Taiffor公司薪酬体系设计与薪酬管理
泰事达公司薪酬体系存在的问题与对策
泰事达公司薪酬体系存在的问题与对策泰事达公司作为一家知名企业，一直以来对员工的薪酬体系给予了重视。
然而，在实际运作中，我们发现了一些问题存在，这些问题可能会对员工的积极性和公司的发展造成一定的影响。
因此，为了更好地解决这些问题，我们需要对泰事达公司薪酬体系做出一些调整和改进。
问题一：薪酬水平不合理在公司的薪酬体系中，相同岗位的员工薪资存在较大差异。
这可能会导致一些员工感到不公平，从而产生不满情绪。
长期下来，这种不公平感可能会影响员工的工作积极性。
此外，一些关键岗位的薪资水平偏低，难以留住人才。
解决办法：首先，需要建立一个合理的薪酬档次划分，确保同岗位员工薪资差异不大，并与市场平均水平相符。
其次，应该定期进行薪酬调研，及时调整关键岗位的薪酬水平，以留住人才。
同时，可以考虑引入绩效奖金制度，根据员工的工作表现给予额外的奖励，激发员工的积极性。
问题二：激励机制不完善目前，公司的薪酬体系主要依赖基础工资，并未设置明确的激励机制。
这样一来，员工的工作动力难以得到充分激发，对于个人和团队的贡献无法有效地奖励。
解决办法：为了建立完善的激励机制，可以引入绩效考核体系。
通过设立目标，对员工的完成情况进行评估，以绩效考核结果作为激励的依据。
此外，公司可以实行股权激励计划，让员工成为公司的利益相关者，激发他们的归属感和向心力。
问题三：缺乏公平公正的薪酬决策在薪酬决策过程中，公司存在一些不公正现象。
一些高层领导在薪酬分配中存在主观意愿，而非客观公正的原则。
这种现象容易导致组织内部的动荡，影响员工的积极性和团队的稳定性。
解决办法：为了确保薪酬决策的公平性和透明度，应建立科学的薪酬决策机制。
可以成立薪酬委员会，由多个部门的代表组成，根据员工的绩效和贡献，以及市场薪酬水平进行评估和决策。
同时，应制定明确的薪酬决策流程和标准，确保每位员工都能够在公平公正的环境中获得相应的薪酬。
问题四：缺乏薪酬与职业发展的结合目前，公司的薪酬体系与员工的职业发展缺乏有效的关联。
体育公司薪酬体系设计方案
******体育公司薪酬体系设计方案目录第一章总则第二章薪酬结构和岗位级别第三章基本、岗位工资及管理绩效第四章薪酬调整第五章福利第六章薪酬发放及管理第七章薪酬保密管理第八章附则第一章总则一、适用范围凡***体育有限公司（以下简称公司）所有员工均依本方案实施。
二、目标1.建立适应企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益；2.保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性，使员工收入与公司、部门及个人贡献度分层挂钩，激发员工活力，提高公司的竞争力；3.建立吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，重塑企业价值观念，最终推进公司整体发展战略的实现。
三、依据和基本原则薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和管理绩效，并参考**市社会平均工资水平和行业平均水平，因此，公司的薪酬水平作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
第二章薪酬结构和岗位级别一、整体薪酬=基本工资＋岗位工资+管理绩效1.基本工资基本工资采用宽幅制，划分不同的档次，并且每月按时发放，基本工资主要根据其工作年限、工作表现、学历、能力等因素确定；基本工资可根据公司效益情况及工资总额情况，经公司批准后，根据年度员工绩效考核情况，作适当调整。
2.岗位工资岗位工资是根据岗位的工作需求技能、工作责任大小、工作重要性，以及工作条件等因素确定的工资标准，每月按时发放。
岗位工资可根据岗位性质的变化、公司经营情况及社会平均水平的变化作适当调整。
3.管理绩效定额管理绩效可根据公司效益情况、公司经营政策及社会平均水平的变化，作适当的调整。
4.福利是根据国家有关政策设立的给付项目，是员工基本薪资的补充。
二、岗位级别公司将所有岗位分成管理层、中层、基层三大类，其中管理层为公司高级主管；主管层为公司各职能部门主管；基层分为管理类、技术类、市场业务类和辅助类四个类别；同时，按照岗位的工作性质、技术含量、技能素质要求、繁简易难、责任大小、任务轻重等因素对岗位进行评价分级，岗位级别共设四级20档，基本工资与岗位级别相关联：1.A--管理层副职（副总经理）分为两档；2.B--中层主管岗位（各部门负责人）分为四档；3.C--专员岗位（含运营专员、人事专员、行政专员、安全员等）分为五档；4.D--技术类岗位（含电气工程师、网络工程师、土建工程师、设备工程师、机电班长、绿化班长、维修工、电工、技术员、水车司机、场馆管理员、游泳馆救生员等）分为九档。
