明的工作氛围，鼓励成员之间分享经验和资源，以提升整个团队的工作效率和质量。
4. 自动化、智能化和数字化：华为铁三角工作法倡导运用自动化、智能化和数字化的工具和系统来提高工作效率。
华为通过引入先进的技术和平台，实现工作的自动化和智能化，提升工作效率和产出质量。
华为铁三角工作法的核心理念是追求卓越的工作绩效和高效的团队合作。
它能够帮助企业有效管理工作，提高工作效率，实
现良好的业绩。
因此，学习和应用华为铁三角工作法对于提升个人和团队的工作能力都具有重要的意义。
华为工作法压强原则
华为工作法压强原则华为作为一家全球知名的科技公司，其独特的工作法则——压强原则备受业界关注。
华为在快速发展的注重塑造高效、准确和创新性的工作氛围。
压强原则作为华为工作法的核心，体现了公司对员工、团队和整体运营的要求，对于员工的工作态度和能力要求都提出了明确的规范和指引。
本文将深入探讨华为压强原则的含义、实践和影响。
一、压强原则的内涵压强原则是华为公司的一项核心管理理念，其内涵主要包括四个方面：目标导向、加速决策、自上而下推动、结果导向。
目标导向要求员工在工作中要时刻关注实现公司战略目标，确保自身的工作与公司整体目标保持一致。
加速决策要求员工在面临问题时要能够快速做出决策，不畏犯错，勇于创新。
自上而下推动要求对于公司整体战略和规划能够快速响应和执行。
结果导向强调了实现业绩的重要性，要求员工通过自身的努力创造出持续的业绩表现。
二、压强原则的实践在华为公司内部，压强原则得到了广泛的贯彻和实践。
在目标导向方面，华为公司设置了明确的绩效考核制度，通过绩效考核与薪酬挂钩，激励员工积极实现公司战略目标。
加速决策体现在公司的日常管理和团队协作中，各部门和团队能够在快速变化的市场环境下快速做出决策，并且在实践中不断总结经验和教训。
自上而下推动要求公司内部各级管理人员要有较高的执行力和领导力，能够有效地传达公司整体战略和规划。
结果导向要求员工不断追求业绩的持续提升，通过不懈的努力实现个人和团队的业绩目标。
三、压强原则的影响压强原则的实践对于华为公司的发展产生了深远的影响。
压强原则注重目标导向和结果导向，不断激励员工追求卓越的业绩，提升了公司整体的执行效率和市场竞争力。
加速决策和自上而下推动使得公司在面对市场变化时能够快速调整策略和布局，提高了公司的应变能力和市场反应速度。
压强原则激发了员工的积极性和主动性，塑造了一支敢于挑战、追求卓越的团队精神，推动了公司持续创新和发展。
华为公司的压强原则体现了公司对员工工作态度和能力的要求，对公司整体运营和发展产生重要影响。
管理百法之华为工作法
吴祚强
2018年7月26日
华为工作法
通过对《华为工 作法》的学习， 使我对以下几个 内容有了较深刻 的认识，下面和 大家共同学习和 探讨，如有不妥 之处，敬请大家 批评指正。
目录
一、华为的工作目标管理法 二、高效的执行力才是最终的生产力 三、华为中的每个人即是工作者，也是管理者 四、科学合理的华为工作原则 五、态度有时候比能力更加重要 六、华为的成功不是一个人的 七、沟通与交流是一门技术 八、自我提升的华为人 九、更快乐地工作
六、华为的成功不是一个人的
6.3
保持开放和分享的姿态
由于个人的能力和资源都很有限，想要 真正立足，最好的办法就是尽可能地与 人合作与协作，就是要保持开放的姿态 ，保持分享的姿态，只有保持开放才能 打通和消除人与人之间的隔阂，只有保 持分享，才能实现资源的最大化利用， 才能实现真正的互助合作。
六、华为的成功不是一个人的
八、自我提升的华为人
8.2
做得多不如做得好
在职场中，做得多并不意味着就 会受到重视，做得好、做得精才能 体现自己真正的价值，因为效率和 业绩才是最重要的，是任何职位与 岗位上安排用人时优先考虑的因素 ，如今，效率已然成了职场竞争的 胜负手。
八、自我提升的华为人
8.3
末位淘汰制下的危机意识
无论领先还是落后别人，都要不 断努力提升自己的实力，当别人原 地踏步的时候，一定要加快前进的 脚步；而当别人都在进步的时候， 自己则要进步得更多，以确保自己 不会成为身处劣势的一方。
对于任何一个员工来说，都要坚持“态 度决定一切，细节决定成败”的工作理 念，如果说人们对于大事、大方向上的 追求，是发展的需求，那么把握细节就 是提升品质的关键，只有细节完美了， 工作和服务才能完美，发展也才会更加 顺畅。
华为团队工作法 金句
华为团队工作法金句华为团队工作法金句：1. “以客户为中心，持续创造价值。
”2. “团队合作，协同共赢。
”3. “尊重个人，发挥团队力量。
”4. “积极沟通，解决问题。
”5. “追求卓越，永不满足。
”6. “创新驱动，引领未来。
”7. “学习成长，持续提升。
”8. “高效执行，迅速行动。
”9. “追求结果，迎接挑战。
”10. “全球视野，本土实践。
”华为团队工作法金句解析：1. 以客户为中心，持续创造价值。
这句金句体现了华为一直以来的核心价值观，即始终以客户需求为导向，不断创造价值，提供优质的产品和服务。
