企业文化建设探讨(推荐PPT105).pptx
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企业文化建设概论ppt课件
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二、企业文化建设的导向
企业文化建 设导向
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战略 导向型
以战略为基础，围绕企业战略的要 求进行企业文化理念体系等的建设
市场 导向型
以市场为中心，一切围绕市场占 有率和市场控制力进行
绩效 导向型
以绩效为目标，根据绩效的要求 来对员工进行要求
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战略导向型企业文化
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▪ 企业的目标不清晰，战略思想不明确时; ▪ 企业的员工观念陈旧，缺乏创新意识时; ▪ 缺乏危机感和竞争力，市场意识不强时; ▪ 企业新的公司成立或合并为集团企业时; ▪ 改变经营方向，进入另一各全新领域时; ▪ 企业扩大经营范围、实行多元化经营时; ▪ 进军海外市场、开始迈向国际化经营时; ▪ 企业起用新的名牌、创造新市场空间时
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让全体员工认同创新理念
▪ 远大空调有限公司总裁张跃：远大是长沙的一家民营企业，近期将把企业 的研发中心、资产中心、服务中心迁到北京，公司将面临新的发展机遇。 认真回忆思考这些年走过的路所以取得一些成就，我觉得是由于在企业初 创时，我们就打下了良好的基础，开始时什么都没有，但就给企业起名为 远大，不仅意味着企业拒绝短期行为，还表明我们在成功面前不停步，永 远追求企业大发展，对社会大贡献。我认为企业家的经营理念决定着企业 是否能成功，也决定着能否真正具备国际竞争力。1988年，我们兄弟创业 时只有 3 万块钱和十几张草图，以及一大堆幻想。我们缺少资本、没有人 才，所以需要想新东西，于是我们开发了无压锅炉。1992 年，研制开发了 中国第一台“溴化锂吸收式冷温水机”，后统称“直燃机”。到1996 年， 我们的产品做到了世界最大规模。企业的不断发展，使我们意识到在技术 上要有绝对的领先，光有大厂是没用的。因此，我们在 1996 年开发出用网 络控制产品的技术。1998 年我们开始着力开发节能产品，我们的产品与国 际上先进的产品相比可节省 20% 的能源，燃油燃气方面的产品在全世界有 很好的销量。远大1998年进入美国市场，2001 年在美法取得同行业第一的 市场占有率。2000 年我们开始研发家用燃气空调，今年内产品将全面投产 ，将会掀起一股浪潮，燃气空调的新时代即将到来。这一系列的研发生产 活动，激发了员工的积极性、成就感。使创新的理念逐渐为全体员工广泛 认同。当这一理念成为整个企业的共同理念后，企业各方面的效率大幅度
公司企业文化建设方案PPT
奋斗目标 “艰苦奋斗，五年实现产能 一百万吨；精雕细刻，创出 外围油田开发新水平” 。 。 。
原十一厂的第一届经营班子提出的口号， 在当时起到了鼓舞人心的作用。
随社会环境、行业环境、科学技术的 发展变化，思想观念的转变远远不能适 应形势的需要，企业文化的更新落后于 形势的变化，阻碍了企业的发展。
榆树林公司内部现有的价值观念严重缺乏一致性，从根本上影响了公司的发展
没有通过奖励树立正面典型，员工好的行为得不到鼓励和强化，失去积极性