万达薪酬体系设计方案
万达薪酬体系设计方案万达薪酬体系设计方案一、概述薪酬体系是万达企业内部的一套薪酬管理制度，旨在激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作动力和工作效率。
本方案旨在设计一个科学合理、公平公正的薪酬体系，以激励和留住优秀员工，促进企业的持续发展。
二、薪酬结构1.基本工资基本工资是薪酬体系的基础，根据员工的岗位职责和工作标准，设定适当的基本薪酬水平，以确保员工基本生活需求的满足。
2.绩效奖金绩效奖金是根据员工的绩效表现，由上级主管评估和考核后发放的奖金。
评估指标可包括工作质量、工作效率、创新能力和团队合作等方面。
绩效奖金的多少和发放频次将根据绩效评估结果来决定。
3.年终奖金年终奖金作为一次性的奖励，将根据员工的整年绩效评估结果来确定。
年终奖金的发放可根据个人和团队的绩效情况进行差异化发放。
4.福利待遇福利待遇包括住房补贴、交通津贴、带薪假期、医疗保险等，以及提供给员工的培训和发展机会。
福利待遇将根据员工的岗位及工作表现进行适当的调整和提升。
三、薪酬管理1.薪酬调整薪酬调整将根据岗位需求、市场薪酬标准和企业的经济状况进行，以保持薪酬与市场相适应、与业绩挂钩，确保员工的薪酬水平在公平公正的基础上得到提高。
2.薪酬公开透明薪酬体系应公开透明，确保员工对薪酬结构和发放标准的了解，避免出现薪酬不公平的情况。
同时，建立薪酬管理制度，明确薪酬计算和发放的具体步骤和要求，确保薪酬的公正性和准确性。
3.沟通和反馈建立良好的薪酬沟通和反馈机制，员工可以随时向上级主管提出薪酬方面的问题和建议。
同时，定期进行薪酬调查和分析，以了解员工对薪酬体系的满意度和改进需求，进一步完善薪酬管理制度。
四、激励机制1.个人发展计划为员工制定个人发展计划，提供培训和发展机会，鼓励员工不断提升自身的能力和技能。
2.晋升机制建立合理的晋升机制，根据员工的工作表现、能力和潜力评估，提供晋升的机会和途径。
3.员工关怀建立完善的员工关怀制度，关心员工的工作和生活，提供良好的工作环境和员工福利待遇，以激发员工的工作动力和创造力。
泰美公司薪酬管理制度优化方案设计毕业设计
摘要本文主要针对中小企业薪酬管理问题进行分析和设计的。
首先讲述了中小企业薪酬管理的的定义，以泰美公司为例，分析了其薪酬管理中存在的问题和不足，其中包括薪酬体系以及薪酬日常管理两个方面。
随后提出了泰美公司薪酬管理存在问题的原因及具体分析，第五章详细给出了泰美公司薪酬管理制度的优化措施，最后对本文作了总结，也对中小企业的薪酬管理给出了一些建议。
关键词：薪酬管理;薪酬体系;薪酬日常管理目录引言---------------------------------------------------------1第一章泰美公司基本情况--------------------------------------1第二章中小企业薪酬管理的相关概念----------------------------22.1中小企业的界定----------------------------------------22.2新形势下薪酬管理的基本原则----------------------------2第三章泰美公司薪酬管理制度存在的问题------------------------33.1薪酬体系设计中存在的问题-------------------------------3 3.2薪酬日常管理中存在的问题-------------------------------4第四章泰美公司薪酬管理制度存在问题的原因分析----------------54.1现代薪酬管理认识不足造成企业发展战略的虚化-------------5 4.2家族企业的管理惯性造成薪酬管理不公平-------------------6第五章泰美公司薪酬管理制度优化的方案------------------------65.1加强薪酬体系与企业发展战略的匹配性----------------------6 5.2调整薪酬结构保持在薪酬市场中的竞争力--------------------7 5.3强化非经济性薪酬的管理运用------------------------------8总结----------------------------------------------------------9致谢---------------------------------------------------------10参考文献-----------------------------------------------------11引言在人力资源管理方面，薪酬管理占据着核心位置，也是最困难的管理任务，我就是由此案例出发，明确薪酬管理在人力资源中的价值，并进一步指出泰美公司现今薪酬管理中存在的一些问题，力求建立更加完善的薪酬管理体制。
