财产保险股份有限公司绩效管理办法
保险公司绩效考核办法
第一章总则第一条为适应太平财产保险有限公司（以下简称“太平财险”）渠道垂直管理和集中管控的要求，建立可持续盈利的销售管理模式，明确各级渠道销售人员的权利和义务，体现各级销售人员的组织利益关系，提高渠道的业务品质和管控能力，特制定本办法。
第二条本办法所称“直销渠道”，是指销售人员直接面向团体客户和个人优质客户提供保险产品，并为其提供保险服务的销售方式。
直销渠道业务即为上述销售方式产生的业务。
第三条直销渠道追求的目标是：打造直销渠道的“三高”团队，即“高素质的销售队伍、高品质的保单和专业管理过程以及高绩效的经营结果”。
第四条为优化业务结构，对非车险业务实收保费进行折标，具体折标系数如下（未列明的险种折标系数均为1）：险种折标系数企财险、责任险、国内货运险 1.3意外险、家财险 1.5进出口货运险 2.0折标保费仅用于各级销售人员职级的确定及考核。
但对年终奖金的计发、团队人均销售产能的计算、渠道维护费用的计提均采用实收保费。
第五条为体现价值管理理念，提升团队人均产能，总公司将机构分为省辖型和城市型两类，各机构按其所属分类的相应标准组建直销营业部。
设置标准如下：第六条本着“按劳取酬、多劳多得”的原则，销售人员的收入完全与业绩达成和对公司的价值贡献挂钩。
第二章组织管理第七条直销渠道组织架构图第八条组织管理原则（一）垂直管理原则1.总公司直销部是各级直销渠道的主管部门；2.分公司直销部是分公司直销渠道的主管部门；3.分公司下辖的直销营业部是直销渠道业务的直接拓展与维护部门，是整个直销渠道的销售前端。
（二）集中管控原则1.各级组织的设立、异动、撤销等均须报总公司直销部审批；2.直销营业部经理及各级客户经理的职级须报总公司直销部审批；3.总公司直销部集中审批直销渠道各类费用资金等申请。
第九条直销营业部的设立（一）直销营业部的定义直销营业部是指各级机构根据直销渠道业务的实际情况，按本办法要求的标准和原则设立，并经总公司直销部审批通过；由营业部经理、客户经理组成的销售组织，由营业部经理及所辖客户经理共同完成本部门直销业务的拓展和日常维护工作。
保险公司年度员工薪酬管制暂行办法1.doc
保险公司年度员工薪酬管理暂行办法1保险公司＃＃年度员工薪酬管理暂行办法为提升公司内部管理水平，落实以效益为中心的经营理念，发挥考核的导向功能，体现公司薪酬与整体经营业绩的完成程度相依托，确保“保稳定、防风险、促发展、增效益”经营目标和年度经营计划的实现，结合分公司下发的《中华联合财产保险股份有限公司辽宁分公司＃＃年度中心支公司管理人员薪酬管理办法》的要求，根据公司经营实际情况特制定本办法。
一、适用范围本办法适用公司全体员工。
二、指导原则1、贯彻“以绩效为导向、以市场为参考”的原则。
2、绩优多得，激励与约束有效结合的原则。
3、公司遵循公平、公正、公开的原则。
4、在保证公司人力资源需求的前提下，遵循最大化降低公司人力资源成本的原则。
三、市公司本部管理岗位员工薪酬（一）、薪酬构成1、中层干部薪酬构成（指税前收入）包括固定工资、绩效工资和年终奖金三部分。
2、员工薪酬构成（指税前收入）包括固定工资、绩效工资（二）、薪酬的计算与核定1、薪酬的计算方式年薪酬总额=固定工资×12月+绩效工资×12月月薪酬总额=固定工资+绩效工资2、薪酬的核定①上收人员由分公司人力资源部进行核发，未上收部门经理参照上收人员部门经理工资标准进行核发。
②助理原有工资标准按职级核定后为中五级，按A档发放为2340元，即固定工资1638元，绩效工资702元。
③员工原有工资1200元标准按职级核定后为初四级，按A 档发放为1434元，即固定工资1004元，绩效工资430元。
员工原有基本工资1000元标准按职级核定后为初三级，按A档发放为1208元，即固定工资847元，绩效工资362元。
④客户服务中心员工每月由客服中心负责考核申报工资，综合办公室负责复核。
全辖所有客服人员公积金统一标准为每人140元/月。
四、业务员薪酬1、转正业务员1、基本工资500元。
（每月根据完成保费任务数按比例发放）2、绩效工资按车险3.5%,非车险4.5%比例计提,以拥金形式发放。
财产保险公司个人营销绩效管理
财产保险公司个人营销绩效管理
陈 洲 ， 波 贾
［ 摘
一
要］ 我国保 险市场上的产险个人 营销起步较晚。 经过几年 的试行 ， 虽有成绩 ， 与预期的要 求还有相 当的差距 ， 但
些问题严重地阻挠着财产保险公 司营销的发展。文章从 绩效的角度 ， 结合 个人 营销 的特 点和 问题 ， 索适合产险个人 营 探
销 的绩 效 管 理 。
［ 关键字 ］ 财产保险 ； 个人 营销 ； 绩效管理 ［ 作者简 介］ 陈洲 ， 西大学商学院硕士研 究生， 究方向： 广 研 金融 学， 广西
研 究生 ， 究方向： 研 金融投 资 ， 广西 南 宁。３ ０ ４ ５ ００
南 宁，３０ ４ 贾波， 西大学商学院硕士 ５００ ； 广