2. 团队合作，协同共赢。
华为注重团队合作，强调各个团队之间的协同合作，通过团队的共同努力来实现共赢的目标。
3. 尊重个人，发挥团队力量。
华为重视每个个体的发展和贡献，注重激发每个人的潜能，同时也强调团队的力量和合作精神。
4. 积极沟通，解决问题。
沟通是团队工作中非常重要的一环，华为鼓励积极主动的沟通，通过有效的沟通解决问题，推动工作的顺利进行。
5. 追求卓越，永不满足。
华为一直以来都追求卓越，不满足于现有的成绩和成就，不断追求更高的目标和更好的表现。
6. 创新驱动，引领未来。
创新是华为发展的动力，华为鼓励员工不断创新，引领未来的技术和行业发展。
7. 学习成长，持续提升。
华为鼓励员工持续学习和成长，通过不断提升自己的能力和知识，为公司的发展做出更大的贡献。
8. 高效执行，迅速行动。
高效执行是华为团队的一大特点，华为注重行动和执行力，迅速解决问题，高效完成工作。
9. 追求结果，迎接挑战。
华为鼓励员工追求结果，勇于面对挑战，不畏艰难困苦，为实现目标而努力奋斗。
10. 全球视野，本土实践。
华为拥有全球视野，紧密结合本土实践，既注重全球市场的发展，又积极适应本地市场的需求，实现全球化发展。
《华为工作法》读书分享
量”是衡量执行力强弱 备立即行动的执行力，这种
与否的重要指标。
立即行动的态度才能体现出
应有的竞争力。
对事负责制是依据流程 和授权，以及有效的监 控，使最明白的人具有 处理问题的权力，是一 种扩张的管理体系。
高效的执行力才是最终的生产力
7
8
9
高效执行力离不 开专注的精神
保持良好 的纪律
执行时不能 追求差不多
“专注”作为一种工作态 组织纪律性是任务完成的重 度，实际上包含着敏锐的 要前提条件。
反思、高度的自律，专注 的人会时刻反思自己的行 为，反思自己的工作方法， 以便继续改进和提升。
你有能力，但没有完成 责任，没有达到服务要 求，我们就不能给予你 肯定，给予你高待遇。
华为“四化”管理
职业化
规范化
表格化
《华我为们工毕作业法啦》
其实读是书答分辩的享标学题习地方
部门 人员
目录
华为的工作目标管理法 高效的执行力才是最终的生产力 华为中的每个人既是工作者， 也是管理者
科学合理的华为工作原则 态度有时候比能力更加重要
华为的成功不是一个人的 沟通与交流是一门技术 自我提升的华为人 更快乐地工作
华为的工作 第一章 目标管理法
永远不能“先干起来再说”
如何制定工作目标？ • 华为公司培训员工时，让每一位员工在工作开始前必须弄
清楚五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪儿做，为 什么做。这五点是做好工作的前提。
何因 why
何事 what
何地 where
何时 when
何人 who
写下最初的梦想
“对于企业和员工来说，应该成为始终坚持目标的 狮子，而不是越跑越乱的羚羊，想要做好自己的 工作，就一定要做好目标的全程掌控。 首先，要明确自己想要什么；其次，要写下自 己的目标，然后时刻提醒自己按照这个目标去做。 提升自己的专注度和控制能力，始终保持对目标 的渴望。
《华为团队工作法》读书笔记PPT模板思维导图下载
华为是中国率先将人才作为战略资源的企业，华为团队工作法是其持续壮大的动力和源泉。作为构建华为人 才体系的核心成员，吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华 为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。 本书富含真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起 的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以按图索骥，学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、 调不动、送不走的“六不”难题。
献给
题记
推荐序 华为的硬风格与软实 力
自序 人才管理能力，是企业 的核心竞争力
01 人才选配之道 精准选择， 合理配置
选人要有尺子： 建立岗位用人标
准
看人要有慧眼： S TA R 行 为 面 试 法
德才兼备：找到 匹配企业核心价 值观的人才
人才融合：融入 才能创造价值
人才生态链： “一杯咖啡，吸 收宇宙的能量”
05 文化锻造之道 道
09 术合一、知行合一 方...
08 04 人才成长之道 效 率为先，效果为王
010
06 薪酬激励之道 四 位一体，动态迭代
目录
011 07 全面激励之道 点 燃内在驱动力
013
附录 华为大学一定要 办得不像大学
012
08 健康成长之道 让 组织长期充满活力
014
后记 从华为人才管理 到“明日之星”
后记 从华为人才管理到“明 日之星”
谢谢观看
读书笔记
最 新版本人才搭配“四宫 格”：用人所长，
补其所短
本章加餐：部分 关键岗位的工作 技能和面试问...