Taiffor公司薪酬体系设计与薪酬管理
Taiffor公司的薪酬体系与薪酬管理(薪酬体系设计和管理是人力资源管理的核心内容。
设计合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。
但是科学合理的薪酬体系并不容易确立，有学者甚至认为，薪酬分配是人力资源管理中的“哥德巴赫猜想”，事实上，很多公司在薪酬体系的设计问题上投入了很多，甚至在薪酬的支付上付出了更多，但是薪酬的激励效能并不理想。
Taiffor公司的薪酬体系和薪酬管理就属于这种情况。
Taiffor公司简介Taiffor公司是一家带有很强垄断性的国有物流企业，成立于2001年4月，其前身是深圳Sywlit公司。
Taiffor公司现有员工91人，其中博士2人，硕士及研究生13人，本科学历19人，大专学历21人，23人为中专或高中学历，13人为初中及以下学历。
Taiffor公司目前主要从事货物的仓储、装卸、运输、加工、包装、配送、信息处理等物流业务；承办本仓库内进出口货物的国际运输代理业务，包括揽货、定舱、仓储、中转、集装箱拼装拆箱、计算运杂费、报关、报检、保险、相关的短途运输服务及咨询业务；建设、租赁、销售仓库；物流园区开发、建设；投资兴办实业；进行房地产开发、经营和自有物业管理；从事物流信息咨询，及机动车停放服务。
公司注册资本为人民币9,186.64万元。
截止2008年底，公司总资产为7.16亿元，净资产为4.1亿元，资产负债率约为40％。
2008年营业收入1.97亿元，利润总额7,937万元，净利润6,321万元，管理费用3,742万元，净资产收益率16.5％，成本费用利润率75.6％。
2008年上半年实现利润7,900万元，全年利润总额1.38亿元。
Taiffor公司沿用了Sywlit公司的组织结构，其组织结构见附录1。
截至2008年6月，Taiffor公司共有各类岗位55个，主要为管理岗位，未单独设计技术岗位和事务类岗位，其中高级管理岗位6个，总经理助理岗位3个，部门经理岗位11个，部门副经理岗位7个，此外还设有经理助理岗7个，以及若干主任（副主任）岗。
爱立信薪酬体系
Key elements of HR operation 人力资源运作的关键要素
组织设置
Organizational
绩效评估和反馈
design\M&A
Performance
evaluation &feedback 设定目标/指标量化
Setting objectives
& measurement
培训和能力发展
First interview line manager 与经理第一轮面谈
Step 5 Step 6
Calculate IPE score and second interview line manager 算出IPE分数并与经理第二轮面谈
Management team review and approve 管理层审核并批准
Factor 3: Innovation 创新精神
Complexity 简单性 Innovation 创新
Identify, develop and make
improvement to new ideas, techniques,
procedures, services, or products 觉察、进展、改进新的想法、技术、
企业文化 Company culture
仁者见仁，智者见智的薪酬体系
人力资源管理 的灵魂
人力资源管理 中技术/技巧难 度最大的部分
最直白的竞争
直接影响公司 财务运作
既灵活又抽象， 为我所用
管理的平台
C&B Program Management Cycle 薪酬体系治理流程
Organization’s Strategy 组织战略
- Market Movement市场移动
薪酬管理体系报告演示文稿
太子龙公司薪酬激励系统设计流程
职位等级、职能种类 的划分
任职资格标准
薪酬等级表
薪酬调整与决策
•根据企业现实 情况与业务特 点，首先确认 职位等级，清 晰员工职业发 展的通道，然 后将企业员工 分为若干类： 如管理、、市 场、技术、作 业类等
•每个职位都有自身 特点，根据职位要 求，为每个职位编 写任职资格标准 （见《职位说明 书》），作为制定 薪酬标准的主要依 据
• 公司对核心管理人员的长期激励机制尚不健全。
• 偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用，同时薪酬福利管理的规范性有待改进和提高。
第7页，共59页。
三、薪酬与绩效没有有效挂钩