从上述分析可知 ， 个人代理的关键绩效工作就 营销是财产保险公司产生业 绩和利润的重要 是销售险种 、 沟通客户和服务客户。因此对其绩效 考核也主要针对这些方 面来进行 ，即包括销售险 来源， 是公司存在 的基础。营销工作是财产保险公 司工作的开端 ， 有了营销工作 ， 才能接下来开展核 种 、 客户关系和服务 、 维护公司形象 、 良好 的协作 保理赔 、 资金运用等工作。财产保险营销工作大多 关系等。
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保 单 延 伸
主 险 合 同 下 附 加 保 险 数 ， 或 同 一 投 保 人 不 同 保 险产 品 数
绩， 也符合公 司战略 目标 ， 是销售业绩首要考核指 标。件均保费反映保费的构成比例 ， 绝对保 费数量 取得有时候可能是 由于单件大额保单 ，也有可能 是 多件 保单 累积 而成 ，该 指标 可 以从 一 方 面 表 现
型的产品， 一般客户对其 了解不深 ， 个人代理需要 和客户密切沟通 ， 了解客户的保 险需求 ， 提供适合
财产保险公司个人营销绩效管理
财产保险公司个人营销绩效管理作者：陈洲贾波来源：《沿海企业与科技》2008年第04期［摘要］我国保险市场上的产险个人营销起步较晚。
经过几年的试行，虽有成绩，但与预期的要求还有相当的差距，一些问题严重地阻挠着财产保险公司营销的发展。
文章从绩效的角度，结合个人营销的特点和问题，探索适合产险个人营销的绩效管理。
［关键字］财产保险；个人营销；绩效管理［作者简介］陈洲，广西大学商学院硕士研究生，研究方向：金融学，广西南宁，530004；贾波，广西大学商学院硕士研究生，研究方向：金融投资，广西南宁，530004［中图分类号］ F840.65 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2008）04-0078-0004近年来,国内的人寿保险公司通过学习和借鉴个人营销制而获得了巨大的成功，各财险公司在感叹、倾羡的同时，也在学习、效仿和试点。
但由于财险公司自上而下对营销的认识存在较大分歧,加上本身产品结构、展业模式、组织架构等各个方面存在诸多不适应，个人营销在财险公司发展相对迟缓。
如何发展财产保险公司个人营销关键在于如何管理激励好个人营销代理员（以下简称个人代理），也就是说对个人代理的绩效管理。
因为人力资源对任何公司来说都是竞争的资本，对于财产保险公司也不例外。
一、对财产保险公司个人营销的职位评价营销是财产保险公司产生业绩和利润的重要来源，是公司存在的基础。
营销工作是财产保险公司工作的开端，有了营销工作，才能接下来开展核保理赔、资金运用等工作。
财产保险营销工作大多数依靠人员来开展，优秀的营销人员队伍是财产保险公司的重要人力资源。
（一）个人代理是财产保险公司战略的一线操作员财产保险公司制定市场份额目标、利润指标都是在宏观角度指导公司的方向，要实现这些指标具体就落实到营销人员的任务中。
个人代理更是直接面对竞争对手的竞争，面对顾客的责难，面对着自己的生存压力，能完成任务的代表体现其人生价值，也保证公司战略目标的实现。
(完整word版)财产保险公司渠道管理和考核办法2016
财产保险股份有限公司渠道管理和考核办法（2016版)为贯彻落实总裁室提出的“一、二、三、八”战略工程的总体要求，着力加强渠道建设,提升渠道产能，明确渠道界限，严格渠道考核,结合2015年渠道建设实施情况，特制定《财产保险股份有限公司渠道管理考核办法(2016版）》，（以下简称“本办法”)。
根据公司发展战略的需要，公司按照业务来源设定了经代渠道、车商渠道、银保渠道、综拓渠道、重客渠道等5个中介类渠道和直销渠道、电网销渠道、新兴渠道等3个非中介类渠道。
分公司应严格按照渠道界限进行业务归类,将业务回归真实来源，杜绝发生保费在渠道“窜门”现象。
第一章渠道界限、定位、发展策略和目标客户第一节渠道界限明确渠道业务界限,有利于清分业务来源；有利于对渠道业务品质进行甄别，从而选择优质渠道加强合作；有利于积累各渠道的真实数据,为今后业务分析、续保和政策配置提供数据支持。
第一条经代渠道业务界限：通过中小型经纪公司、专业代理公司、车友俱乐部、检测线、车管所、二手车交易中心、修理厂及其他兼业代理机构（除银邮、车商渠道以外)以及个人代理人业务。
第二条车商渠道业务界限：是指包括汽车制造商、4S店、特定品牌销售商等为中间商的销售渠道。
合作对象包括汽车制造商、4S店、特定品牌销售商、汽贸公司。
第三条银保渠道业务界限：通过银行、邮政储蓄、证券公司、担保公司、金融公司等金融机构代理销售的团单和个单业务。
第四条综拓渠道业务界限：通过与寿险公司合作，利用其销售队伍向个人客户、中小企业客户代理销售的车险和非车险业务。
