财产保险股份有限公司绩效管理办法
保险公司绩效考核办法
第一章总则第一条为适应太平财产保险有限公司（以下简称“太平财险”）渠道垂直管理和集中管控的要求，建立可持续盈利的销售管理模式，明确各级渠道销售人员的权利和义务，体现各级销售人员的组织利益关系，提高渠道的业务品质和管控能力，特制定本办法。
第二条本办法所称“直销渠道”，是指销售人员直接面向团体客户和个人优质客户提供保险产品，并为其提供保险服务的销售方式。
直销渠道业务即为上述销售方式产生的业务。
第三条直销渠道追求的目标是：打造直销渠道的“三高”团队，即“高素质的销售队伍、高品质的保单和专业管理过程以及高绩效的经营结果”。
第四条为优化业务结构，对非车险业务实收保费进行折标，具体折标系数如下（未列明的险种折标系数均为1）：险种折标系数企财险、责任险、国内货运险 1.3意外险、家财险 1.5进出口货运险 2.0折标保费仅用于各级销售人员职级的确定及考核。
但对年终奖金的计发、团队人均销售产能的计算、渠道维护费用的计提均采用实收保费。
第五条为体现价值管理理念，提升团队人均产能，总公司将机构分为省辖型和城市型两类，各机构按其所属分类的相应标准组建直销营业部。
设置标准如下：第六条本着“按劳取酬、多劳多得”的原则，销售人员的收入完全与业绩达成和对公司的价值贡献挂钩。
第二章组织管理第七条直销渠道组织架构图第八条组织管理原则（一）垂直管理原则1.总公司直销部是各级直销渠道的主管部门；2.分公司直销部是分公司直销渠道的主管部门；3.分公司下辖的直销营业部是直销渠道业务的直接拓展与维护部门，是整个直销渠道的销售前端。
（二）集中管控原则1.各级组织的设立、异动、撤销等均须报总公司直销部审批；2.直销营业部经理及各级客户经理的职级须报总公司直销部审批；3.总公司直销部集中审批直销渠道各类费用资金等申请。
第九条直销营业部的设立（一）直销营业部的定义直销营业部是指各级机构根据直销渠道业务的实际情况，按本办法要求的标准和原则设立，并经总公司直销部审批通过；由营业部经理、客户经理组成的销售组织，由营业部经理及所辖客户经理共同完成本部门直销业务的拓展和日常维护工作。
保险公司年度员工薪酬管制暂行办法1.doc
保险公司年度员工薪酬管理暂行办法1保险公司＃＃年度员工薪酬管理暂行办法为提升公司内部管理水平，落实以效益为中心的经营理念，发挥考核的导向功能，体现公司薪酬与整体经营业绩的完成程度相依托，确保“保稳定、防风险、促发展、增效益”经营目标和年度经营计划的实现，结合分公司下发的《中华联合财产保险股份有限公司辽宁分公司＃＃年度中心支公司管理人员薪酬管理办法》的要求，根据公司经营实际情况特制定本办法。
一、适用范围本办法适用公司全体员工。
二、指导原则1、贯彻“以绩效为导向、以市场为参考”的原则。
2、绩优多得，激励与约束有效结合的原则。
3、公司遵循公平、公正、公开的原则。
4、在保证公司人力资源需求的前提下，遵循最大化降低公司人力资源成本的原则。
三、市公司本部管理岗位员工薪酬（一）、薪酬构成1、中层干部薪酬构成（指税前收入）包括固定工资、绩效工资和年终奖金三部分。
2、员工薪酬构成（指税前收入）包括固定工资、绩效工资（二）、薪酬的计算与核定1、薪酬的计算方式年薪酬总额=固定工资×12月+绩效工资×12月月薪酬总额=固定工资+绩效工资2、薪酬的核定①上收人员由分公司人力资源部进行核发，未上收部门经理参照上收人员部门经理工资标准进行核发。
②助理原有工资标准按职级核定后为中五级，按A档发放为2340元，即固定工资1638元，绩效工资702元。
③员工原有工资1200元标准按职级核定后为初四级，按A 档发放为1434元，即固定工资1004元，绩效工资430元。