• 薪酬没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小。 • 由于内部不平衡，绩效作用不明显，激励不到位。 • 没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥。 • 薪酬与绩效的挂钩方法不透明，导致大部分人员对薪酬和绩效的因果关系不清楚，实
2－3%
20% 20%
30%
2－3% 10% 10%
20%
0%
2－3%
10%
20%
注
• 注重奖励KPI和 态度的分数达 到4的优异者
• 绩效不好得不到
或得到很少奖励
1 0% 1
0%
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2
3
4
态度
0%
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态度
第13页，共59页。
太子龙薪酬管理体系设计的基本原则
公平原则
外部竞争性
薪酬架构和制度
提升竞争能力
员工贡献
促进组织成长
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资 等级设计、计算机管理系统
珠宝行业企业薪酬体系设计方案
珠宝行业企业薪酬体系设计方案引言珠宝行业作为一个高端消费品领域，其企业薪酬体系设计要能吸引、激励人才，同时保持行业竞争力。
本文将探讨珠宝行业企业薪酬制度的设计方案，包括薪酬组成、绩效考核机制等方面。
薪酬组成公司在设计薪酬体系时，应考虑以下几个方面的组成：基本工资基本工资是员工工资中最基础、稳定的部分，应该根据员工的职位等级、工作年限等因素进行设定。
绩效奖金珠宝行业是一个以销售业绩为核心的行业，因此绩效奖金在薪酬体系中应占有很大的比重。
绩效可以按照销售额、客户满意度、市场份额等指标来评定，以激励员工的工作热情和能力发挥。
岗位津贴针对特定的岗位，可以设置相应的津贴，如技能津贴、岗位津贴等，以鼓励员工提升自身技能，增加工作动力。
福利待遇珠宝行业的员工往往需要接触昂贵的商品，公司可以提供购买优惠或购买赠品等福利待遇，增加员工的幸福感。
股权激励针对表现优秀的员工，公司可以考虑提供股权激励计划，让员工分享企业成长的回报，提高员工忠诚度。
绩效考核机制为了更好地激励员工，公司需要建立科学的绩效考核机制，确保薪酬与绩效挂钩。
考核机制应该包括以下几个方面：目标设定公司应与员工共同设定明确的工作目标，确保员工清楚自己的工作任务及要达到的成果，从而明确绩效指标。
绩效评估绩效评估应定期进行，主要根据员工的工作表现、完成情况以及对公司业绩的贡献来评定。
评估过程应公平、公正，员工应有机会对自己的绩效进行自我评估。
激励机制对于表现优秀的员工，公司应及时给予奖励，激励员工保持高效率工作状态。
激励可以是金钱奖励、晋升机会、培训机会等形式。
反馈与改进绩效考核后，公司需要向员工及时反馈考核结果，帮助员工认识自己的优势和不足。
同时，公司也要根据考核结果及时调整薪酬和绩效指标，促使员工更好地发挥。
结语珠宝行业作为一个高端行业，其企业薪酬体系设计是吸引和留住人才的重要一环。
通过建立科学的薪酬体系和绩效考核机制，公司可以有效地激励员工，提高员工的工作热情和业绩表现。
某公司薪酬体系的设计与管理教材(PPT 149页)
Compensation Management
薪酬管理目标 ---- 平衡
Company 公司：
Competitiveness 竞争性 Affordability 可负担性 Fuity 公平性 Consistency 一致性 Valuable 自我价值的体现
Compensation Management
薪资的定义
• 薪资：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已经提供 或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例给予以确 定而凭书面或口头雇佣合同致富的报酬或收入。
Compensation Management
薪资的定义
• 薪资管理的目标 组织目标 1、保证组织可以招聘到所需要的人才； 2、稳定有绩效的员工； 3、给予员工报酬以增进绩效； 4、以工作对组织价值为取向，划定各工作之间的合理差距，并 维持薪资给 付的全面平衡； 5、具有随市场及组织变动以机动调整的弹性； 6、便于解释、了解、作业及控制； 7、讲求成本效益而不耗时耗资。
• External understanding 外部环境的了解 – Economic environment 经济环境 – Labor market situation and trend 人力资源市场状况及趋势 – Labor law /policy update 劳动法规政策的变化
• Networking / interpersonal skills 人际关系网 – Have a resources pool to leverage for information sharing for other company’s practices – 可以有可信的资料来源