第五条重客渠道业务界限:参照《财产保险股份有限公司重要客户工作管理办法》相关规定执行.第六条电网销渠道的业务界限：以电话呼出、呼入为主要方式销售的保险业务；通过客户线上自助或业务员协助方式销售的保险业务。
第七条直销渠道的业务界限:以直销方式向个人、企事业等单位销售的个单或团单业务.中介类渠道自身保险业务不能通过中介渠道出单的，归入直销渠道。
耿杰与中国太平洋财产保险股份有限公司青海分公司劳动争议二审民事判决书
耿杰与中国太平洋财产保险股份有限公司青海分公司劳动争议二审民事判决书【案由】民事劳动争议、人事争议其他劳动争议、人事争议【审理法院】青海省西宁市中级人民法院【审理法院】青海省西宁市中级人民法院【审结日期】2021.01.08【案件字号】(2020)青01民终2773号【审理程序】二审【审理法官】张敏娟林建平任宁【审理法官】张敏娟林建平任宁【文书类型】判决书【当事人】耿杰;中国太平洋财产保险股份有限公司青海分公司【当事人】耿杰中国太平洋财产保险股份有限公司青海分公司【当事人-个人】耿杰【当事人-公司】中国太平洋财产保险股份有限公司青海分公司【代理律师/律所】孔庆红、冶萍梅青海合仁律师事务所;李晓丽青海德坤律师事务所【代理律师/律所】孔庆红、冶萍梅青海合仁律师事务所李晓丽青海德坤律师事务所【代理律师】孔庆红、冶萍梅李晓丽【代理律所】青海合仁律师事务所青海德坤律师事务所【法院级别】中级人民法院【原告】耿杰【被告】中国太平洋财产保险股份有限公司青海分公司【本院观点】耿杰于2012年1月1日入职太平洋保险青海分公司，劳动合同到期后，双方又于2016年1月1日签订了无固定期限劳动合同，劳动合同书约定太平洋保险青海分公司聘用耿杰为其理财部总经理。
【权责关键词】胁迫撤销合同合同约定证据不足新证据诉讼请求【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院查明】二审中，当事人没有提交新证据。
本院对一审查明的相关事实予以确认。
【本院认为】本院认为，耿杰于2012年1月1日入职太平洋保险青海分公司，劳动合同到期后，双方又于2016年1月1日签订了无固定期限劳动合同，劳动合同书约定太平洋保险青海分公司聘用耿杰为其理财部总经理。
劳动合同书亦约定，太平洋保险青海分公司根据国家的有关规定和太平洋保险青海分公司的薪酬管理制度，以货币形式按月支付耿杰劳动报酬，但未对劳动报酬具体金额进行注明。
根据太平洋保险青海分公司提供的中国太平洋保险(集团)股份有限公司太保发[2011]177号《中国太平洋保险(集团)股份有限公司薪酬管理办法》第十二条，员工的年度总收入主要包括年度固定薪酬、绩效薪酬、福利等部分。
财产保险公司的绩效管理
试论财产保险公司的绩效管理摘要：2001年我国加入wto以后，我国保险市场也相应的得到了进一步的开放，在经济高度发展的今天，我国保险市场竞争力更是日益激烈，然而有效的绩效管理是保险企业得以适应竞争环境并持续向前发展的重要因素，本文将从绩效管理的角度，结合个人经验，对保险绩效管理方式进行阐述。
关键词：保险公司绩效作用方式1、前言近年来，随着经济的发展，保险行业的竞争也是日趋激烈，然而，高绩效永远是所有保险行业不变得使命和追求。
绩效管理好与否，直接影响着保险公司的立足和发展，良好的绩效管理，不仅能提高组织和个人的绩效还可促进公司业务和管理流程的不断创新发展，最终达到企业战略目标的实现和企业竞争力的不断提高。
反之，不合理的绩效管理可以让企业发展偏离正确的轨道，使组织和个人绩效低下，导致的严重后果是使经营失败乃至被市场淘汰。
2、绩效管理的概念关于绩效管理，历史上人们对其持有三种观点，观点一是绩效管理是管理组织绩效的系统，观点二是绩效管理是管理雇员绩效的系统，观点三是绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。
观点一强调通过对组织结构、业务流程以及生产工艺等方面的调整实施组织的战略目标[1]。
观点二将绩效单纯的理解为了对员工方面的管理，强调以员工为核心。
观点三不同于观点一和观点二，它是观点一和观点二的整合，即挖掘公司员工的潜力，并对其进行培养，以提高个人员工绩效来提高公司的一个整体绩效。
保险公司的绩效管理就是近似观点三的理解，即采用合理科学的方法，通过对员工个人以及全体的绩效目标实施、组织绩效目标实施过程中对员工个人行为表现和业绩以及综合素质进行全面的监测，以达到组织发展战略和目标的实现。
3、有关绩效管理内部关系绩效关系系统是一个循环的系统，包括绩效计划、绩效追踪、绩效考核、绩效反馈和考核结果应用5个内容，绩效管理流程的源头便是组织战略目标的分解，形成绩效计划；绩效计划的进行和调整需要绩效实施来保障；绩效目标的实现同样需要绩效实施来保障，实现的程度需要绩效考核来进行评定分析；以上流程又由个人或者组织向上级组织反馈其本身实际情况，并以此来发现问题和产生问题的原因，提出解决的方法；最后一步是，运用绩效考核结果来改善整体组织的管理水平及发展状况，为下一次的绩效计划奠定好基础[2]。