员工原有基本工资1000元标准按职级核定后为初三级，按A档发放为1208元，即固定工资847元，绩效工资362元。
④客户服务中心员工每月由客服中心负责考核申报工资，综合办公室负责复核。
全辖所有客服人员公积金统一标准为每人140元/月。
四、业务员薪酬1、转正业务员1、基本工资500元。
（每月根据完成保费任务数按比例发放）2、绩效工资按车险3.5%,非车险4.5%比例计提,以拥金形式发放。
财产保险公司个人营销绩效管理
财产保险公司个人营销绩效管理
陈 洲 ， 波 贾
［ 摘
一
要］ 我国保 险市场上的产险个人 营销起步较晚。 经过几年 的试行 ， 虽有成绩 ， 与预期的要 求还有相 当的差距 ， 但
些问题严重地阻挠着财产保险公 司营销的发展。文章从 绩效的角度 ， 结合 个人 营销 的特 点和 问题 ， 索适合产险个人 营 探
销 的绩 效 管 理 。
［ 关键字 ］ 财产保险 ； 个人 营销 ； 绩效管理 ［ 作者简 介］ 陈洲 ， 西大学商学院硕士研 究生， 究方向： 广 研 金融 学， 广西
研 究生 ， 究方向： 研 金融投 资 ， 广西 南 宁。３ ０ ４ ５ ００
南 宁，３０ ４ 贾波， 西大学商学院硕士 ５００ ； 广
从上述分析可知 ， 个人代理的关键绩效工作就 营销是财产保险公司产生业 绩和利润的重要 是销售险种 、 沟通客户和服务客户。因此对其绩效 考核也主要针对这些方 面来进行 ，即包括销售险 来源， 是公司存在 的基础。营销工作是财产保险公 司工作的开端 ， 有了营销工作 ， 才能接下来开展核 种 、 客户关系和服务 、 维护公司形象 、 良好 的协作 保理赔 、 资金运用等工作。财产保险营销工作大多 关系等。
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保 单 延 伸
主 险 合 同 下 附 加 保 险 数 ， 或 同 一 投 保 人 不 同 保 险产 品 数
绩， 也符合公 司战略 目标 ， 是销售业绩首要考核指 标。件均保费反映保费的构成比例 ， 绝对保 费数量 取得有时候可能是 由于单件大额保单 ，也有可能 是 多件 保单 累积 而成 ，该 指标 可 以从 一 方 面 表 现
型的产品， 一般客户对其 了解不深 ， 个人代理需要 和客户密切沟通 ， 了解客户的保 险需求 ， 提供适合
财产保险公司个人营销绩效管理
财产保险公司个人营销绩效管理作者：陈洲贾波来源：《沿海企业与科技》2008年第04期［摘要］我国保险市场上的产险个人营销起步较晚。
经过几年的试行，虽有成绩，但与预期的要求还有相当的差距，一些问题严重地阻挠着财产保险公司营销的发展。
文章从绩效的角度，结合个人营销的特点和问题，探索适合产险个人营销的绩效管理。
［关键字］财产保险；个人营销；绩效管理［作者简介］陈洲，广西大学商学院硕士研究生，研究方向：金融学，广西南宁，530004；贾波，广西大学商学院硕士研究生，研究方向：金融投资，广西南宁，530004［中图分类号］ F840.65 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2008）04-0078-0004近年来,国内的人寿保险公司通过学习和借鉴个人营销制而获得了巨大的成功，各财险公司在感叹、倾羡的同时，也在学习、效仿和试点。
但由于财险公司自上而下对营销的认识存在较大分歧,加上本身产品结构、展业模式、组织架构等各个方面存在诸多不适应，个人营销在财险公司发展相对迟缓。