Compensation Management
安踏薪酬管理制度
安踏薪酬管理制度一、前言在当今激烈的市场竞争中，企业面临着各种挑战。
为了留住人才，提高员工的工作积极性和创造力，企业需要建立完善的薪酬管理制度。
作为一家以体育用品为主营业务的知名企业，安踏公司一直致力于为员工提供良好的薪酬待遇，激励员工创新创造，提高业绩。
安踏公司的薪酬管理制度是公司管理体系的重要组成部分，通过合理的薪酬设置和管理机制，为员工提供激励和保障，同时也是公司发展和员工培养的重要支撑。
本文将详细介绍安踏公司的薪酬管理制度，包括薪酬策略、薪酬构成、薪酬测算、薪酬调整等内容，希望可以为其他企业提供一定的借鉴和参考。
二、薪酬管理策略1. 薪酬平等安踏公司重视员工的平等待遇，根据员工的工作职责、绩效表现等因素，制定相对公平的薪酬标准，避免出现明显的薪酬差距，保证员工的工资水平公平公正。
2. 薪酬激励安踏公司倡导通过薪酬激励来激发员工的工作积极性和创造力，鼓励员工勇于承担挑战和责任，不断追求个人和企业的发展目标。
3. 薪酬透明安踏公司建立了透明的薪酬管理机制，向员工公开公司薪酬政策和薪酬构成，让员工清楚了解自己的薪酬待遇来源和计算方法，增强员工对薪酬管理的信任和认同。
4. 薪酬竞争安踏公司根据行业薪酬水平和员工个人绩效等因素制定具有竞争力的薪酬待遇，吸引和留住高层次人才，提高公司的竞争力和市场地位。
三、薪酬构成安踏公司的薪酬构成主要包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等内容。
1. 基本工资基本工资是员工的固定工资，根据员工的岗位和工作经验等因素确定，是员工的基本生活来源。
2. 绩效奖金绩效奖金是根据员工的绩效表现发放的奖励，根据员工的绩效评定结果和公司的业绩表现等因素确定，鼓励员工积极工作，提高工作效率和质量。
3. 福利待遇安踏公司为员工提供丰富的福利待遇，包括带薪年假、节日福利、员工培训等，提高员工的工作满意度和忠诚度。
四、薪酬测算安踏公司制定了科学的薪酬测算方法，根据员工的工作职责、绩效表现等因素确定员工的薪酬水平。
泰来公司薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范公司薪酬管理，调动员工积极性，提高员工满意度，吸引和留住优秀人才，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、临时工、实习生等。
第二章薪酬体系第三条公司薪酬体系包括基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴补贴、奖金等部分。
第四条基本工资：1. 基本工资按月支付，为员工提供基本生活保障。
2. 基本工资标准根据员工所在地区、岗位、职级等因素确定。
第五条岗位工资：1. 岗位工资根据员工所在岗位的工作性质、职责、所需技能和经验等因素确定。
2. 岗位工资按月支付，作为员工薪酬的主要组成部分。
第六条绩效工资：1. 绩效工资根据员工个人工作绩效、团队绩效、公司绩效等因素确定。
2. 绩效工资实行季度或年度考核，考核结果与薪酬直接挂钩。
第七条津贴补贴：1. 津贴补贴包括交通补贴、通讯补贴、住房补贴等，根据员工实际情况和公司政策执行。
2. 津贴补贴按月支付。
第八条奖金：1. 奖金包括年终奖、项目奖金、特殊贡献奖等，根据公司经营状况和员工贡献程度确定。
2. 奖金按年度或项目完成情况支付。
第三章薪酬调整第九条薪酬调整分为定期调整和特殊调整。
1. 定期调整：公司每年根据市场薪酬水平、公司经营状况和员工绩效等因素，对薪酬进行定期调整。
2. 特殊调整：因员工岗位变动、职务晋升、特殊贡献等情况，公司可对员工薪酬进行特殊调整。
第四章薪酬支付第十条薪酬支付方式为银行转账，每月固定日期发放。
第十一条公司将按时足额支付员工薪酬，不得拖欠。
第五章薪酬保密第十二条公司薪酬制度实行保密原则，员工个人薪酬不得对外公开。
第六章附则第十三条本制度由公司人力资源部负责解释。
第十四条本制度自发布之日起施行，原有薪酬管理制度与本制度不一致的，以本制度为准。
第七章薪酬争议处理第十五条员工对薪酬有异议时，可向人力资源部提出申诉。
第十六条人力资源部应在接到申诉后15个工作日内进行调查处理，并将处理结果告知员工。
钛白粉公司薪酬管理基础分析（参考）