行为规范和规章制度尚未与企业目标、价值观、作风形成统一的体系 将无形的观念制度化，使之能够在企业的日常管理中贯彻落实。 合理的制度观 制度的制订更多 的考虑的是部门的利益，揽 权卸责的现象突出。 由于制订制度的出发点难以统一到公司整体利益的层面上，导致互相矛盾，增加了内耗，降低的企业运转效率。 榆树林公司秉承传统的大庆精神，倡导“团结、务实、奉献”的思想作风，而实际上，榆树林公司的制度制订体系与企业的价值观相背离。 制度观现状
榆树林公司战略的转变对公司文化形成巨大冲击
文 化
文化是战略实施的关键要素之一
文化为战略提供 成功的动力
战 略
文化与战略的适应和协调
一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍。当与战略存在匹配关系时，强有力的文化会促进更好的战略实施，当没有这种匹配关系时，则会损害战略的实施
新近成立了企业文化部为企业文化建设提供了组织保障，但未能真正发挥文化管理职能
企业文化部
工 会
团 委
党 群 办
文 体 中 心
宣 传 办
企业文化部不仅仅 是这几个部门的 简单叠加
榆树林公司在企业文化建设方面存在一个误区：企业文化等同于企业思想政治工作
原十一厂的第一届经营班子提出的口号， 在当时起到了鼓舞人心的作用。
随社会环境、行业环境、科学技术的 发展变化，思想观念的转变远远不能适 应形势的需要，企业文化的更新落后于 形势的变化，阻碍了企业的发展。
榆树林公司内部现有的价值观念严重缺乏一致性，从根本上影响了公司的发展
没有通过奖励树立正面典型，员工好的行为得不到鼓励和强化，失去积极性
行为规范和规章制度尚未与企业目标、价值观、作风形成统一的体系 将无形的观念制度化，使之能够在企业的日常管理中贯彻落实。 合理的制度观 制度的制订更多 的考虑的是部门的利益，揽 权卸责的现象突出。 由于制订制度的出发点难以统一到公司整体利益的层面上，导致互相矛盾，增加了内耗，降低的企业运转效率。 榆树林公司秉承传统的大庆精神，倡导“团结、务实、奉献”的思想作风，而实际上，榆树林公司的制度制订体系与企业的价值观相背离。 制度观现状
榆树林公司战略的转变对公司文化形成巨大冲击
文 化
文化是战略实施的关键要素之一
文化为战略提供 成功的动力
战 略
文化与战略的适应和协调
一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍。当与战略存在匹配关系时，强有力的文化会促进更好的战略实施，当没有这种匹配关系时，则会损害战略的实施
新近成立了企业文化部为企业文化建设提供了组织保障，但未能真正发挥文化管理职能
企业文化部
工 会
团 委
党 群 办
文 体 中 心
宣 传 办
企业文化部不仅仅 是这几个部门的 简单叠加
榆树林公司在企业文化建设方面存在一个误区：企业文化等同于企业思想政治工作
企业文化建设PPT课件
第二次文化热
时间：1992年;十四大后 背景：社会主义市场经济目标的提出;为
文化理论和实践;带来新机遇 表现：一些在市场竞争中脱颖而出的;在
建立现代制度的同时;培育了先进文化;取 得了骄人的业绩; 典型：青岛海尔 四川长虹 三九 江苏春 兰 康佳等
第三次文化热
时间：世纪之交； 背景：知识经济兴起；
1 缺乏相应的社会文化基础
大气候社会主流文化：诚信缺失 信仰 道德滑坡；物欲横流 急功近利 一切向 钱看警察 官员等
小气候一些唯利是图;制假贩假 偷税漏 税 坑蒙拐骗;行为短期化;心理浮躁 而 对长期的文化建设缺乏耐心
2 对文化建设重视不够
没有认识到文化的存在及其作用;对文化无动 于衷;保持 原生态状态
一种认为; 文化建设是大搞搞的;民企大 多是中小;最关键的问题是如何求得生存; 没有必要跟着大亦步亦趋;搞什么文化建 设；
另一种观点认为;现阶段;民营成长正遇 到种种瓶颈;文化这种虚的东西是隔靴搔 痒;解决不了具体问题