如何发展财产保险公司个人营销关键在于如何管理激励好个人营销代理员（以下简称个人代理），也就是说对个人代理的绩效管理。
因为人力资源对任何公司来说都是竞争的资本，对于财产保险公司也不例外。
一、对财产保险公司个人营销的职位评价营销是财产保险公司产生业绩和利润的重要来源，是公司存在的基础。
营销工作是财产保险公司工作的开端，有了营销工作，才能接下来开展核保理赔、资金运用等工作。
财产保险营销工作大多数依靠人员来开展，优秀的营销人员队伍是财产保险公司的重要人力资源。
（一）个人代理是财产保险公司战略的一线操作员财产保险公司制定市场份额目标、利润指标都是在宏观角度指导公司的方向，要实现这些指标具体就落实到营销人员的任务中。
个人代理更是直接面对竞争对手的竞争，面对顾客的责难，面对着自己的生存压力，能完成任务的代表体现其人生价值，也保证公司战略目标的实现。
(完整word版)财产保险公司渠道管理和考核办法2016
财产保险股份有限公司渠道管理和考核办法（2016版)为贯彻落实总裁室提出的“一、二、三、八”战略工程的总体要求，着力加强渠道建设,提升渠道产能，明确渠道界限，严格渠道考核,结合2015年渠道建设实施情况，特制定《财产保险股份有限公司渠道管理考核办法(2016版）》，（以下简称“本办法”)。
根据公司发展战略的需要，公司按照业务来源设定了经代渠道、车商渠道、银保渠道、综拓渠道、重客渠道等5个中介类渠道和直销渠道、电网销渠道、新兴渠道等3个非中介类渠道。
分公司应严格按照渠道界限进行业务归类,将业务回归真实来源，杜绝发生保费在渠道“窜门”现象。
第一章渠道界限、定位、发展策略和目标客户第一节渠道界限明确渠道业务界限,有利于清分业务来源；有利于对渠道业务品质进行甄别，从而选择优质渠道加强合作；有利于积累各渠道的真实数据,为今后业务分析、续保和政策配置提供数据支持。
第一条经代渠道业务界限：通过中小型经纪公司、专业代理公司、车友俱乐部、检测线、车管所、二手车交易中心、修理厂及其他兼业代理机构（除银邮、车商渠道以外)以及个人代理人业务。
第二条车商渠道业务界限：是指包括汽车制造商、4S店、特定品牌销售商等为中间商的销售渠道。
合作对象包括汽车制造商、4S店、特定品牌销售商、汽贸公司。
第三条银保渠道业务界限：通过银行、邮政储蓄、证券公司、担保公司、金融公司等金融机构代理销售的团单和个单业务。
第四条综拓渠道业务界限：通过与寿险公司合作，利用其销售队伍向个人客户、中小企业客户代理销售的车险和非车险业务。
第五条重客渠道业务界限:参照《财产保险股份有限公司重要客户工作管理办法》相关规定执行.第六条电网销渠道的业务界限：以电话呼出、呼入为主要方式销售的保险业务；通过客户线上自助或业务员协助方式销售的保险业务。
第七条直销渠道的业务界限:以直销方式向个人、企事业等单位销售的个单或团单业务.中介类渠道自身保险业务不能通过中介渠道出单的，归入直销渠道。
耿杰与中国太平洋财产保险股份有限公司青海分公司劳动争议二审民事判决书
耿杰与中国太平洋财产保险股份有限公司青海分公司劳动争议二审民事判决书【案由】民事劳动争议、人事争议其他劳动争议、人事争议【审理法院】青海省西宁市中级人民法院【审理法院】青海省西宁市中级人民法院【审结日期】2021.01.08【案件字号】(2020)青01民终2773号【审理程序】二审【审理法官】张敏娟林建平任宁【审理法官】张敏娟林建平任宁【文书类型】判决书【当事人】耿杰;中国太平洋财产保险股份有限公司青海分公司【当事人】耿杰中国太平洋财产保险股份有限公司青海分公司【当事人-个人】耿杰【当事人-公司】中国太平洋财产保险股份有限公司青海分公司【代理律师/律所】孔庆红、冶萍梅青海合仁律师事务所;李晓丽青海德坤律师事务所【代理律师/律所】孔庆红、冶萍梅青海合仁律师事务所李晓丽青海德坤律师事务所【代理律师】孔庆红、冶萍梅李晓丽【代理律所】青海合仁律师事务所青海德坤律师事务所【法院级别】中级人民法院【原告】耿杰【被告】中国太平洋财产保险股份有限公司青海分公司【本院观点】耿杰于2012年1月1日入职太平洋保险青海分公司，劳动合同到期后，双方又于2016年1月1日签订了无固定期限劳动合同，劳动合同书约定太平洋保险青海分公司聘用耿杰为其理财部总经理。