钛白粉公司薪酬管理基础分析目录第一章项目概况 (3)一、项目概述 (3)二、项目总投资及资金构成 (4)三、资金筹措方案 (5)四、项目预期经济效益规划目标 (5)五、项目建设进度规划 (5)第二章薪酬的内涵及其功能 (6)一、报酬的概念 (6)二、薪酬的基本功能 (7)第三章项目背景分析 (10)第四章职位评价 (13)一、职位评价的原则 (13)二、职位评价的发展趋势 (15)第五章 (19)一、公司发展规划 (19)二、保障措施 (25)第六章 (27)一、项目风险分析 (27)二、项目风险对策 (29)第七章 (32)一、优势分析（S） (32)二、劣势分析（W） (34)三、机会分析（O） (34)四、威胁分析（T） (35)第一章项目概况一、项目概述（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx集团有限公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xx（待定）4、项目联系人：邓xx（二）主办单位基本情况公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。
公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。
围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。
本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。
公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。
天瑞集团有限公司薪酬体系设计
天瑞集团有限公司薪酬体系设计第三章天瑞集团有限公司薪酬体系现状分析3．1公司组织架构和员工现状从组织特点的角度来审视，天瑞集团有限公司有自已独特的一面，主要表现为以下几点。
首先，经营领域的多元化别具一格。
天瑞集团有限公司走的也是多元化发展之路，但与多数集团公司不同的是，他的多元化既不是产业链条的横向扩展，也不是产业链的纵向延伸，他的四大产业铸造、水泥、铝业、旅游相互之间联系不紧密，并且主次关系不明显，如铸造、水泥、铝业三大产业年销售收入都在十亿元以上，旅游产业虽然是集团刚介入的行业，但资产规模也达到了近三亿元，这使其组织构建显得不同于传统意义上的范围经济概念。
其次，成员企业产权结构多样。
天瑞集团有限公司旗下拥有二十四家成员企业，均是独立法人，他们中有全资子公司，有控股子公司，有参股子公司，也有政府委托代管的国有控股公司；而非全资子公司则既有与国有企业合资的企业，也有与私有个体合资的企业，还有与境外投资者合资的企业。
这样的产权结构，使得公司的法人治理结构变得非常复杂。
第三，成员企业地域分布广。
天瑞集团有限公司的成员企业主要分布于河南和辽宁两省，而河南境内也不集中，除集团总部所在地平顶山地区外，三门峡、南阳、许昌、周口、商丘、新乡、郑州等地市均有数量不等的成员企业，目前仍有继续扩张的态势，这使其管理上的管控程度也不断的受到挑战。
基于上述组织特点，公司在组织架构上采取了两级母子公司管理体制，分为三个层次，其中集团公司为一级母公司，而其直属子公司天瑞集团铸造有限公司、天瑞集团水泥有限公司、天瑞集团铝业有限公司、天瑞集团旅游发展有限公司则是二级母公司，集团各成员企业按行业性质分属为上述各二级母公司的予公司。
在管理分工方面，集团公司层面侧重于宏观引导，主要强调战略规划、财务管理和监督审查；二级母公司主要侧重于本行业生产经营中重要物质资源的分配与协调，主要是人力、物力、财力、技术、市场等方面的组织与共享；各个子公司侧重于运营管理，主要是产销组织、成本控制、品质保证、设备管理等。
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Taｉffor公司的薪酬体系与薪酬管理(薪酬体系设计和管理是人力资源管理的核心内容。
设计合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标,提高组织效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。
但是科学合理的薪酬体系并不容易确立,有学者甚至认为,薪酬分配是人力资源管理中的“哥德巴赫猜想”，事实上,很多公司在薪酬体系的设计问题上投入了很多,甚至在薪酬的支付上付出了更多，但是薪酬的激励效能并不理想。
Ｔａｉffｏｒ公司的薪酬体系和薪酬管理就属于这种情况。
Tａiｆfｏr公司简介Tａiffor公司是一家带有很强垄断性的国有物流企业,成立于2001年4月，其前身是深圳Sｙwliｔ公司。
Ｔａiffor公司现有员工91人，其中博士2人,硕士及研究生１3人,本科学历1９人,大专学历21人,2３人为中专或高中学历,13人为初中及以下学历。
Taｉｆfor公司目前主要从事货物的仓储、装卸、运输、加工、包装、配送、信息处理等物流业务;承办本仓库内进出口货物的国际运输代理业务，包括揽货、定舱、仓储、中转、集装箱拼装拆箱、计算运杂费、报关、报检、保险、相关的短途运输服务及咨询业务;建设、租赁、销售仓库;物流园区开发、建设；投资兴办实业;进行房地产开发、经营和自有物业管理；从事物流信息咨询，及机动车停放服务。