华为工作法
《华为工作法》------黄继伟华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一，在国际上也是声名显赫。
在短短二十几年的时间里，华为从一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业中的翘楚，从一开始只能在农村和县城里开拓市场的公司，变成了横跨亚洲、非洲、欧洲等地的跨国公司；从一个当初以2万元的资本起家的小公司，变成了年营业额约为3000亿元的超级公司。
这样的扩张速度令行业内的竞争者叫苦不迭，他们都忍不住惊呼“狼来了”。
世界通信巨头思科公司的总裁钱伯斯也对华为刮目相看，认为此前思科从未将华为放在眼里的做法是大错特错的。
虽然钱伯斯对华为一直抱有敌视态度，但他仍旧警觉地提醒公司里的所有人“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，它就是华为”。
美国政府为了保护国内的相关产业，竟然以危害政治安全为由数次将华为拒之门外，而这种做法只不过更加显示出了华为超强的生存能力与竞争能力。
一方面华为不断扩张，另一方面华为保持神秘与低调，以至于外界并不真正了解华为公司的情况，这也是为什么美国政府始终抓着这个把柄将华为排斥在外的原因。
当然，实际上很多人，包括华为的拥趸以及竞争者，也都在想办法了解华为，不过他们更想弄清楚的是华为成功的秘诀，并从华为的成功中汲取经验。
由于保持着神秘性，外界对华为常常会产生一些误解，比如很多人认为华为是一个依靠人数优势和加班文化来实现发展的公司，实际上这样的看法仍然停留在20世纪90年代人们对华为的印象上。
这些印象在某种程度上加深了外界的疑惑和不解，因为在那之后，有一大批企业试图追随华为的发展模式，但收效甚微，相比之下，很多人都不免产生了一些疑问。
事实上，经过十几年、二十几年的发展，华为早就脱胎换骨，当初的一些方法和体系也得到了完善，而且引入了新的管理体系和流程，而它的成功在于能够完美地将这些体系融入自己的工作当中，并且细化成各种工作方法，这样员工就可以在战术层面更好地理解和执行这些政策、理论。
因此，无论是对于企业还是个人来说，想要学习华为，想要从华为那里真正获取有意义、有价值的东西，那么所学习的不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为在运作过程中存在的各种工作方法以及华为人的工作态度和方式，因为这些是华为运作模式的精华。
华为工作法
数量、质量"量化
对钱的饥渴始终是为更高目标奋 斗的动力
要始终坚持目标，不能做着做着 就乱了
要把大的目标分解成短期目 标和小目标一步步完成
要用科学、严谨的务虚会来制定 大的目标的决策
目标管理
实现目标时遇到的阻力，不能非黑 即白、非此即彼，要创造适度的灰 色地带，不做大幅度变革，要不断 改良，慢慢融合、趋同。
自我反省
管理好自身周边的资源， 把工作做到位
员工要对自己的工作负责 和决策
要对自己的工作岗位负责
既是工作者也是管 理者
改掉工作当中一些习惯性的小动 作
既是工作者也是管理者
收集任 务
整理任 务
管理任自己的时间，提高工作 效率
既是工作者也是管 理者
自我反省
01
02
01
团结一切可以团 结的人，动用一 切值得动用的资 源
02
沟通交流需要技 巧
打造团结协作的团 队
协作原则
01
合作是相互帮助而不 是相互利用，是诚意 协作，不是利益交换
03
合作的双方必须有共 同的目标
02
要善于寻找和自己互 补的人进行合作
打造团结协作的团 队
做好本职工作就是最大的贡献
原则
原则
做好自己的 本职工作
用正确的 方法做正 确的事情
科学的工作原则和方法
01
敢于创新，突破传统思 维，逆向思考
03
集中主要力量，实现重 点突破
02
保持和找准自己的工作 节奏
04 整体产品和整体解决方
案的营模式（产品+服 务）延伸产品价值链
科学的工作原则和方法
华为工作法
华为工作法华为的工作目标管理法永远不能“先干起来再说”。
以远大的目标规划产品的战略发展。
目标的缺失或者混乱，无论对于企业还是个人来说，往往是致命的。
任何一个公司，都不希望招聘那些只知道一味埋头苦干的员工，毕竟脱离目标的员工也是脱离体系的，他们不仅不能真正为公司创造更大的价值，还会打乱公司原有的规划与部署。
而对于员工个人而言，无目的的工作只会造成个人工作状态的混乱，会严重影响个人的工作效率，以及自己存在于工作中的价值。
华为公司在培训员工的时候，让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪儿做，为什么做。
对于企业或管理者来说，重要的是进行目标管理，要让每一个员工都建立起目标，而对于员工自己来说，更要懂得建立工作目标，明确自己的工作方向与工作内容，然后按照目标一步步去行动。
写下最初的梦想。
为什么不去想一想当初为什么要进华为，为什么要在这里工作？每一个新进入公司的员工都怀揣梦想，都渴望在公司里干出一番事业，只不过在经年的拼搏中，很多人忘记了这些想法，忘掉了当初对自己的承诺。
一个人失去了梦想，也就失去了前进的动力和方向，只有弄清楚自己一开始要去哪里，才能最终走到那里。
跳起来摘果子，而不是摘星星。
目标总是高于现实的，但不能太过高于现实，如果说抓住目标就像摘水果，那么员工要做的就是保证自己跳起来时有机会能摘到那些诱人的水果。
华为的员工在制定目标之前，总是会先进行调查，同时做好可行性研究。
任何目标都必须是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都毫无用处。
在执行目标时制定三个量化指标：时量、数量、质量。
路要一步步去走。
在管理上，不做一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断的管理进步，一小步的改进，一小步的进步。