3 对文化认识存在误区
1是包装的名言 警句 2是的文化活动 3是形象 4是产品的文化品位 5是人类优秀文化成果 6是思想政治工作 7是老板文化或老总文化
五 文化建设的对策
1 加强文化基本理论 基本知识的学习;走出认 知误区 文化建设的理论基础
2 根据的现实环境;设计具有个性的文化体系 文化建设的纲领；
3 以先进的理念培育家;文化建设的领军人物 4 借鉴中外优秀文化成功经验;文化建设的有效
方法 5 自上而下;深入员工心灵;体现员工职业行为
不同的发展历程 不同的传统 不同资源优势 不同的环境 不同的生存压力 不同的目标; 因而文化不可能完全雷同
文化个性的例子
同样属于日本文化;索尼的文化具有明显 的技术导向;特别强调技术的开拓创新; 而松下的文化则突显其大众情怀;特别强 调顾客利益；
企业文化建设PPT课件
新观点、新行为
1、设定目标； 2、不要为了变革而变革； 3、告诉员工为什么要发生变革； 4、要认识到信息就是力量；
5、言行一致； 6、要认识到你得到的是你所看重的和奖赏的行为； 7、推举合适的人选； 8、告诉员工对他们寄予的希望； 9、把员工看作你最宝贵的资源； 10、沟通、沟通、再沟通； 11、降低变革可能带来的损失；
2、企业精神要义的阐述。要在员工中阐述清楚，以 鼓舞员工的士气。
3、 根据自己公司的特点，参照同行的一些优秀资料， 以及管理经验，制定 《员工手册》，建立符合自己公 司特点的管理准则。力图使《员工手册》更富人性化、 更清晰明朗。
4、根据公司规模，编辑公司的内部刊物，以促进公司 内部员工的交流以及公司与同行专家学者的交流。
持续的推动力 严明的奖惩
●通过公司制度、组织架构和行为规范将价值观念持续倡导、推 动， 使之长期延续下去 ●在制度与规范的推进中，要以各个目标的提高为依据 ●公司的每一项战略都同价值理念相吻合，各项经营都在价值 最大化的目标下产生持续的推动力
●在执行制度与规范的过程中，要以严明的奖、惩措施表明公司 实施价值理念的态度 ●奖、惩制度的设置要和公司的价值理念相一致 ●长期执行，以产生持久作用
三、推进企业文化
（1）以人为本 企业文化建设，应该以人为本，团结协作、
集体奋斗同甘共苦，荣辱与共。其基本理念就是 要肯定人、尊重人、理解人、关心人、依靠人、 发展人和服务人。通过对人的有效激励来发挥人 的主动性、积极性和创造性．以最大限度挖掘人 的潜能．实现个人目标与企业目标更好地契合。 。
（2）统一认识
企业文化是企业的凝聚力，是企业生存的动力，企业 文化是我们的核心价值观，是企业的灵魂，尤如民族 精神，这种精神在发展建设时期，能发挥无限动力， 在生死存亡之际，将暴发巨大力量。
中国企业文化建设课件(PPT 36页)
CIS即企业识别系统 Corpration Identity System 包括理念识别、行为识别、视觉识别；
企业形象与企业文化的重点不同：标或是本
此观点把企业文化形象化 企业文化建设就是CI设计，包括企业标
志、产品包装等
企业形象与企业文化结构 的对应关系
企业形象是企业文化的成像
表现方式，此观点本末倒置。
（2） CC是企业的文化活动？
如职工运动会、OK比赛、企业文化周等 建设CC就是打打球、唱唱歌、跳跳舞之类 ； CC被形式化、娱乐化 CC是无形的，它的存在和作用，需借助于各种
具体形式，如活动、符号、典型人物等。 但花拳绣腿的招式不是CC的本质内涵。
（3） CC是企业形象（CIS）？
五.企业文化建设的对策
1.加强企业文化基本理论、基本知识的学习， 走出认知误区。----文化建设的理论基础。
2.根据企业的现实环境，设计具有个性的企业 文化体系。----文化建设的纲领；
3.以先进的理念培育企业家,----文化建设的领 军人物。