公司注册资本为人民币9，１86.64万元。
截止２00８年底,公司总资产为7.１６亿元，净资产为4.１亿元，资产负债率约为40%。
２008年营业收入１.9７亿元，利润总额7，93７万元,净利润６,321万元,管理费用3,７42万元，净资产收益率16．5%，成本费用利润率７５.6％。
2０08年上半年实现利润7,900万元，全年利润总额1.３8亿元。
Taifｆor公司沿用了Sｙwｌit公司的组织结构，其组织结构见附录1。
截至２00８年6月，Tａiffoｒ公司共有各类岗位55个，主要为管理岗位，未单独设计技术岗位和事务类岗位，其中高级管理岗位6个,总经理助理岗位3个,部门经理岗位11个,部门副经理岗位7个，此外还设有经理助理岗7个，以及若干主任（副主任)岗。
Taiffor公司的薪酬体系与薪酬管理Ｔaiｆfｏｒ公司并行使用两套薪酬方案:原方案与补充方案。
原方案主要是承袭Sywlｉt 公司的设计思路，主要针对2004年以前进入公司的老员工以及2004年以后进入公司的主任级以上骨干员工；补充方案主要针对2０0４年以后进入公司的主任级（含）以下新员工。
由于公司效益好,同时所处行业带有很强的垄断性,因此原方案支付的薪酬水平较高;而补充方案参照市场付酬，因此两套方案薪酬水平差距较大。
1、薪酬系列说明：本案例素材来源于现实企业。
本案例仅供HUST管理学院教学使用，不能作为商业用途。
Ｔaiffor公司采用无差异工资系列，即只设有一个职系，所有员工都往这个系列靠，该系列主要按职务进行划分,其中原方案共１2个职级，第1级和第2级每一职级分四档(职档),第３级（含）以上每一职级分两档。
补充方案共1１个职级，每一职级分五档（职档)。
具体情况见附录２。
2、薪酬结构Taiffor公司的薪酬体系结构包括三大部分：工资、津贴福利、奖金。
工资。
原方案的工资结构包括基本工资、岗位工资和绩效工资，其中绩效工资又包括考勤工资和考核工资。
补充方案是在固定工资中拿出一部分作为加班工资,基本构成包括基本工资、岗位工资、全勤工资、考核工资和加班工资。
加班工资的对象主要是２0０4年以后进入公司的主任级（含）以下新员工。
津贴福利。
津贴与福利项目主要包括房补、物补(补充方案没有)、车补、节日费、劳保费、误餐费、书报费、电话补(主任级以上员工享受）、饮料费等。
奖金。
Taｉffor公司实行的奖项主要有年终奖、特殊贡献奖、超产奖以及其他专项奖。
以上有关薪酬结构的具体情况见附录3。
3、薪酬标准工资标准。
Tａｉffｏr公司原薪酬方案与补充薪酬方案的工资标准存在较大差异，具体情况见附录4－１和附录4－２。
津贴福利标准。
津贴福利项目包括车补与交通补贴、节日费、房补、物补、电话补、劳保费、饮料费、书报费等。
其中车补对象主要是部门副职(含)以上员工(不包括董事长，董事长因为公司配有专车,因此不享受车补）,车补标准见附录5-1;部门副职以下员工不享受车补，但支付交通补帖，标准为2０0元/月。
节日费每个人均相同，每人每年５450元，具体标准见附录５-2。
物补的对象是２00４年以前进入公司的老员工以及200４年以后进入公司的主任级以上新员工，具体标准是每人每月200元。
电话补帖对象为主任级以上员工。
不分岗位,不管业务繁忙程度,主任50元/月，部门正副职１00元/月,总经理助理200元/月,副总经理250元/月，总经理、董事长3０0元/月。
劳保费每人每月100元。
饮料费每年3－10月份每人每月20０元。
书报费每人每年50０元。
此外还有一定的工龄补贴、误餐补贴、独生子女费等。
奖金标准。
Ｔａｉfｆor公司的奖金包括年终奖、特殊贡献奖、超产奖以及其他专项奖，其中年终奖占有较大比重,对象涉及公司全体员工(不包括保安)。
奖金系数由职务等级确定，共分12级,每一级又分为Ｆ、E、D、Ｃ、B、Ａ、A+、A＋共18档，每档对应奖金系数分别为0．８,0.9, １.0，１.1，1．2, １.３, １.４, 1.5。
附录６显示了公司2００7年年终奖金分配系数及分配标准。
其他有关特殊贡献奖、超产奖以及其他专项奖金标准大约占年终奖金的1０%。
4、薪酬差距Taifｆor公司的薪酬差距设计基本上沿袭了Sywlit公司的设计思想,横向差距很小,纵向差距很大，也就是说,职级内的薪酬差距很小甚至没有差距，而职级间的薪酬差距则非常明显（具体情况见附录7）。
公司设计这样的薪酬差距的理论基础是锦标赛理论,即希望通过大的职级间薪酬差距来激励员工努力向上“爬”。
５、薪酬管理制度薪酬兑现制度。
Taiffｏｒ公司并行两种薪酬制度:年薪制和岗薪制。
董事长及部门副职(含）以上管理人员实行年薪制。
董事长年薪由集团确定,并由集团（控制公司)负责考核和兑现。