试论财产保险公司的绩效管理
６ 、 保险公司绩效管理方法的整合应
用
保 险企业应在 自己所处 不同环境下选择 合适并有利于 发展 自己的绩 效管理体系 ，选 择绩效管理方 法上应考虑 以下几个方面 ，首 先要考虑到绩 效管理 的适应 性。最好 的不一 定是最合适 的，以平衡积分 卡作为例子 ，平 衡积分卡是近 年来使用较 为流行的绩效 管理 方 法 ，但 是 它 对 于 正 在 进 行 或 即 将 要 进 行 改 制 的 国有 财 产 保 险 企 业 就 不 太 合 适 ，平 衡 计 分卡对企业整 体素质要求 较高，它要求 具备 有一定战略领 悟、一定绩 效水平 以及一 定执 行能力 ；其 次是要考虑 到绩效方法 的可操 作 性。绩效管理 体系 的建立 是根据绩效管 理方 法而设计 的，而在指标 的设定过程 中，相关 问题 的可操作 性也是影 响绩效管理方法 选择 的重要 因素 ， 比如要考虑 到，能否按照 平衡 记分卡 以及关 键业绩指标 的价值树模 型制定 出企业 的业 绩指标等［ ５ ］ ；最后是要考虑到绩 效管理所需 的成本 ，无 论哪种管理模 式，一 经采用都要付 出成本 ，主要包括绩效 管理体 系建立 开发 的成本和系 统使用的成本 ，成本 较高 的绩效 体系建立后还 要对员工进行 培训 开发 ，同样 需要成本 ，所 以在绩效管 理的选 择 上 也 要 充 分考 虑 到 资 金 的分 配 应 用 。
２ 、绩效管理的概念
关于 绩效管理 ，历史上 人们对其持 有三 种观 点，观点 一是绩效管理 是管理组 织绩效 的系统 ，观点 二是 绩效管理 是管理雇 员绩效 的系统 ，观点三 是绩效管 理是综合管 理组织 和雇 员绩效的 系统。观 点一强调通过对 组织 结构 、业务流程 以及生产 工艺等方面 的调整 实施 组织的战略 目标 ［ １ ］ 。观点二将绩效单纯 的理解 为了对 员工方面 的管理，强调 以员工 为 核 心 。 观 点 三 不 同于 观 点 一 和 观 点 二 ，它 是 观 点 一 和 观 点 二 的 整 合 ， 即 挖 掘 公 司 员 工 的潜 力 ，并对 其进行培养 ，以提高个 人员工 绩 效来提高公 司的一个整 体绩效 。保 险公司 的绩效管理就 是近似观 点三的理解 ，即采用 合 理科学的方 法，通过对 员工个人 以及全体 的绩效 目标实 施、组织 绩效 目标实 施过程 中 对 员工个人行 为表现和业 绩 以及综 合素质进 行 全面的监测 ， 以达到 组织发展 战略和 目标 的实现 。
(保监会令2010年第9号)《保险资金运用管理暂行办法》
中国保险监督管理委员会令2010年第9号《保险资金运用管理暂行办法》已经2010年2月1日中国保险监督管理委员会主席办公会审议通过，现予公布，自2010年8月31日起施行。
主席吴定富二○一○年七月三十日保险资金运用管理暂行办法第一章总则第一条为了规范保险资金运用行为，防范保险资金运用风险，维护保险当事人合法权益，促进保险业持续、健康发展，根据《中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）等法律、行政法规，制定本办法。
第二条在中国境内依法设立的保险集团（控股）公司、保险公司从事保险资金运用活动适用本办法规定。
第三条本办法所称保险资金，是指保险集团（控股）公司、保险公司以本外币计价的资本金、公积金、未分配利润、各项准备金及其他资金。
第四条保险资金运用必须稳健，遵循安全性原则，符合偿付能力监管要求，根据保险资金性质实行资产负债管理和全面风险管理，实现集约化、专业化、规范化和市场化。
第五条中国保险监督管理委员会（以下简称中国保监会）依法对保险资金运用活动进行监督管理。
第二章资金运用形式第一节资金运用范围第六条保险资金运用限于下列形式：（一）银行存款；（二）买卖债券、股票、证券投资基金份额等有价证券；（三）投资不动产；（四）国务院规定的其他资金运用形式。
保险资金从事境外投资的，应当符合中国保监会有关监管规定。
第七条保险资金办理银行存款的，应当选择符合下列条件的商业银行作为存款银行：（一）资本充足率、净资产和拨备覆盖率等符合监管要求；（二）治理结构规范、内控体系健全、经营业绩良好；（三）最近三年未发现重大违法违规行为；（四）连续三年信用评级在投资级别以上。
第八条保险资金投资的债券，应当达到中国保监会认可的信用评级机构评定的、且符合规定要求的信用级别，主要包括政府债券、金融债券、企业（公司）债券、非金融企业债务融资工具以及符合规定的其他债券。
第九条保险资金投资的股票，主要包括公开发行并上市交易的股票和上市公司向特定对象非公开发行的股票。
太平财产保险有限公司2011年分公司内勤员工绩效考核办法
10%