4.借鉴中外优秀企业文化成功经验，----文化建 设的有效方法
度来强化文化理念 ； 软管理缺乏硬制度支持；
6、重形式而轻内涵。
文化建设过程就是总结、提炼经营管理 之“道”，再通过正确有效的“术”， 把高层之“道”转化为员工之“道”、 企业之“道”，这样一个“自上而下” 的过程。
道与术的关系：道是内涵，渗透于术中， 是术之灵魂；而术则以传道为目的，只 是文化建设的形式。
小气候----一些企业唯利是图，制假贩 假、偷税漏税、坑蒙拐骗，行为短期化， 心理浮躁。而对长期的企业文化建设缺 乏耐心。
2、对企业文化建设重视不够
没有认识到企业文化的存在及其作用，对企业 文化无动于衷，保持 “原生态”状态。
企业形象与企业文化的重点不同：标或是本
此观点把企业文化形象化 企业文化建设就是CI设计，包括企业标
志、产品包装等
企业形象与企业文化结构 的对应关系
企业形象是企业文化的成像
表现方式，此观点本末倒置。
（2） CC是企业的文化活动？
如职工运动会、OK比赛、企业文化周等 建设CC就是打打球、唱唱歌、跳跳舞之类 ； CC被形式化、娱乐化 CC是无形的，它的存在和作用，需借助于各种
具体形式，如活动、符号、典型人物等。 但花拳绣腿的招式不是CC的本质内涵。
（3） CC是企业形象（CIS）？
五.企业文化建设的对策
1.加强企业文化基本理论、基本知识的学习， 走出认知误区。----文化建设的理论基础。
2.根据企业的现实环境，设计具有个性的企业 文化体系。----文化建设的纲领；
3.以先进的理念培育企业家,----文化建设的领 军人物。
4.借鉴中外优秀企业文化成功经验，----文化建 设的有效方法
度来强化文化理念 ； 软管理缺乏硬制度支持；
6、重形式而轻内涵。
文化建设过程就是总结、提炼经营管理 之“道”，再通过正确有效的“术”， 把高层之“道”转化为员工之“道”、 企业之“道”，这样一个“自上而下” 的过程。
道与术的关系：道是内涵，渗透于术中， 是术之灵魂；而术则以传道为目的，只 是文化建设的形式。
小气候----一些企业唯利是图，制假贩 假、偷税漏税、坑蒙拐骗，行为短期化， 心理浮躁。而对长期的企业文化建设缺 乏耐心。
2、对企业文化建设重视不够
没有认识到企业文化的存在及其作用，对企业 文化无动于衷，保持 “原生态”状态。
企业文化建设精品课件
个性和创新 企业在提炼企业精神时千万不要排列空洞、政治化的词语。许多 企业提到企业的精神、理念时都是团结、勤奋、求实、创新或者是 创一流、争一流之类雷同词语，毫无个性和创新性。
要体现动态感和稳定性的统一 企业的经营理念一旦确定下来就不能随意改变，要有相当的稳 定性；但是在工作中的体现时，必须是动态性的。员工可以通过不 同的方式来和理念所表达的思想保持一致。
EPI Consulting (China) Ltd.
提炼的方法
脑力激荡法 名义群体法 德尔菲法 电脑会议法 研讨营
EPI Consulting (China) Ltd.
设计步骤
EPI Consulting (China) Ltd.
第六章 企业文化基石
EPI Consulting (China) Ltd.
EPI Consulting (China) Ltd.
企业文化变革
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第七章 企业文化的对外传播
在我们的理论体系中，企业文化对内主要体现在精神层面的 传播上，它更加关注企业理念的宣贯和执行；企业文化对外的传 播途径主要是通过CIS（企业形象战略）来实现传播企业理念和 品牌的目标。因此，企业文化的对外传播我们主要是介绍企业形 象战略的知识以及具体的运作方式。
EPI Consulting (China) Ltd.