华为在发展的过程中，虽然采取群狼战术，实现了快速扩张，但实际上华为的发展是通过一小步、一小步发展壮大起来的。
华为的每个员工都严格按照“制定目标-执行-完成目标-制定新目标”的方式进行工作。
《华为基本法》全文完整版
《华为基本法》全文完整版来源：微公号首席文化官CCO《华为基本法》是根据任正非的思维因果，用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用。
1994年11月，华为从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。
视察过该公司的上级领导都称赞华为的文化好。
干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么？谁也说不清。
于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。
展开剩余96%《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为'管理大纲'，到1998年3月审议通过，历时数年。
这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元……截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%。
《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。
以《华为基本法》为里程碑，华为吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。
《华为基本法》第一章公司的宗旨一、核心价值观二、基本目标三、公司的成长四、价值的分配第二章基本经营政策一、经营重心二、研究与开发.三、市场营销.四、生产方式五、理财与投资第三章基本组织政策一、基本原则二、组织结构三、高层管理组织第四章基本人力资源政策一、人力资源管理准则二、员工的义务和权利三、考核与评价四、人力资源管理的主要规范第五章基本控制政策一、管理控制方针二、质量管理和质量保证体系三、全面预算控制四、成本控制五、业务流程重整六、项目管理七、审计制度八、事业部的控制.九、危机管理.第六章接班人与基本法修改（继承与发展）（质量）【第八条】我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
华为工作法：华为高效工作方法解析
任何目标必须是可衡量的， 这样可以使我们在执行后 或者执行过程中清晰地看 到执行结果是否有效。
目标要可衡量
01
例如，“我们准备大幅度提高我们的生产能力”
和“我们准备同比增长我们的生产能力20%”这
“最初的想法是对的，但好的想法并不一定能够得到执 行”，这是现实工作中普遍存在的现象。
定义你的工作任务
根据你的工作思路，定义你需要完成哪些具体的 工作，消除杂乱无章的工作状态，同时也避免遗 漏一些必要的工作环节。
不要以为工作计划可有可无性，就对其好不在意， 放在一边毫不理会。更不要觉得工作计划完全没 有必要性，只要心里有了清晰的工作目标，然后 朝着目标努力就行了。事实上，并非如此。
先解决思路，再考 虑技术
正确的思路是解决问题的前提。如果 连思路都错了，不论过程怎么努力， 其工作结果都是无效的。
孙子兵法云：“谋定而后动，知之而 有得”，意思是带兵作战必须做到三 思而后行，才能“未战而庙算胜”。 其实，工作也是一样，当我们找准目 标以后就不要急于下手，而是要理清 做事情的思路，就能够减少很多的无 用功。
定义你的工作任务
并非所有目标都可以量化。这 就要求我们遵循“能量化的量 化，不能量化的质化”的原则， 让工作目标可以判定。
● 任何目标必须是可衡量的，这样可 以使我们在执行后或者执行过程中 清晰地看到执行结果是否有效。
● 时量、数量和质量这3个关键的量化 指标。
● 华为的员工在制定目标可衡量标准 时，就遵循“能量化的量化，不能 量化的质化”的原则，使工作可以 判定，从而确保目标有一个统一、 清晰的衡量标准。引例：招聘员
华为团队工作法
华为团队工作法•文化锻造o金句：资源会枯竭，唯有文化生生不息o文化植入，从管理层做起▪客户为中心•不是盯着客户当前的需求，要关注潜在的市场和客户需求的动态变化▪以奋斗为本•以创造高价值员工为本•不让奋斗者吃亏▪屁股对着老板，眼睛才能盯着客户o文化制度不能两张皮▪文化与制度关系•文化是制度之母，制度是文化的载体•人力资本增值优先财务资本增值•优胜劣汰不断优化队伍▪摆脱文化与制度困局•文化与制度动态一致•不一致要马上调整o自我批判才能自我进化▪管理层自我批判▪蓝军参谋部o企业文化传递给客户和合作伙伴▪客户对企业的认知不限于产品，还有对品牌的认可和忠诚•薪酬激励o四位一体薪酬体系▪固定工资▪变动薪酬•绩效奖金▪长效激励•股权▪福利•差异化福利o固定薪酬设计▪岗位价值•同一层面不代表价值接近▪胜任能力▪外部竞争力•岗位价值与胜任能力决定内部公平性•考虑与竞争性同行的薪酬o变动薪酬设计▪超过基线才有奖金▪增量考核▪组织、部门、个人绩效联动o长期激励设计▪动态化▪激励额度•岗位价值•文化与价值观•绩效•能力o福利▪只能消除不满意，无法带来满意▪少而精•符合规定•文化建设▪精神文化必须远高于物质价值o利用TUP（奖励期权计划）激进行长期激励▪优点•执行简单•保证奋斗者的利益▪缺点•与企业长期发展的捆绑力度不足•并非核心层的最佳激励方案o让激励有效果▪获得分享制•贡献越大，回报越高•成绩越大，分享越多•不让“雷锋”吃亏，不让“二流子”有容身之地▪期望值管理•并非钱越多激励越好•期望值差距才是激励的关键•有挑战性的目标•A10 B40 C45 D5o激励误区▪底薪+提成？