【权责关键词】胁迫撤销合同合同约定证据不足新证据诉讼请求【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院查明】二审中，当事人没有提交新证据。
本院对一审查明的相关事实予以确认。
【本院认为】本院认为，耿杰于2012年1月1日入职太平洋保险青海分公司，劳动合同到期后，双方又于2016年1月1日签订了无固定期限劳动合同，劳动合同书约定太平洋保险青海分公司聘用耿杰为其理财部总经理。
劳动合同书亦约定，太平洋保险青海分公司根据国家的有关规定和太平洋保险青海分公司的薪酬管理制度，以货币形式按月支付耿杰劳动报酬，但未对劳动报酬具体金额进行注明。
根据太平洋保险青海分公司提供的中国太平洋保险(集团)股份有限公司太保发[2011]177号《中国太平洋保险(集团)股份有限公司薪酬管理办法》第十二条，员工的年度总收入主要包括年度固定薪酬、绩效薪酬、福利等部分。
财产保险公司的绩效管理
试论财产保险公司的绩效管理摘要：2001年我国加入wto以后，我国保险市场也相应的得到了进一步的开放，在经济高度发展的今天，我国保险市场竞争力更是日益激烈，然而有效的绩效管理是保险企业得以适应竞争环境并持续向前发展的重要因素，本文将从绩效管理的角度，结合个人经验，对保险绩效管理方式进行阐述。
关键词：保险公司绩效作用方式1、前言近年来，随着经济的发展，保险行业的竞争也是日趋激烈，然而，高绩效永远是所有保险行业不变得使命和追求。
绩效管理好与否，直接影响着保险公司的立足和发展，良好的绩效管理，不仅能提高组织和个人的绩效还可促进公司业务和管理流程的不断创新发展，最终达到企业战略目标的实现和企业竞争力的不断提高。
反之，不合理的绩效管理可以让企业发展偏离正确的轨道，使组织和个人绩效低下，导致的严重后果是使经营失败乃至被市场淘汰。
2、绩效管理的概念关于绩效管理，历史上人们对其持有三种观点，观点一是绩效管理是管理组织绩效的系统，观点二是绩效管理是管理雇员绩效的系统，观点三是绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。
观点一强调通过对组织结构、业务流程以及生产工艺等方面的调整实施组织的战略目标[1]。
观点二将绩效单纯的理解为了对员工方面的管理，强调以员工为核心。
观点三不同于观点一和观点二，它是观点一和观点二的整合，即挖掘公司员工的潜力，并对其进行培养，以提高个人员工绩效来提高公司的一个整体绩效。
保险公司的绩效管理就是近似观点三的理解，即采用合理科学的方法，通过对员工个人以及全体的绩效目标实施、组织绩效目标实施过程中对员工个人行为表现和业绩以及综合素质进行全面的监测，以达到组织发展战略和目标的实现。
3、有关绩效管理内部关系绩效关系系统是一个循环的系统，包括绩效计划、绩效追踪、绩效考核、绩效反馈和考核结果应用5个内容，绩效管理流程的源头便是组织战略目标的分解，形成绩效计划；绩效计划的进行和调整需要绩效实施来保障；绩效目标的实现同样需要绩效实施来保障，实现的程度需要绩效考核来进行评定分析；以上流程又由个人或者组织向上级组织反馈其本身实际情况，并以此来发现问题和产生问题的原因，提出解决的方法；最后一步是，运用绩效考核结果来改善整体组织的管理水平及发展状况，为下一次的绩效计划奠定好基础[2]。