CIS导入原则与内容
➢CIS导入的原则 ➢CIS导入计划 ➢CI实施计划作业 项目及程序
➢CI设计手册的编 辑形式
CIS导入原则 与内容
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VI设计的基本内容
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要体现动态感和稳定性的统一 企业的经营理念一旦确定下来就不能随意改变，要有相当的稳 定性；但是在工作中的体现时，必须是动态性的。员工可以通过不 同的方式来和理念所表达的思想保持一致。
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提炼的方法
脑力激荡法 名义群体法 德尔菲法 电脑会议法 研讨营
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设计步骤
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第六章 企业文化基石
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企业文化变革
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第七章 企业文化的对外传播
在我们的理论体系中，企业文化对内主要体现在精神层面的 传播上，它更加关注企业理念的宣贯和执行；企业文化对外的传 播途径主要是通过CIS（企业形象战略）来实现传播企业理念和 品牌的目标。因此，企业文化的对外传播我们主要是介绍企业形 象战略的知识以及具体的运作方式。
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CIS导入原则与内容
➢CIS导入的原则 ➢CIS导入计划 ➢CI实施计划作业 项目及程序
➢CI设计手册的编 辑形式
CIS导入原则 与内容
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VI设计的基本内容
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企业文化建设课件PPT
企业文化建设课件PPT
企业文化是企业的灵魂，它关乎企业的形象、品牌和发展，更影响着员工的 归属感和工作效率。本课程将为您解析企业文化的重要性、组成要素、建设 方法等。
企业文化的概念和重要性
企业文化的定义
企业文化是指企业在经营管理过程中形成的基本价值信 仰、道德准则、行为方式、精神品格、物质形态和社会 形象等等现实和虚拟的元素总和。
包容性、尊重性 共性、标志性 系统性、鲜明性 引领性、塑造性 针对性、超越性
建立完善的企业文化管理制度
1 建立及时有效的反馈
机制
2 制定符合企业文化的
人事制度
3 弘扬企业文化的内部
传播
及时收集、反馈员工意见， 对问题快速反应和解决，增 强员工参与感和满意度。
培养符合企业文化的人才， 通过薪酬、晋升、培训等多 方面支持企业文化的建设和 发展。
通过企业文化建设，可以培养 团队合作精神和创新意识，提 高员工的职业素养和团队协作 能力，进而促进公司的长远发 展。
打造企业的核心竞争力
良好的企业文化是企业的核心 竞争力之一，它既能够提高企 业的行业地位和品牌形象，又 能为员工带来良好的工作体验 和发展机会。
建立良好的工作氛围和价值观
创新、开放的工作环境
吸引优秀人才
企业文化可以作为吸引优秀人才的关键因素，影响候选人的职业选择和判断。
2
提升员工才华
企业文化建设应当成为提升员工才华和创造优良工作环境的核心途径，从而提高员工的工作水平和 质量。
3
保持员工稳定
企业文化对员工的归属感和忠诚度影响很大，良好的企业文化体系可以促进员工的稳定工作和快速 成长。
企业文化与企业业绩和利润的关系
未来企业文化建设的挑战和发展趋势
企业文化是企业的灵魂，它关乎企业的形象、品牌和发展，更影响着员工的 归属感和工作效率。本课程将为您解析企业文化的重要性、组成要素、建设 方法等。
企业文化的概念和重要性
企业文化的定义
企业文化是指企业在经营管理过程中形成的基本价值信 仰、道德准则、行为方式、精神品格、物质形态和社会 形象等等现实和虚拟的元素总和。
包容性、尊重性 共性、标志性 系统性、鲜明性 引领性、塑造性 针对性、超越性
建立完善的企业文化管理制度
1 建立及时有效的反馈
机制
2 制定符合企业文化的
人事制度
3 弘扬企业文化的内部
传播
及时收集、反馈员工意见， 对问题快速反应和解决，增 强员工参与感和满意度。
培养符合企业文化的人才， 通过薪酬、晋升、培训等多 方面支持企业文化的建设和 发展。
通过企业文化建设，可以培养 团队合作精神和创新意识，提 高员工的职业素养和团队协作 能力，进而促进公司的长远发 展。
打造企业的核心竞争力