3、态度考核方式 （1）考核人对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该人员在 工作中反映出的各项核心态度指标，参考核心态度打分标准，并通过相 同岗位其他人员的态度表现最终确定该人员的态度得分。 （2）人员的实际态度与相应核心态度完全匹配则得满分100分，通 过将各项核心态度得分加权，最终确定该人员本年度态度考核分数。 二、评分人及权重分配 （一）重点工作任务的考核人权重分配情况如下表：
第十条 绩效等级确定方法
一、根据员工年度考核得分，以分公司主要负责人、分管渠道人
部门内员工
（室负责人或普通
10%
员工）
分公司主要负责人
20%
分公司分管总
50%
分公司本部其他部
门
20%
主要负责人
部门内员工
（室负责人或普通
10%
员工）
直管：分公司班子（分公司总经理占
分公司三、 四级
机构负责人
分公司本部其 他员工及所辖 机构员工
60%、其他成员 平均占40%）
非直管：四级机构由三级机构负责人考 核
太平财产保险有限公司2011年
分公司内勤员工绩效考核办法
第一条 为加强对分公司内勤员工2011年工作业绩成果的检验，全 面客观地评价其工作绩效，提高员工综合素质能力和工作绩效，强化绩 效意识，贯彻落实公司战略，全面达成公司目标，特制定《太平财产保 险有限公司2011年内勤员工绩效考核办法》（以下简称“本办法”）。
责人
（非委派部门负责
分公司条线分管
人）
总
50%
分公司综合部 （人事行政 部）负责人
分公司分管总
100%
分公司三、 四级
机构负责人
直管：分公司班子（分公司主要负责 人占60%、其他班子成员占40%）
董事、监事、高级管理人员问责制(试行)条例
股份有限公司董事、监事、高级管理人员问责制（试行）条例第一章总则第一条某财产保险股份有限公司（下称：公司）为了完善法人治理，健全奖惩激励机制，促进公司管理层恪尽职守，提高公司决策与经营管理水平，建设廉洁、务实、高效的管理团队，根据《公司法》、《监察法》、《公司章程》之规定，特制定本条例。
第二条为完善公司内控体系的建设，公司董事会、监事会、经营管理层需按《公司章程》之规定规范运作。
第三条公司推行问责制，问责制是指对公司董事会、监事会、经营管理层的高级管理人员在其所管辖的部门及工作职责范围内，因其故意、过失或不作为给公司造成不良影响和后果的行为，进行责任追究的制度。
第四条问责的对象为公司董事、监事和公司高级管理人员（下称：被问责人）。
第五条问责制坚持追究过错与责任相对应、问责与改进工作相结合、教育与惩戒相结合的原则。
第二章问责范围第六条被问责人有下列情形之一的，应追究其责任：（一）不能履行董事、监事职责，无故不出席会议，不执行董事会或监事会决议的；（二）经公司董事会审议通过的工作计划中明确规定应由其承担的工作任务及工作要求，因工作不力未完成的；（三）未认真履行董事会决议、总裁办公会决议及交办的工作任务，影响公司整体工作计划的；（四）未能认真履行其职责，管理松懈，措施不到位或不作为，导致工作目标、工作任务不能完成影响公司总体工作的，具体为分管的主要工作目标年度预算达成率低于80%；（五）违反法律法规及公司章程规定给公司造成不良影响和重大损失的；（六）重大事项违反决策程序，主观盲目决策，造成重大经济损失；重要建设工程项目存在严重质量问题，造成重大损失或恶劣影响的；（七）弄虚作假或虚报、瞒报、迟报重大突发事件和重要情况的；（八）管理不作为，导致其管理的下属部门或人员发生严重违法违纪行为，造成严重后果或恶劣影响的；对下属部门或人员滥用职权徇私舞弊等行为包庇、袒护、纵容的；（九）对所管理的部门发生严重腐败现象及违法乱纪行为和失职、赎职等情形，负有领导责任的；（十）违反公司信息披露相关规定的；（十一）因对签订合同过程中存在瑕疵，导致公司蒙受重大损失的；（十二）依照公司章程规定应问责的其它事项。
财产保险公司业务发展系列经营绩效考核方案
财产保险公司业务发展系列经营绩效考核方案**财产保险股份有限公司**分公司2010年业务发展系列员工绩效考核方案(修订稿)为确保公司2010年经营目标的达成～强化经营责任和意识～激发员工的工作积极性和创造性～特修订2010年员工绩效考核方案如下:第一章绩效考核激励方案一、实施对象业务发展系列所有前线员工二、考核项目及指标释义,一,月度考核:主要指月度绩效工资考核发放。
,二,季度考核:主要指季度保费考核结果与团队季度销售奖励挂钩。
,三,年度考核:主要指年度奖励及团队经理升降级结果确定。