试论财产保险公司的绩效管理
６ 、 保险公司绩效管理方法的整合应
用
保 险企业应在 自己所处 不同环境下选择 合适并有利于 发展 自己的绩 效管理体系 ，选 择绩效管理方 法上应考虑 以下几个方面 ，首 先要考虑到绩 效管理 的适应 性。最好 的不一 定是最合适 的，以平衡积分 卡作为例子 ，平 衡积分卡是近 年来使用较 为流行的绩效 管理 方 法 ，但 是 它 对 于 正 在 进 行 或 即 将 要 进 行 改 制 的 国有 财 产 保 险 企 业 就 不 太 合 适 ，平 衡 计 分卡对企业整 体素质要求 较高，它要求 具备 有一定战略领 悟、一定绩 效水平 以及一 定执 行能力 ；其 次是要考虑 到绩效方法 的可操 作 性。绩效管理 体系 的建立 是根据绩效管 理方 法而设计 的，而在指标 的设定过程 中，相关 问题 的可操作 性也是影 响绩效管理方法 选择 的重要 因素 ， 比如要考虑 到，能否按照 平衡 记分卡 以及关 键业绩指标 的价值树模 型制定 出企业 的业 绩指标等［ ５ ］ ；最后是要考虑到绩 效管理所需 的成本 ，无 论哪种管理模 式，一 经采用都要付 出成本 ，主要包括绩效 管理体 系建立 开发 的成本和系 统使用的成本 ，成本 较高 的绩效 体系建立后还 要对员工进行 培训 开发 ，同样 需要成本 ，所 以在绩效管 理的选 择 上 也 要 充 分考 虑 到 资 金 的分 配 应 用 。
２ 、绩效管理的概念
关于 绩效管理 ，历史上 人们对其持 有三 种观 点，观点 一是绩效管理 是管理组 织绩效 的系统 ，观点 二是 绩效管理 是管理雇 员绩效 的系统 ，观点三 是绩效管 理是综合管 理组织 和雇 员绩效的 系统。观 点一强调通过对 组织 结构 、业务流程 以及生产 工艺等方面 的调整 实施 组织的战略 目标 ［ １ ］ 。观点二将绩效单纯 的理解 为了对 员工方面 的管理，强调 以员工 为 核 心 。 观 点 三 不 同于 观 点 一 和 观 点 二 ，它 是 观 点 一 和 观 点 二 的 整 合 ， 即 挖 掘 公 司 员 工 的潜 力 ，并对 其进行培养 ，以提高个 人员工 绩 效来提高公 司的一个整 体绩效 。保 险公司 的绩效管理就 是近似观 点三的理解 ，即采用 合 理科学的方 法，通过对 员工个人 以及全体 的绩效 目标实 施、组织 绩效 目标实 施过程 中 对 员工个人行 为表现和业 绩 以及综 合素质进 行 全面的监测 ， 以达到 组织发展 战略和 目标 的实现 。
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财产保险股份有限公司绩效管理办法
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××财产保险股份有限公司
湖南分公司绩效管理办法
(讨论稿)
第一章总则
第一条为健全和完善公司绩效管理体系,促进公司健康快速发展,结合公司发展战略和当前实际,制定本办法。
第二条本办法适用××财产保险股份有限公司湖南分公司(以下简称”公司”)所有员工,但不包括业务序列员工。
第三条公司绩效管理工作遵循以下原则:
一、战略导向、价值驱动原则:绩效计划的制定应以公司年度规划及重点为导向,以保证计划目标的实现和公司价值的提升。
二、分层分类,逐级管理原则:根据岗位性质进行分层分类,并按照管理权限逐级制定计划和实施管理。