董事长以下、部门副职（含）以上管理岗位也实行年薪制，年薪标准比照董事长，按一定系数（0－１之间)实行(具体标准由董事会年初确定)。
只要董事长的年薪标准确定，其他管理人员的薪酬标准也相应地确定了。
部门副职以下岗位则实行岗薪制,具体岗薪标准由人力资源部提出方案,报总经理批准后执行。
调薪机制。
Taｉffｏr公司根据经营状况、同行业及深圳市社会薪酬调整情况,结合公司发展等因素确定是否调整,并按程序报批。
个人则根据员工业绩，由部门提出意见,经人力资源部考察后，报集团(控制公司)领导批准调薪或予以奖励。
但在实践中，薪酬方案自2004年以来未曾对薪酬进行过调整。
薪酬方案运行管理。
Tａiffｏｒ公司同时并行使用两套薪酬方案：原方案与补充方案。
原方案主要针对2004年以前进入公司的老员工以及2004年以后进入公司的主任级以上骨干员工；补充方案主要针对200４年以后进入公司的主任级(含）以下新员工。
具体方案参见附录4－1和附录４-2。
其他管理制度。
其他有关薪酬的管理制度与其他公司大体相同。
Ｔａifｆor公司的薪酬水平与薪酬效能Taiｆfoｒ公司采用全面领先的薪酬策略,其薪酬水平相比同行业其他公司以及深圳市同比企业均高,附录8显示了Taifｆor公司２008年的岗位市场分位数统计结果(总体情况）；附录9则显示了一些具体岗位的市场分位数结果。
虽然支付了高昂的薪酬成本，Taiｆｆｏr公司却未能从员工身上得到对等的工作热情和工作效率;相反，他们听到的是更多的抱怨和不满,员工之间相互推诿责任的现象比比皆是，组织政治行为也很普遍，还有一些员工则干脆对组织事务不闻不问，“满足于”上下班。
公司领导意识到了这个问题,于是聘请ＨＵKE咨询公司为其把脉。
HＵKE咨询公司首先进行了瞬时观察、深度访谈和焦点小组座谈，发现员工的工作热情和工作投入并不高；接下来的无记名问卷调查结果也发现薪酬的激励效能并不理想，具体结果见附录9-1和附录９－2。
但是问卷调查、访谈和人事异动记录调查结果却显示，除保安外,Taiffor公司的员工自愿离职率都不高,9０%以上的员工均表示近三年内不会考虑离职这一问题,说明薪酬的员工保持效能很好。
同时,来自人力资源部的招聘记录也显示，每次招聘的录取比率均在１:20０以下,由此发现薪酬的招聘效能也很高。
不过人力资源部的负责人也表示,公司近年来通过公开招募这一方式选拔的员工较少，新员工进入公司大多是通过其他途径；而且公司在进人问题上也很谨慎，因为作为国有企业,公司可以决定谁进，但要决定谁出则很困难，正所谓“请神容易送神难”。
何处何从到底是什么束缚了Tａｉfｆor公司员工的工作积极性，公司应该如何完善薪酬设计?公司领导与HUＫE咨询公司的意见出现了不统一。
公司领导认为主要原因在于相对僵化的调薪机制,因为公司的薪酬方案自20０4年以来就未曾进行过调整,如果员工职务不改变,薪酬就会一直维持不变,这是导致员工积极性不高和职业停滞的主要原因。
因此公司领导倾向于调整薪酬,给予员工更多的加薪空间。
但是HＵＫE咨询公司却有不同看法,他们认为薪酬僵化是一个原因，但不是主要原因,他们基于前期调研提出了自己的诊断结果和解决方案。
但是公司领导却一直举棋不定,因为诊断结果和解决方案似乎有点“离经叛道”，不太符合常规思维,应不应该执行这套方案？公司领导一时还拿不定主意。
案例讨论问题：(1）Ｔaｉffor公司的现行薪酬体系存在什么问题？请从是否满足薪酬设计基本原则这一角度进行诊断。
(2)请根据以上案例资料,为Taiffｏｒ公司的薪酬体系提供一份诊断报告，指出其存在的主要问题。
(３）你是否认同Taｉｆfor公司领导的看法？如果认同或不认同，请说明理由。
(４）你可否预测一下,HＵＫE咨询公司可能提出了什么样的诊断结果和解决方案？你是否认同，为什么?（5）根据你的诊断结果，为Ｔａiffoｒ公司设计一套更加完善的薪酬方案和管理办法；同时指出你设计该薪酬方案的理论依据。
ﻬ附录附录1:Taｉfｆor公司组织结构图附录２：Tａifｆoｒ公司薪酬系列附录３：Ｔaiffｏr公司薪酬结构附录４－1:Taｉfｆor公司原薪酬方案工资标准附录４-2:Taiｆfor公司补充薪酬方案工资标准(／月）附录5-１: Ｔaｉffor公司的车补与交通补贴标准（/月)附录5－２:Ｔａｉfｆoｒ公司的节日费发放标准（/年）附录6：Taiffor公司的年终奖金标准(单位：万元)附录7:Ｔａiffor公司岗位级差表附录8:Tａiffor公司岗位市场分位数统计表附录9:Taiffoｒ公司主要岗位市场分位数（单位：元）（注:下表中的薪酬水平不含津贴福利部分,Taifｆor公司的津贴福利支出约占总收入的3０%）附录9-1:Taifｆor公司问卷调查结果：您认为公司现行薪酬分配政策是否能调动您的积极性？附录9－2:Taifｆoｒ公司问卷调查结果：如果提供令您更加满意的薪酬水平，您认为您的工作量还可以提高多少？--。