,四,保费收入:指在考核期限内MIS提取的保费收入第二章月度考核一、固定工资和绩效工资的比例分配团队层级考核对象固定工资占比绩效工资占比团队经理 30, 70,团队客户经理 30, 70,二、绩效工资考核指标及权重团队1经营绩效考核权重十二分公2010保费月滚司整年保层时间2010动应考核对象考核挂钩内容体经单再级进度年续收率营考保满达成保率及超核系期赔率帐龄数付率应收与团队整体保费时间达成率、分公司整体经营考核系数、团队2010年保单再保满期赔付率、团团队经理 70% 10% 10% 5% 5%队2010年续保率、团队十二月滚动应收率及超帐龄应收挂钩团队与个人整体保费时间达成率、分公司整体经营考核系数、团队客户经理 70% 10% 10% 0 10% 2010年保单再保满期赔付率、个人十二月滚动应收率及超帐龄应收挂钩1、保费时间进度达成率,累计保费收入/【(全年保费计划/12)*累计考核月度】2、 2010年签单保单再保后满期赔付率2010签单保单再保后满期赔付率得分45%(含)以下 12045%-50%(含) 11050%-53%(含) 100分53%-56%(含) 80分256%-60%(含) 60分60%-70%(含) 30分70%-80%(含) 10分80%以上 0分3、续保率续保率,,,,已续保保单的件数?可续保保单的件数×100, 续保率 40%(含)以上40%-30%(含) 30%-20%(含) 20%-10%(含) 10%以下得分 100 90 80分 60分 40分4、应收保费考核指标控制要求:十二个月滚动保费应收率为3%,不允许存在超账龄应收应收率每超过0.1%～扣减5分直至零分,存在超账龄应收保费～其此项得分为零三、绩效工资计算方式,一,团队经理绩效工资计算公式应发绩效工资,绩效工资基数×,团队保费时间进度达成率×考核权重+分公司整体经营考核系数×考核权重+团队2010年保单再保满期赔付率×考核权重+团队2010年续保率×考核权重+团队十二月滚动应收率及超帐龄应收×考核权重, ,二,客户经理绩效工资计算公式应发绩效工资,绩效工资基数×,个人保费时间进度达成率×考核权重+分公司整体经营考核系数×考核权重+团队2010年保单再保满期赔付率×考核权重+个人十二月滚动应收率及超帐龄应收×考核权重,五、绩效工资发放操作1、经营绩效考核:经营绩效考核按季度进行～根据累计经营绩效考核得分进行考核激励。
中国人寿财产保险股份 公司分支机构高级管理人员管理暂行办法
中国人寿财产保险股份有限公司分支机构高级管理人员管理暂行办法总则第一条为推进分支机构高级管理人员（以下简称高管人员）管理工作的科学化、制度化、规范化，建设善于引领公司科学发展的坚强领导集体，造就高素质的经营管理骨干人才队伍，实现公司持续稳定健康发展，根据中管金融企业领导人员管理要求和集团公司有关规定，结合公司实际，特制定本办法。
第二条本办法所称高管人员指省、自治区、直辖市分公司和计划单列市分公司领导班子成员、地市级中心支公司（含直辖市、计划单列市下辖的支公司，下同）领导班子成员、区县级支公司领导班子成员，包括党委书记、党委副书记、党委委员、纪委书记、工会主任，总经理、副总经理、总经理助理、经理、副经理、经理助理等。
第三条总公司党委对分支机构高管人员的管理，必须坚持党管干部原则，坚持五湖四海、任人唯贤，坚持德才兼备、以德为先，坚持注重实绩、群众公认、市场认可，坚持民主、公开、竞争、择优，坚持权利与责任统一、激励与约束并重，坚持依法办事、程序合规。
第四条分公司专家参照高管人员管理。
职数设置及聘期第五条分支机构高管人员职数主要按照相应层级机构保费规模设置，兼顾当地区域经济状况和市场保费规模等实际情况，合理确定并根据实际需要配备。
（一）省级分公司领导班子成员和专家最高职数按以下标准掌握：1．保费规模5亿元以下的，班子成员不超过3名；2．保费规模5亿元至10亿元的，班子成员不超过4名，专家可设1名；3．保费规模10亿元至20亿元的，班子成员不超过4名，专家不超过2名；4．保费规模20亿元以上的，班子成员不超过5名，专家不超过2名。
（二）地市级中心支公司领导班子成员最高职数按以下标准掌握：1．保费规模8000万元以下的，班子成员不超过2名；2．保费规模8000万元至3亿元的，班子成员不超过3名；3．保费规模3亿元至10亿元的，班子成员不超过4名，至少有1人兼任所辖区县级支公司主要负责人；4．保费规模10亿元以上的，班子成员不超过5名，至少有1人兼任所辖区县级支公司主要负责人。
保险绩效考核指标
保险绩效考核指标篇一：中国平安保险股份有限公司绩效考核指标及评分标准绩效考核指标与评分标准中国平安保险公司组织人事部人力资源改革小组考核指标设计原则?考核指标高度体现岗位职责原则?考核指标尽可能具体和量化之原则?考核指标导向之原则即考核指标与公司总体目标一致原则?考核指标简单与易操作之原则?考核指标按实际需要进行调整之原则年终考核指标本人签名：本部门主管领导签名年终考核指标篇二：中国平安保险股份有限公司绩效考核指标及评分标准绩效考核指标与评分标准中国平安保险公司组织人事部人力资源改革小组1998年10月22日星期四考核指标设计原则?考核指标高度体现岗位职责原则?考核指标尽可能具体和量化之原则?考核指标导向之原则即考核指标与公司总体目标一致原则?考核指标简单与易操作之原则?考核指标按实际需要进行调整之原则年终考核指标本人签名：本部门主管领导签名年终考核指标篇三：保险公司绩效考核办法第一章总则第一条为适应太平财产保险有限公司（以下简称“太平财险”）渠道垂直管理和集中管控的要求，建立可持续盈利的销售管理模式，明确各级渠道销售人员的权利和义务，体现各级销售人员的组织利益关系，提高渠道的业务品质和管控能力，特制定本办法。