良好的企业文化是企业的核心 竞争力之一，它既能够提高企 业的行业地位和品牌形象，又 能为员工带来良好的工作体验 和发展机会。
建立良好的工作氛围和价值观
创新、开放的工作环境
吸引优秀人才
企业文化可以作为吸引优秀人才的关键因素，影响候选人的职业选择和判断。
2
提升员工才华
企业文化建设应当成为提升员工才华和创造优良工作环境的核心途径，从而提高员工的工作水平和 质量。
3
保持员工稳定
企业文化对员工的归属感和忠诚度影响很大，良好的企业文化体系可以促进员工的稳定工作和快速 成长。
企业文化与企业业绩和利润的关系
未来企业文化建设的挑战和发展趋势
企业文化：企业文化建设PPT课件
科特教授的经验，“合适点”是：当公 司管理层75%的人，真正认识到企业状 态非改不可时，变革更有可能成功。
8
共同危机感
领导要善于发现、利用甚至创造危机状 态，传递危机感；
只有让员工认识到企业潜在的危机，才 能使他们产生焦虑感和不安感，产生对 原有文化的怀疑，从内心产生对文化变 革的需求和动力。
一种有目的有计划地培育有自己特色的 企业文化的活动和过程。
是培育和变革企业主导文化的过程，同 时，又是加强和促进主导文化的 “化人” 功能。
人心
行为
软环境
3
二、企业文化建设的目标
要与企业战略目标一致。 文化建设总体目标是：
培育先进文化，提升员工素质， 内强企业灵魂，外塑企业形象。 1、构建积极的有个性的企业文化体系； 2、强化价值观认同，提升员工素质； 3、内强灵魂,增强凝聚力.创新力.竞争力 4、外塑形象,整合和提升企业无形资产
10
天时怎样把握
寻找企业文化建设的切入点： 企业战略调整时； 公司改制时； 企业高管更替时； 管理变革时； 收购兼并时； 跨文化管理中企业文化融合与协调。
11
四、谁来建设企业文化
企业内部成员应全员参与。 企业领导(团队)----高度重视/亲自统帅 决策部门----企业文化建设领导小组 职能部门----企业文化处 实施部门----中层/各部门 终端----企业员工
6
企业危机时刻 ----企业系统演变的临界点
罗宾斯组织行为理论：危机时刻，企业 成员会积极地响应变革。心乱—引导— 心动—行动
企业危机状态可能包括财务困境、公关 危机、重要客户失去、竞争对手取得重 大技术突破等。
罗斯福总统、珍珠港事件、美国反法西 斯战争。
8
共同危机感
领导要善于发现、利用甚至创造危机状 态，传递危机感；
只有让员工认识到企业潜在的危机，才 能使他们产生焦虑感和不安感，产生对 原有文化的怀疑，从内心产生对文化变 革的需求和动力。
一种有目的有计划地培育有自己特色的 企业文化的活动和过程。
是培育和变革企业主导文化的过程，同 时，又是加强和促进主导文化的 “化人” 功能。
人心
行为
软环境
3
二、企业文化建设的目标
要与企业战略目标一致。 文化建设总体目标是：
培育先进文化，提升员工素质， 内强企业灵魂，外塑企业形象。 1、构建积极的有个性的企业文化体系； 2、强化价值观认同，提升员工素质； 3、内强灵魂,增强凝聚力.创新力.竞争力 4、外塑形象,整合和提升企业无形资产
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天时怎样把握
寻找企业文化建设的切入点： 企业战略调整时； 公司改制时； 企业高管更替时； 管理变革时； 收购兼并时； 跨文化管理中企业文化融合与协调。
11
四、谁来建设企业文化
企业内部成员应全员参与。 企业领导(团队)----高度重视/亲自统帅 决策部门----企业文化建设领导小组 职能部门----企业文化处 实施部门----中层/各部门 终端----企业员工
6
企业危机时刻 ----企业系统演变的临界点
罗宾斯组织行为理论：危机时刻，企业 成员会积极地响应变革。心乱—引导— 心动—行动
企业危机状态可能包括财务困境、公关 危机、重要客户失去、竞争对手取得重 大技术突破等。
罗斯福总统、珍珠港事件、美国反法西 斯战争。
企业文化建设探讨(推荐PPT105)
基本理念的构成
企业基本价值观（核心理念）
价值观的外在表现
行为准则 道德规范 人才观 员工责任感、荣誉感
JANE NING
价值观
JANE NING
可观察的行为
知识 技能 倾向 态度
价值 观
企业基本价值观（核心理念）
企业经营的基础和核心 企业的宗旨 员工的共同信念和信仰
JANE NING
美国IBM公司的企业文化
扩大员工参与企业业应接受一种观点：管理只是一个职位， 因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都 是平等的，权力不是来自于地位，而是能力， 个人影响力来自于个人能力，而不是地位， 重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发 挥最大的才干。
JANE NING
择优质的商品。 积极进取：永不满足 是的态度：以一种积极的方法待客 尽心尽力：提供优质、出色的服务
JANE NING
沃尔玛成功的十项基本原则