•不适合周期长的项目•需要团体配合的难奏效•优化成综合目标奖励▪业绩目标高低如何确定•达成率70-80%最佳•全体员工得到激励，奖金总额会提升•没有完全达标，也有奖金，激励得到体现▪“内部公平”与“外部竞争”矛盾•通过奖金o老员工更容易获得高绩效，通过绩效变动薪酬调节•通过签约津贴o超出部分不作为工资，而是作为签约费每月发放，限定发放时长•通过长效激励o长效激励计划，工作时长越长，激励的机会和数额也越大o弥补暂时的不公平•按贡献确定薪资o阶段性调薪•全面激励o建立多重赛道▪多条发展通道▪能力发展•尺子能力客观标准•镜子任职资格自检•职级细分标准o划分模块o提炼技能o区分点o各等级详细标准•每一个标准要描述清楚o行为内容（做什么）o行为方式（怎么做）o行为结果（输出什么）o衡量标准（输出成果）•举证材料、答辩、提问、打分o当前能力水平o改进方向▪基于任职资格与薪酬体系的应用•定薪调薪以能力评价为主要依据o好能力应该有好结果o如果没有好结果，要重点反思企业机制•能力薪酬企业条件o技术导向，知识密集型o团队协作o扁平结构o完善能力体系，人才培养管理o管理者人力资源管理能力▪人才在良性约束下自有发挥•打造创新平台，激发人才价值o与高校合作，学校重科研，华为重应用o寻找顶尖人才，围绕他建立团队▪因凤筑巢，而不是筑巢引凤•鼓励探索，宽容失败o研发是确定工作▪保证质量▪效率提升o研究是不确定工作▪允许50%失败，不视为失败，而是用于探索o容错空间越大，创新可能越大o做错误决策比不做决策好o容错不是随意宽容▪清晰的区域不能胡来•让听得见炮声的人呼唤炮火o灵活前端组织o平台支持o清晰的授权机制o有效监管▪建设年轻人组织气氛•参与式管理，激发责任感o最大限度告知o参与部分决策•营造年轻人组织氛围o建立互动平台o重成果，不提倡加班▪高成长企业综合激励方案•愿景激励o描绘激动人心的发展蓝图•成长激励o提供更大的发展空间o更多提拔与授权•分享激励o收益与员工分享•氛围激励o制度透明o官兵平等o任何人可以发表自己独立意见•成就激励o让员工感受到工作的意义o对员工业绩与能力成长嘉奖o荣誉管理制度•健康成长o人是企业转型成功的首要因数▪转型是成长的必然规律•华为三次转型o从产品走向解决方案o从国内市场走向全球市场o从运营商走向终端消费者•思维转变是转型成功的首要因数▪关键岗位人才必须与岗位要求匹配•杀鸡要用牛刀•组建相对独立的战略突击队•试错期限•人才内外结合o新领域引入外部人才o获得该领域顶级人才o谨防未老先衰▪回不去的创业时代▪公司壮大的毛病•滥竽充数者增多•拍马屁•相互扯皮▪解决方案•文化建设•领导力提升•透明制度+民主问责o组织必须长期充满活力▪熵增，活下去是企业最高纲领•内生活力，抵消正熵•开放系统，远离平衡o不断寻找新挑战▪对抗个人熵增，驱动奋斗•以奋斗为本的价值评价和利益分配机制•岗位轮岗、循环赋能▪对抗组织熵增，累积势能，开放结构•财务资本转化为人力资本•财务资本转化为技术资本•财务资本转化为流程资本▪提升人力资本回报率•企业员工的人均产出o商业模式转型与升级▪聚焦高附加值业务o流程与组织持续进化▪提高组织运作效率o员工能力和动力提升▪提高人员单位产出o先进技术与设备的采用▪减少一般劳动力依赖•人才成长速度o关键岗位的人才胜任度▪岗位匹配度o关键类人才结构▪人才梯队▪核心岗位人选替代o关键岗位人才引入成效•优质资本流失率•员工敬业度▪强大的市场竞争力•人力资本投资回报率高于同行o通过追加人力资本的投资方式，与竞争对手拉开差距•人才投资回报率低，减少人才投资力度o弱者越弱•附录o华为大学▪责任定位•教学交付平台•传承文化•提升能力•总结知识资产▪像产品一样做培训▪需求管理•商业需求o公司战略•业绩需求o业务绩效•学习需求o学习途径•学习者需求o员工能力▪FLMP(一线管理者培训项目)•自学与考试•课堂集训•实践检验•述职答辩•持续学习▪激励机制•尊重版权•物资激励•精神激励•序•人才选配o用人标准▪岗位能力▪企业价值观▪价值观 > 岗位能力o慧眼看人 STAR面试▪Situation 情景过去工作背景▪Task 任务过去承担的任务或角色▪Action 行动过去工作中的操作和执行▪Result 结果过去做出的成绩▪三个条件•之前从事工作与岗位高度一致•问题要具有挑战性o设计深刻矛盾和冲突的问题•最近一两年发生的▪无经验工作者•主要考量底层素质与岗位匹配度•以销售为例o人际理解力o口头沟通o韧性▪有经验工作者•关键看能不能把底层素质转化成业务技能•以销售为例o营销策划能力▪用什么样的打法o客户关系能力o成交签单能力o找到匹配价值观人才▪选出最核心的3个素质与3个价值观，各设置2-3个问题•9-12个问题，30-40分钟做准确判断•从细节分析真实性▪规避面试官自我保护心态•团面•设定挑战性的工作目标•直接纠正o人才融合▪基层员工思想导师•请吃饭•谈心•缓解紧张▪高管降落伞•专人融入计划•责任缓慢到位•最高领导作用▪高级人才系统性解决方案•先走专家路线o先从技术顾问开始，逐步再去做管理•主管调整o新进人才与其主管的特点要符合▪独立成长▪总结：选对人是基础，有效融入才是王道o人才搭配，用人之长，补齐所短▪价值趋同，优势互补▪重点不是提升短版，而是通过搭档的优势来互补▪案例•阿里巴巴马云彭蕾•华为任正非孙亚芳•腾讯马化腾刘炽平▪两个维度•领导力•管理力▪四种领导•规范型组织领导者•创业型组织领导者•企业运营管理者•专家o人才生态链▪三环结构•内部员工•合作伙伴o发现人才•人脉网络o请教高手•人才评估o绩效-能力九宫格▪271▪绩效评价用于兑换现金▪能力评价用于晋升或岗位调整o绩效-能力双维标准▪绩效管理核心价值•企业目标与个人目标联系•无法衡量就无法管理▪纯业绩管理的缺陷•偶然成分，评价差错20%•领导干预因数•岗位差异▪干中选才•3-4-3•能力动态变化，每年都要进行评估▪能力评估+潜质评估•成长因数o跨界思考o好奇心与学习力o社交与同理心o情绪管理▪利用分级进行胜任力评估•行为分级o被动不执行o被动执行o主动执行o面对困难和压力依然执行o甘冒风险勇于执行•行为分级步骤o划分能力发展通道o管理三级、专业五级o胜任力关键区分点▪确保人力资本流动性•进来容易出去难•上去容易下来难•成长长期成长法宝o战略大致正确o组织充满活力•战略无法完成正确，保持活力是关键•保持活力要领o推行任期制▪通过九宫格评估，决定去留▪防止本位主义o动态管理离职率▪过高过低都不好o动态管理人才数量与结构▪合理的人才梯队▪适当人才退出机制•除了裁员和辞退外•辅业分流•角色转换o从执行层转到非执行层o顾问委员会•提前退休•内部创业•干部任用o华为轮值制▪EMT 