三、实事求是,客观公正原则:绩效管理应结合各岗位职责和工作内容,客观公正地进行评价。
四、及时反馈、有效指导原则:绩效评估结果应及时反馈给被评估者,帮助被评估者认识实际绩效与期望水平之间的差距,不断改进工作绩效。
五、科学奖惩、激励发展原则:绩效评估结果应与薪酬发放、岗位调整、培训发展等相联系,达到有效激励员工的目的。
第二章绩效管理周期与环节
第四条绩效管理周期一般为一年;对于经营管理类岗位,可根据实际需要实行季度和年度相结合的绩效管理周期。
第五条绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导监控、绩效评估反馈和绩效结果运用四个主要环节。
一、绩效计划制定:直接上级和岗位任职者设定绩效指标、指标目标值以及相应的权重,完成各级员工的绩效计划书;
二、绩效辅导监控:直接上级对被领导员工进行实时辅导、提供相应指导,定期对员工绩效指标的完成情况和职责履行情况进行监控与回顾;
三、绩效评估反馈:绩效周期结束后在人力资源部的统一组织下,对部门和员工全年工作业绩和职责履行情况进行考核评估,并将绩效评估结果与员工沟通,以促进员工下一年绩效的提升;
四、绩效结果运用:确定绩效评估结果在职业发展、薪酬调整和奖金发放等方面应用。
第三章管理机构、职责及权限
第六条绩效管理的管理机构包括:绩效管理领导小组、各层级领导、人力资源部、稽核审计部、计划财务部。
第七条绩效管理领导小组为公司绩效管理工作的领导和决策机构,负责领导和监督员工绩效管理工作。
领导小组组长由公司总经理担任,成员包括总经理室成员。
绩效管理领导小组的主要职责包括:审批公司绩效管理方案;审批各部门和中支公司年度绩效计划;审批各部门和中支公司主要负责人绩效评估结果;审批绩效结果运用方案;绩效申诉仲裁。
绩效管理领导小组下设绩效管理办公室,成员包括人力资源部、稽核审计部、办公室、计划财务部、车险部、财产险部、农险部、承保中心、理赔中心及客服中心主要负责人,由人力资源部牵头开展工作。
第八条各层级领导包括公司领导、各部门领导及负责人,管理权限见附件一。
一、公司领导的主要职责包括:制定所分管部门主要负责人绩效计划,对其进行绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈,对部门主要负责人绩效结果运用方案提出建议;审批分管部门副职(及助理)及部门科室负责人绩效计划和绩效评估结果,并对其绩效结果运用方案进行审核。
二、部门主要领导的主要职责包括:制定部门其它领导人员(副职、总助)和部门下属科室负责人绩效计划,对其进行绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈,对其绩效结果运用方案提出建议;审批部室一般员工的绩效计划级绩效评估结果,并对其绩效结果运用方案进行审核。
三、部门其它领导的主要职责包括:协助部门主要领导制定分管科室负责人的绩效计划,协助对其进行绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈,对其绩效结果运用方案提出建议;协助审批分管科室一般员工的绩效计划级绩效评估结果,并对其绩效结果运用方案进行初步审核。
四、科室负责人的主要职责包括:制定科室内一般员工的绩效计划,对其绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈,对其绩效结果运用方案提出建议。
第九条人力资源部作为绩效管理领导小组下设的绩效管理办公室的主要牵头部门,负责公司绩效管理体系的组织、管理和监督。
主要职责包括:制定和完善公司绩效管理方案和相关管理制度;。