马斯洛需求层次理论对企业员工激励机制的启示

马斯洛需求层次理论对企业员工激励机制的启示

摘要：马斯洛需求层次理论在人本主义心理学的基础上，将人的需求划分了五个层次，为员工激励提供思路和方向。本文基于马斯洛需求层次理论，通过分析员工的需求和激励，以及企业员工激励机制存在的问题，对如何有效激励员工进行了议论和得到相应的启发。

关键词：马斯洛需求层次理论员工需求有效激励

一、引言

组织目标的实现，主要取决于组织成员的主观能动性的发挥和工作效率的提高。激励理论认为，组织对其成员合理需求的满足程度直接决定着组织成员积极性的发挥程度。需求是行为产生的起点，也是激励的着力点。因此，建立完善的、有效的组织激励机制，是实现组织目标的关键所在。马斯洛的需求层次理论对完善组织激励机制具有重要的指导意义。应从科学设置组织薪酬体系、建立完善的社会保障制度、合理的职务晋升制度、鼓励组织成员参与管理、建设和谐的组织文化等方面入手，加强组织的激励机制建设。

二、马斯洛需求层次理论的内涵

马斯洛需求理论认为，个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成，各种需要之间，有先后顺序与高低层次之分。每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度，由低到高依次是：

2.1 生理需求

这是人们最原始、最基本的需要，如日常衣、食、住、行等等。它关乎人们的基本生存，是最强烈的不可避免的最底层需要。只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素。

2.2 安全需求

包括对人身安全健康、工作保障、家庭稳定的需求。整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。

2.3 社交需求

包括对友情、爱情等方面的需求，人们都希望得到相互的关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、信仰都有关系。

2.4 尊重需求

人人都希望有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、独立自主。外部尊重是指希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。

2.5 自我实现

这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情，达到自我实现的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。现代企业的管理理念是以人为本。在管理中，激励就是满足员工的各种需要借此激发人的动机，调动人的积极性，从而使工作更有效率。而了解需求又是满足需求的首要前提，马斯洛的需求层次理论在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，企业了解员工需求，实施有效激励具有重要价值。

三、不同的员工员工需求，不同的激励措施

激励是一个动态的完善过程，因为不同类型的员工有着不同的需求，且员工的需求是随着时间而变化的，只有真正弄清员工未得到满足的需求是什么，才能有针对性地进行有效激励。基于马斯洛需求层次理论，根据工作职位和环境，员工需求和激励方式大致可分为四类：3.1 高层管理者

高层管理者通常具有可观的劳动报酬、广泛的人际关系、舒适的工作环境以及一定的社会地位。其需求主要倾向于如何更好地发挥自己的智慧和才干，体现自身价值和作用，即自我实现需求。这类员工物质需求已得到较大满足，要着重从声誉地位、道德情感等方面给予激励。

3.2 干部及管理人员

这类人员一般都具有较高的文化水平、专业知识和综合素质，具有思想和抱负，是企业发展的中坚力量。他们对薪酬、工作稳定性有一定的需求，但更希望被尊重、信任和认可，较看重自己在企业中的价值和作用，即自我尊重的需求。对这类员工要在薪酬激励的基础上，强化对尊重需求的满足。

3.3 普通员工

就大多数普通员工而言，关心的重点在于薪酬、福利、环境，以满足他们生活中基本的物质需求。对安全和社交也有一定需求，希望工作有保障和归属感。对这类员工要重点从福利保障和工资收入方面进行激励。

3.4 特殊员工

某些员工由于自身特殊情况（如先天疾病或缺陷、单亲家庭等）、或面临突发或临时性事件时（如伤病、婚恋、购房、子女就学就业等）会产生特定需求。这种需求通常比较强烈，如果无法得到满足，员工生活工作的信心和积极性将受到较大影响。应在尽可能满足其需求的基础上，加强情感关怀

四、企业员工激励机制中存在的问题

4.1 激励方式单一

基于马斯洛需求层次理论，激励应该分层次，有侧重。而现有的激励机制一方面忽视了激励的多样性，主要集中在薪酬、绩效等物质激励上，针对成就、赏识以及发展机会等激励因素的配套政策较少。另一方面忽视了激励对象的差异化需求，缺乏对员工需求的调查和分析，简单将员工抽象为一个整体而激励。

4.2 缺乏沟通反馈

在激励过程中缺乏与员工的沟通，无法获知员工的需求是否得到满足、满足的程度，以及是否还存在其他需求等信息。多数时候，员工在受到激励时，不知晓具体哪方面得到了认可或否定，对自身优劣认识较为模糊，且无法获得有助于个人进步提高的指导和建议。

4.3 晋升通道狭窄

员工往往只能凭借考试或竞赛成绩、推选投票两种方式实现晋升。但受文化知识结构和工作接触范围的限制，大多数员工无法取得理想的成绩和选票，只能望洋兴叹。同时，由于无法通过个人能力、工作表现和业绩实现晋升，员工的工作热情和积极性也会逐渐消退，将注意力转移到考试竞赛和人脉关系上。

4.4 薪酬体系存在缺陷

一是激励性不强，不同业绩和技能之间的差距较小。二是公平性不强，相同岗位、业绩、技能之间也存在差距，甚至有“高不如低”的现象。不同身份的员工在薪酬福利上也存在差异。三是透明性不强，大多数员工对薪酬福利的内容、标准、计算方式以及变化调整较为模糊，容易产生质疑和误解。

4.5 激励有失偏重

往往只注重对普通员工的激励，针对领导干部的激励机制和措施较少，以致部分人员缺乏紧迫感和危机感，上期处于不能上下的尴尬地位，一方面无法完全发挥岗位作用，降低了工作效率。另一方面又占用浪费了岗位资源，堵塞了晋升通道。