忠于你的事业 和员工共同分享利益，象伙伴一样对待他们 激励你的员工 尽可能和员工进行交流 感谢员工为公司做的每一件事 庆祝每一次成功，从失败中寻找乐趣 听取员工意见 超出顾客期望 比竞争对手更节约开支 逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规
JANE NING
一种象征
企业文化是企业的“血液” 企业运作个性反映企
业文化的特质
JANE NING
企业文化的形成
文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变 为化一个员工的行为；
形成文化，要不断沟通以形成默契，还需要靠一套 制度将每个人联系起来；
不断的强化培训，使企业倡导的文化进入员工的思 维；
性化和精细化。 根据员工不同的需求采取相应的激励措施，有针对
性的沟通方式，适合员工个性和知识特点的职业生 涯设计等，是企业实施以人为本的必由之路。
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胜出的八大要素： 真实的、稳健的财务状况； 突出的、内外一致的形象； 诚信的服务； 团队协作精神； 以客户为中心的诚信理念； 公平对待员工； 激励和创新。
JANE NING
沃尔玛的企业文化
沃尔玛永远的旋律
忠于客户：每时每日提供有价值的商品给顾客 领导人员：天天做公仆领导 工作哲学：比我们的对手更勤奋、更灵敏的选
新型领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人 的非正式组织的社会需求之间保持平衡。
人是企业发展的根本，如何实施人本管理以提高企 业竞争力是企业面临的巨大挑战。
领袖人物、高层管理者的高度关注和意识引导； 管理人员的身体力行的示范作用； 员工不符合企业文化的行为的纠正； ……
JANE NING
企业文化的形成
美国企业在管理过程中强调三个“硬性 S”，即：战略、结构、制度
日本企业在不否认三个“硬性S”的前提下，
又提出四个“软性S”，即：人员、技能、
第一层面是表层的竞争力；第二层面是支撑平台的竞 争力；第三层面是最基础、最核心的竞争力。
JANE NING
波音高绩效、高参与度的企业文化
目标、交流、反馈、 学习、机会、活力、 全体参与。
JANE NING
沃尔玛的成功
美国《财富》杂志最近公布的全美500强企业， 沃尔玛以2198.12亿美元的销售收入跃居榜首。
择优质的商品。 积极进取：永不满足 是的态度：以一种积极的方法待客 尽心尽力：提供优质、出色的服务
JANE NING
沃尔玛成功的十项基本原则
忠于你的事业 和员工共同分享利益，象伙伴一样对待他们 激励你的员工 尽可能和员工进行交流 感谢员工为公司做的每一件事 庆祝每一次成功，从失败中寻找乐趣 听取员工意见 超出顾客期望 比竞争对手更节约开支 逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规
JANE NING
企业文化和企业核心竞争力的关系？
企业竞争力分为3个层面： 第一层面是企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能 力、成本控制的能力、营销的能力、技术发展能力（所有这些 属于产品层）； 第二层面是各经营管理要素组成的结构平台、企业内外人、事、 物、环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业 产权制度（所有这些属于制度层）； 第三层面是以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外 一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、 稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标（所有 这些属于核心层）。
经营理念——科学、进取、卓越； 企业精神——IBM就是最佳服务； 基本信念——尊重个人，顾客至上，追求卓
越
JANE NING
某企业的核心（理念）价值观
诚信、双赢、以人为本 核心理念的理解
关于“诚信”：承诺无价，说到做到，如果客观条件制约无法作 到，必须要同对方讲明情况，并道歉。
关于“双赢”：换位思考，先从对方角度考虑问题，再考虑自己， 以达成一致，并在了解对方需求的基础上，通过满足对方需求达 到满足自己需要的目的。
JANE NING
沃尔玛的企业精神
尊重个人 服务顾客 追求卓越
JANE NING
企业文化对企业生存与发展的重要作用
凝聚作用 激励作用 协调作用 约束作用 塑造形象作用
JANE NING
JANE NING
JANE NING
我们做什么样的企业文化