第二条本办法所称“直销渠道”，是指销售人员直接面向团体客户和个人优质客户提供保险产品，并为其提供保险服务的销售方式。
直销渠道业务即为上述销售方式产生的业务。
第三条直销渠道追求的目标是：打造直销渠道的“三高”团队，即“高素质的销售队伍、高品质的保单和专业管理过程以及高绩效的经营结果”。
第四条为优化业务结构，对非车险业务实收保费进行折标，具体折标系数如下（未列明的险种折标系数均为1）：险种折标系数企财险、责任险、国内货运险1.3意外险、家财险1.5进出口货运险2.0折标保费仅用于各级销售人员职级的确定及考核。
但对年终奖金的计发、团队人均销售产能的计算、渠道维护费用的计提均采用实收保费。
第五条为体现价值管理理念，提升团队人均产能，总公司将机构分为省辖型和城市型两类，各机构按其所属分类的相应标准组建直销营业部。
保险公司绩效考核方法三篇
保险公司绩效考核方法三篇篇一：保险公司绩效考核方法第一章总则第一条为适应太平财产保险有限公司（以下简称“太平财险”）渠道垂直管理和集中管控的要求，建立可持续盈利的销售管理模式，明确各级渠道销售人员的权利和义务，体现各级销售人员的组织利益关系，提高渠道的业务品质和管控能力，特制定本办法。
第二条本办法所称“直销渠道”，是指销售人员直接面向团体客户和个人优质客户提供保险产品，并为其提供保险服务的销售方式。
直销渠道业务即为上述销售方式产生的业务。
第三条直销渠道追求的目标是：打造直销渠道的“三高”团队，即“高素质的销售队伍、高品质的保单和专业管理过程以及高绩效的经营结果”。
第四条为优化业务结构，对非车险业务实收保费进行折标，具体折标系数如下（未列明的险种折标系数均为1）：险种折标系数企财险、责任险、国内货运险1.3意外险、家财险1.5进出口货运险2.0折标保费仅用于各级销售人员职级的确定及考核。
但对年终奖金的计发、团队人均销售产能的计算、渠道维护费用的计提均采用实收保费。
第五条为体现价值管理理念，提升团队人均产能，总公司将机构分为省辖型和城市型两类，各机构按其所属分类的相应标准组建直销营业部。
设置标准如下：和对公司的价值贡献挂钩。
第二章组织管理第八条组织管理原则（一）垂直管理原则1.总公司直销部是各级直销渠道的主管部门；2.分公司直销部是分公司直销渠道的主管部门；3.分公司下辖的直销营业部是直销渠道业务的直接拓展与维护部门，是整个直销渠道的销售前端。
（二）集中管控原则1.各级组织的设立、异动、撤销等均须报总公司直销部审批；2.直销营业部经理及各级客户经理的职级须报总公司直销部审批；3.总公司直销部集中审批直销渠道各类费用资金等申请。
第九条直销营业部的设立（一）直销营业部的定义直销营业部是指各级机构根据直销渠道业务的实际情况，按本办法要求的标准和原则设立，并经总公司直销部审批通过；由营业部经理、客户经理组成的销售组织，由营业部经理及所辖客户经理共同完成本部门直销业务的拓展和日常维护工作。
中国人民财产保险股份有限公司员工绩效管理暂行办法
中国人民财产保险股份有限公司员工绩效管理暂行办法第一章总则第一条为建立与公司发展相适应的绩效管理机制，有效贯彻落实公司发展战略，提升公司经营业绩，提高员工绩效水平，逐步规范系统各级公司绩效管理工作，特制定本办法。
第二条本办法所称绩效管理是管理者与员工按岗位职责和工作任务要求就工作目标达成共识，并进行衡量、评价、沟通、改进以及协助员工成功达成目标的管理方法。
第三条绩效管理的根本目的是挖掘员工潜能，持续推动提高员工能力素质，并通过将员工个人目标与公司战略目标紧密结合的方式，实现员工个人绩效与公司整体绩效的共同提升。
第四条绩效管理遵循以下原则：（一）战略导向原则。
绩效管理体系是分解和落实公司发展战略的重要工具，绩效管理工作须围绕公司发展战略开展。
（二）逐级分解原则。
绩效目标应自上而下逐级分解至各级经营单位和全体员工，确保工作目标有效落地。
（三）客观公正原则。
科学高效地实施考核评估，确保绩效考核结果客观公正反映员工真实工作绩效。
（四）员工参与原则。
被考核者可参与考核办法和评估标准的制定，并能及时获知自身绩效现状和考核结果。
（五）注重实效原则。
绩效管理应充分发挥激励约束作用，注重实效、强化管控、关注发展，最终实现绩效改进与提升。
第五条绩效管理的实施流程：（一）目标设定。
根据公司发展战略要求和工作重点，确定年度绩效考核指标及其权重。
（二）过程监控。
定期开展绩效跟踪和阶段性评估，针对异常情况深入分析原因，并制定改进计划。
（三）考核评价。
依据绩效合同或有关考核标准，对员工绩效完成情况进行考核评估。
（四）沟通反馈。
持续开展沟通反馈，使员工充分了解组织绩效要求和自身绩效现状，帮助员工实施改进提升。
（五）结果应用。