经营管理团队▪轮值CEO•任期六个月•保留原来的职务管理•同时综合协调其他部分•企业容错率提升•全局利益平衡▪轮值董事长•董事会监督企业运营•可以左右管理者去留o选拔干部三优先▪优先实战经验•领导和管理是实践的艺术•不看重学历和证书，看重实践表现出来的能力•经历艰辛才能展现能力▪优先责任感强、自我批判、领导风范•管理者的责任与使命，是为了完成组织任务而奋斗•权力不是让别人服从，而是告诉大家如何一起干•让员工信服不是个人业务能力高低，而是领导者的人格魅力•四原则o服务意识o领导艺术o公司立场o培养超越自己接班人的意识o能上能下能进能出动态管理▪管理者就是责任，做出更多奉献▪大多企业没有能建立能上能下•干部是权力和尊严象征•颠倒了责、权、利•做得差的要下来，做得好的上去o经过跌宕起伏有更大的成长•经过培训无法在领导岗发展，考虑转为专家o七连环干部管理体系▪七连环•明确干部使命与责任•干部标准•明确干部任用•加速干部能力•干部业绩与激励•干部后备梯队•干部监督机制▪明确干部使命和责任四抓•抓文化传承•抓业务增长•抓效率提升•抓能力提升▪干部评价标准三有•文化o践行核心价值观•绩效o绩效是必要条件和分水岭•能力o能力是持续取得业绩的关键▪干部任用•三权分立•直接领导给建议•干部管理部门给评议•间接领导给审批•最高管理机构有否决和弹劾权▪干部绩效与激励•绩效考核标准o同时考核结果和过程o短期无法达成的，采用阶梯里程碑考核o难以衡量的目标，采用关键过程行为考核•自己跟自己比增量•末尾淘汰10%，业绩差的部门比例上升▪干部后备梯队•三级区分o现任o继任1 准备就绪o继任2 稍有差距o继任3 尚需磨练▪干部督查•不想o自我教育o自省自查•不敢o问题预警o子主题•组合拳o组织设计o制度建设o例行管理•人才成长o育才▪因材施教▪学以致用o加速成长▪领导人是培训校长▪中高级人员是教练员▪聚效重点，快速突破▪训战结合o横向人才培养(标准化快速复制)▪收集问题▪培训准备▪实战培训o纵向人才培养（场景中提升）▪评估提升点▪制定计划▪检查结果o育才效果与利益挂钩▪人才培养与管理者晋升挂钩▪人才培养是干部领导的考核指标o培训三阶段▪引导培训▪岗前培训▪深入一线o新员工指导员▪每个新人有指导员▪指导员考核▪指导员激励•。
高效执行力_浅读华为工作法
1.1 华为公司基本工作流程
华为公司的高层管理者制定工作目标后，将工作目标分解到各个下
属部门，而部门的功能在于推动目标的实现，并进行监督和考核， 部门又将工作分配到每个团队以及员工手中，各部门中的员工能否 顺利完成这些目标，能否达到组织的要求则成为关键。
高层管理者
下属部门
执行团队
执行团队
1.2 绩效考核责任制
1.2 绩效考核责任制
公司制订计划的目的就是为了实现它，依靠这些
计划来创造更大的价值与利润，如果没有人能够 按时执行，没有人能够很好地完成这些工作，那 么公司就会遭遇更大的损失。
从这一方面来说，能够把工作做实实际上是企业 对员工最基本的要求，而从另外一个方面来说， 执行任务是员工的本职工作，将上级的战略规划 落到实处原本就是员工应该做的事情。
所有干部都要签订绩效承诺书，公司会
统计前一年的工作成绩，统计完成的工 作指标，然后对新一年的工作提出新的 要求和目标，包括客户满意度、人均销 售收入、销售订货、销售发货、销售净 利润等指标。接着，管理者会将这些指 标进行分解，确保下一层的干部对自己 管理的部门负责，并对指标立下“军令 状”，而基层管理者会要求和命令员工 执行下去，尽量按时完成上级的工作任 务与目标。
1.4 企业能否前进的关键
上层的决策权决定了他们的引导地位，基层的执
行力决定了他们所具有的基石型定位。
因此，如何让员工保持活力，如何提升员工的执 行力成了企业管理好坏的关键，也成为企业能否 前进的关键。
小结
作为基层的执行者，一定要养成良好的配合意识，严格按照上级的指示
工作，要认真执行每一个任务，这样才能够与上层的战略规划和理论指导 有机结合起来，确保企业不断向前发展！
华为工作法PPT课件
15
-
先解决思路，再考虑技术
正确的思路是解决问题的前提。如果连思 路都错了，不论过程怎么努力，其工作结果都 是无效的。 孙子兵法云：“谋定而后动，知之而有得”， 意思是带兵作战必须做到三思而后行，才能 “未战而庙算胜”。其实，工作也是一样，当 我们找准目标以后就不要急于下手，而是要理 清做事情的思路，就能够减少很多的无用功。
20
-
定义你的工作任务
美国企业家理查·S·史罗马在《无缪管理》 一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划 之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适 切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错 失方案之目标。”因此，无论是谁，做事前都 应该好好地计划一番。
21
-
定义你的工作任务
为了让我们提前策划的工作思路得到执行，在 忙而不乱的工作状态下，用最少的时间、最小
大多数情况下，最后的胜利者不属于那些整天埋头苦 干的人，而是属于那些有着明确的目标的人。前者的 工作态度值得鼓励，后者的工作方法更值得我们学习。