逐步拓宽绩效考核结果应用范围，真正发挥绩效管理的激励与约束作用。
第二章组织领导第六条绩效管理权限坚持统一法人、授权管理、逐级负责、越级审核的原则，各级管理者负责权限内员工的绩效管理。
第七条各级机构领导班子是绩效管理工作的领导机构，负责审批本级公司绩效管理政策和相关规定，监督、指导本级公司绩效管理执行机构开展绩效管理工作，审核、确认直管范围内有关人员的绩效合同和考核结果。
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财产保险股份有限公司绩效管理办法
1
××财产保险股份有限公司
湖南分公司绩效管理办法
(讨论稿)
第一章总则
第一条为健全和完善公司绩效管理体系,促进公司健康快速发展,结合公司发展战略和当前实际,制定本办法。
第二条本办法适用××财产保险股份有限公司湖南分公司(以下简称”公司”)所有员工,但不包括业务序列员工。
第三条公司绩效管理工作遵循以下原则:
一、战略导向、价值驱动原则:绩效计划的制定应以公司年度规划及重点为导向,以保证计划目标的实现和公司价值的提升。
二、分层分类,逐级管理原则:根据岗位性质进行分层分类,并按照管理权限逐级制定计划和实施管理。
三、实事求是,客观公正原则:绩效管理应结合各岗位职责和工作内容,客观公正地进行评价。
四、及时反馈、有效指导原则:绩效评估结果应及时反馈给被评估者,帮助被评估者认识实际绩效与期望水平之间的差距,不断改进工作绩效。
五、科学奖惩、激励发展原则:绩效评估结果应与薪酬发放、岗位调整、培训发展等相联系,达到有效激励员工的目的。
第二章绩效管理周期与环节
第四条绩效管理周期一般为一年;对于经营管理类岗位,可根据实际需要实行季度和年度相结合的绩效管理周期。
第五条绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导监控、绩效评估反馈和绩效结果运用四个主要环节。
一、绩效计划制定:直接上级和岗位任职者设定绩效指标、指标目标值以及相应的权重,完成各级员工的绩效计划书;
二、绩效辅导监控:直接上级对被领导员工进行实时辅导、提供相应指导,定期对员工绩效指标的完成情况和职责履行情况进行监控与回顾;
三、绩效评估反馈:绩效周期结束后在人力资源部的统一组织下,对部门和员工全年工作业绩和职责履行情况进行考核评估,并将绩效评估结果与员工沟通,以促进员工下一年绩效的提升;
四、绩效结果运用:确定绩效评估结果在职业发展、薪酬调整和奖金发放等方面应用。
第三章管理机构、职责及权限
第六条绩效管理的管理机构包括:绩效管理领导小组、各层级领导、人力资源部、稽核审计部、计划财务部。
第七条绩效管理领导小组为公司绩效管理工作的领导和决策机构,负责领导和监督员工绩效管理工作。
领导小组组长由公司总经理担任,成员包括总经理室成员。
绩效管理领导小组的主要职责包括:审批公司绩效管理方案;审批各部门和中支公司年度绩效计划;审批各部门和中支公司主要负责人绩效评估结果;审批绩效结果运用方案;绩效申诉仲裁。
绩效管理领导小组下设绩效管理办公室,成员包括人力资源部、稽核审计部、办公室、计划财务部、车险部、财产险部、农险部、承保中心、理赔中心及客服中心主要负责人,由人力资源部牵头开展工作。
第八条各层级领导包括公司领导、各部门领导及负责人,管理权限见附件一。
一、公司领导的主要职责包括:制定所分管部门主要负责人绩效计划,对其进行绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈,对部门主要负责人绩效结果运用方案提出建议;审批分管部门副职(及助理)及部门科室负责人绩效计划和绩效评估结果,并对其绩效结果运用方案进行审核。
二、部门主要领导的主要职责包括:制定部门其它领导人员(副职、总助)和部门下属科室负责人绩效计划,对其进行绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈,对其绩效结果运用方案提出建议;审批部室一般员工的绩效计划级绩效评估结果,并对其绩效结果运用方案进行审核。
三、部门其它领导的主要职责包括:协助部门主要领导制定分管科室负责人的绩效计划,协助对其进行绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈,对其绩效结果运用方案提出建议;协助审批分管科室一般员工的绩效计划级绩效评估结果,并对其绩效结果运用方案进行初步审核。
四、科室负责人的主要职责包括:制定科室内一般员工的绩效计划,对其绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈,对其绩效结果运用方案提出建议。
第九条人力资源部作为绩效管理领导小组下设的绩效管理办公室的主要牵头部门,负责公司绩效管理体系的组织、管理和监督。
主要职责包括:制定和完善公司绩效管理方案和相关管理制度;。