埋头苦干并不意味着你能够到达预定的目标，相反， 聪明人并不用付出太多却依然能够顺利地完成目标。 秘密何在？只有方向正确了，工作才能产生价值。
因此，我们既要有驴一样埋头苦干的精神，更应该跟 马一样沿着正确的方向往前冲。只有这样，我们才能 做得更好，更有效益，更有发展性。
即将工作按照重要和紧急两个维度进行划 分，分为“既紧急又重要”、“重要但不 紧急”、“紧急但不重要”、“既不紧急 也不重要”等4个象限。
重要
挖掘新客户 客户回访 增进自己的能力
上网 玩游戏 玩手机
紧急的情况 迫切的问题 限期内完成的工作
ⅡⅠ
ⅣⅢ
琐碎事务 某些邮件 一些会议
华为工作法全集详细版.pptx
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“我没有思考什么远大的理想，我正在思考 的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”
—任正非
.,.,
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四.路要一步步去走
案例： 华为公司在发展过程中，虽然采取了群狼战术，
.,.,
5
第一章 华为的工作目标管理法
说”
案例：
在一段时间内，华为员工都非常努力的工作，加
班加点是常事，大家为公司的发展付出了努力，
但结果却差强人意，管理者调查发现，“大部分
华为员工只是坚定的指令接受者，他们在接受任
务后，通常就是立刻埋头苦干，很少愿意花时间
方
了解目标工作的难度，了解目标是否
法
能够完成。
.,.,
21
引 员工在进行目标管理时，需要注意不
发
能盲目追求高大上，一切都要实事求
的
是，要对自己的目标负责到底，不切
思
合实际的目标永远都不能算是工作计
考
划的一部分。
.,.,
22
如何“跳起来摘果子，而不是摘星星”：
华为公司的员工们也都有明确而可执行的工作 目标，都明白自己要做什么。在执行目标时， 他们通常根据具体的工作过程，按照基本流程 设定相对独立的工作步骤或工作单元，制定三 个量化指标：时量、数量、质量。
法
按照这个目标去做。
.,.,
15
对于企业和员工来说，应该成为始终坚
引
持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，
发
想要做好自己的工作，就一定要做好目
的
标的全程掌控。
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虚
作用，用来引导某一段时期内的工作。
会 ？
因此，务虚会实际上是企业进行目标管 理的重要组成部分。不过很多企业并不 懂得如何开好务虚会，它们开会的频率
很高但效率很低，目标管理不到位。
在务虚会开始之前，要弄清楚可不可以通过其
他方式来更加有效地解决会议准备解决的问题；
会议试图达成何种结果；会议准备做出什么样
1.为什么华为公司的工作效率很高？
带
2.为什么华为员工的执行力处于业内一流水平？
着 问 题
3.为什么华为公司要比其他公司更具竞争力？ 4.华为的核心竟争力是什么？ 5.它依靠什么来获得发展？ 6.为什么自己努力工作却收效甚微？
去
7.为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？
学
8.为什么工作中的错误总是越做越多？
目 想向华为人那么出色、那么成功首先
标
就要像华为人一样善于寻找最初的目
管
标，并为之奋斗。
理
拥有梦想很重要，而持久地拥有这样的梦 想更加重要。
—任正非
三.跳起来摘果子，而不是
摘星星
案例：
绝大多数人总是希望自己能够做得更多，更好， 希望最大限度地证明自己，不过在制定各种目 标时，总有一些东西是他们抓不住的，抓不住 目标的关键在于他们对于目标缺乏基本的判断， 而这时员工经常会犯下的错误，从本质来说， 员工只知道自己想要什么，却不能清晰地意识 到自己能够做到什么。
案例：很多企业非常擅长喊口号，非常喜 欢在会议上提出各种目标，但最后那些目 标很少能够付诸实施，或者说根本无法付 诸实施。出现这种情况的原因很可能在于 他们提出的目标没有经过仔细研究与分析， 比如有些目标或者方针政策是领导者私底 下制定的，根本没有经过认真分析和讨论， 各种理论和计划漏洞百出。
产 领导根本不重视讨论，而且行事草率，
一.永远不能“先干起来
再说”
案例：
在一段时间内，华为员工都非常努力的工作，加 班加点是常事，大家为公司的发展付出了努力， 但结果却差强人意，管理者调查发现，“大部分 华为员工只是坚定的指令接受者，他们在接受任 务后，通常就是立刻埋头苦干，很少愿意花时间 思考一下自己工作的目标”，因此他们根本不知 道自己最适合何时执行任务，不清楚自己该如何 更合理地操作，也搞不清楚自己应该做到何种程 度。
对于企业和员工来说，应该成为始终坚
引
持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，
发
想要做好自己的工作，就一定要做好目
的
标的全程掌控。
思
对于那些旨在获得成功和突破的人来说，
考
这种迷失通常是致命的，因为迷失会导 致他们的工作出现混乱，会与公司发展
步骤脱节，甚至背离公司发展规划。
如
何
强 化
要提升自己的专注度和控制能力，始 终保持对目标的渴望。
法
由于小目标更容易实现，反而减少了 压力，因此是非常合理的工作方法。
华为人常常将公司的发展比作长跑，
引
认为像马拉松这样的项目，一般的跑
发
步者在跑步过程中很容易因为路程太
的
远而放弃，如果跑步者能够将目的地
思 考
进行切割和分化，将路程中的大树、 房子、河流作为标志，没通过一个标 志时，都会带来成就感，这就会带来
解
的决定，以及相应的行动方案；列出与会议目
决
的有关的项目，按主次排序，对项目进行归类 以及限定商议时间；收集所议项目的相关信息，
方
进行重点摘录；传阅议事日程与整理好的文件；
法
根据要讨论的问题限定与会人员；搜寻新信息， 通知大家。这些准备工作对于会议很有帮助，
可以确保会议按计划进行。而在会议期间，开
会的目的、参加会议的人数、议题的讨论、下
但是同样容易出现脱节现象，目标毕竟与现实 工作是有差别的，现实工作中发生的事情容易 干扰员工对目标的判断，甚至让员工迷失自我。 老员工可能更容易出现类似的现象，首先枯燥 繁重的工作任务会使人变得更加麻木，许多老 员工会对工作的意义产生怀疑。其次，老员工 在工作与生活的双重压力下回更加倾向于关注 现实，以至于失去了对于目标的关注。
次会议的时间是需要重点关注的内容。
务虚会越来越受到一些管理者的重视，
毕竟企业的发密联系与相关工作都需要
引 发 的
理论、原则、方针的指导，需要明确前 进的目标与方向，这些能够有效提升高 层的决策能力。而决策并不是简单的讨 论，也不是老板一个人简单地说“就这
思
样”或者“这样比较好”。仅仅从目标
考
管理的科学性来说，实现什么样的目标、 依据什么方式方针来实现目标、分成几
当目标与现实的跨度太大时，就会增
产
加和放大工作过程中不可预知因素的
生
影响力，同时也会导致奋斗者失去信
的
心和耐心；但是小目标的设置能够将
影
长远目标和自己的目标更好的串联起
响
来，确保所有工作都能够保持在更为
明确的方向和路线上。
解 通过各个短期目标的设置，往往可以
决
更为直观地看到企业和个人的发展，
方
可以预测出发展的趋势和规律，同时
中国古代的改革者，有很多非常出色
的办法，可是在实施的过程中往往没
案
有达到改革者的目标和理想。主要原
例
因变革太过直接、太过激进，没有很
好地平衡好改革者与当权者之间的关
系，因此最终承受了巨大的阻力而导
致变法天折。
如果改革者能够用较长时间来实践，而
不是太急迫、太全面，那么收效也许会
解
好一些。或者说如果他们在坚持自己的
生
凡事想也不想就开始行动，最终由于
的
缺乏理论方针尤其是正确的理论方针
影
的支持，导致行动陷入困境，以致很
响
多工作最后都成了无用功。
一般企业在年初或某一工作计划的初期
什
会召开务虚会，商讨制定该年或该阶段
么 是 务
的计划安排以及希望达到的目标，以作 为以后工作的准则和大纲。这就是务虚 会。务虚会与务实会是相对而言的，务 实会主要是执行，而务虚会主要起指导
产 “羚羊效应”，工作中忙碌的人正如
生
草原上的羚羊一样。当羚羊被狮子追
的
逐的时候，它们会莫名其妙的停下来，
影 响
或者直接撞到在狮子的利爪下。很显 然，羚羊在逃跑的过程中会突然忘记 自己当初为什么而跑，要跑到哪里去。
解 决 方
首先要明确自己想要什么；其次，要 写下自己的目标，然后时刻提醒自己
法
按照这个目标去做。
更多的动力。
如
何
“
顺
利 去设置各种短期目标和小目标。这样
实
每天做一点，每天完成一点，每天超
现 大
越一点，等到实现所有小目标，就可 以顺利完成最大的那个目标。
目
标
”
“在管理上，我不是一个激进主义者，而是 一个改良主义者，主张不断的管理进步， 一小步地改进，一小步地进步。
—任正非
六.事前要开好务虚会
这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工 作效果的指标，他们贯穿于整个工作的全过程， 有了这三个指标，员工才能确保工作执行到位。
“我没有思考什么远大的理想，我正在思考 的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”
—任正非
四.路要一步步去走
案例： 华为公司在发展过程中，虽然采取了群狼战术，
实现了快速扩张，但实际上华为的发展并不是 暴发户式的，而是通过一小步、一小步发展壮 大起来。上个世纪90年代，任正非提出了“农 村包围城市”的构想，使华为站稳脚跟，接着 将目光瞄向国内市场，等到国内市场占据大份 额后，开始讲目光转向海外市场，华为一步步 走来，每一个目标都很明确，而且是逐步实现 目标，没有进行跳跃式发展，这就确保了华为 在保持总体战略目标方向上稳步前进。
习
9.为什么公司的业绩始终不见起色？
10.为什么管理得很严格，却总是难以起到应有
的效果？
学 从华为发展过程中的案例、华为人的
习
经验与任正非本人的言谈出发，着重
的
学习华为公司的目标管理、工作执行、
目 的
工作原则、工作态度，从中提取和整 合相关的工作法则、实际的操作方法， 以助于我们提高。
第一章 华为的工作目标管理法
1.当员工告诉老板说自己要做一件大
产
事，也许多数老板的第一反应不是欣
生
喜而是惊恐，因为老板们更加希望事
的
情是可控的，冒进或者空洞的许诺对
影
他们来说毫无用处。
响 2.员工可以有梦想，但是梦想太大太
空的话，自己也无力抓住。
解 华为的员工在制定目标之前，总是会
决
先进行调查，同时做好可行性研究，
方
了解目标工作的难度，了解目标是否
个步骤来实现目标、什么时候实现目标，
这些都是企业和个人应该明确的重点。
如
华为的务虚会一般要进行两天，第一天上午漫
何
议，任正非采取完完全全的“头脑风暴法”，
“ 开
每个与会者都可以说出自己的想法。而到了下 午，会议开始筛选并聚焦主题，所有人开始围 绕主题进行充分的开放式的讨论，并且主动与
好 务
任正非或其他高层进行争论和辩解。到了第二 天，所要讨论的议题会进一步得到收缩，大家 对前一天的一些富有代表性的观点进行充分讨
产 这种毫无目的性的工作方式无疑造成
生
了工作的混乱，有的员工最终选择了
的
错误地工作方法，有的员工则在混乱
影
中擅自改变目标，有的员工完成工作
响
后才发现自己做的都是无用功。
华为立刻组织召开座谈会，让全体员
解
工做自我反省，通过强化员工的工作
决
意识，帮助他们建立和完善自己的工
方
作目标，即每个人在工作前都必须提