支撑本企业发展战略的企业文化 体现企业家管理个性的企业文化 基于创业历史的继承性企业文化 提炼提升变革的前瞻性企业文化 体现核心优势的竞争性企业文化 基于行为能力的绩效性企业文化 科学完整规范的系统性企业文化 全程沟通培训的共识性企业文化 易于传播培训的可操作企业文化 过程指导并有效审计的企业文化
关于“以人为本”：在诚信、双赢的基础上，企业通过对人的价 值和利益的强烈关注，来实现企业的目标。
JANE NING
讲求诚信的企业文化
诚信的三个层次
信守契约的诚信 信息不对称条件下的诚信 为对方利益考虑的诚信
JANE NING
运用双赢策略的企业文化
对内：
“成长”策略是员工和企业的双赢策略。
JANE NING
一种象征
企业文化是企业的“血液” 企业运作个性反映企
业文化的特质
JANE NING
企业文化的形成
文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变 为化一个员工的行为；
形成文化，要不断沟通以形成默契，还需要靠一套 制度将每个人联系起来；
不断的强化培训，使企业倡导的文化进入员工的思 维；
基本理念的构成
企业基本价值观（核心理念）
价值观的外在表现
行为准则 道德规范 人才观 员工责任感、荣誉感
JANE NING
价值观
JANE NING
可观察的行为
知识 技能 倾向 态度
价值 观
企业基本价值观（核心理念）
企业经营的基础和核心 企业的宗旨 员工的共同信念和信仰
JANE NING
美国IBM公司的企业文化
企业文化建设探讨
JANE NING
提纲
围绕企ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ文化内涵的探讨
公司愿景 核心理念 公司目标
行为层面体现的思考
如何做 如何检查、监督 如何深入员工行为
JANE NING
“ 当前竞争的焦点以及 企业机构的基本核心能力是如 何设计供应链。”
——查尔斯.法恩（Charles H. Fine） 《时钟速度》（Clockspeed）
作风和共同的价值观 企业文化的共识
JANE NING
企业文化构架
企业价值观（核心理念） 企业战略目标 企业组织 企业机制 企业运作 企业形象
JANE NING
企业文化的内容组成
经营理念（企业的基本价值观 ）
事业领域
经营战略
基本理念
JANE NING
核心理念的构成
核心价值
核心理念 =
+
目的
JANE NING
对外：
共同成长、蛋糕做大，是企业与合作伙伴的双 赢策略
JANE NING
以人为本的企业文化
通过人的潜能的发挥来提高生产率，注重对人的重 视的企业价值观
基于“社会人”假说，认为人不是单纯追求经济收 入，他们在生产中追求人与人的友情、安全感、归 属感和受人尊重等。
注重员工之间的关系，培养他们的主人翁意识、全 局意识和团队精神；强调集体荣誉、提倡奖励制度 等。
JANE NING
沃尔玛的企业文化
沃尔玛永远的旋律
忠于客户：每时每日提供有价值的商品给顾客 领导人员：天天做公仆领导 工作哲学：比我们的对手更勤奋、更灵敏的选
新型领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人 的非正式组织的社会需求之间保持平衡。
人是企业发展的根本，如何实施人本管理以提高企 业竞争力是企业面临的巨大挑战。
领袖人物、高层管理者的高度关注和意识引导； 管理人员的身体力行的示范作用； 员工不符合企业文化的行为的纠正； ……
JANE NING
企业文化的形成
美国企业在管理过程中强调三个“硬性 S”，即：战略、结构、制度
日本企业在不否认三个“硬性S”的前提下，
又提出四个“软性S”，即：人员、技能、
第一层面是表层的竞争力；第二层面是支撑平台的竞 争力；第三层面是最基础、最核心的竞争力。
JANE NING
波音高绩效、高参与度的企业文化
目标、交流、反馈、 学习、机会、活力、 全体参与。
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沃尔玛的成功
美国《财富》杂志最近公布的全美500强企业， 沃尔玛以2198.12亿美元的销售收入跃居榜首。
择优质的商品。 积极进取：永不满足 是的态度：以一种积极的方法待客 尽心尽力：提供优质、出色的服务
JANE NING
沃尔玛成功的十项基本原则
忠于你的事业 和员工共同分享利益，象伙伴一样对待他们 激励你的员工 尽可能和员工进行交流 感谢员工为公司做的每一件事 庆祝每一次成功，从失败中寻找乐趣 听取员工意见 超出顾客期望 比竞争对手更节约开支 逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规
JANE NING
企业文化和企业核心竞争力的关系？
企业竞争力分为3个层面： 第一层面是企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能 力、成本控制的能力、营销的能力、技术发展能力（所有这些 属于产品层）； 第二层面是各经营管理要素组成的结构平台、企业内外人、事、 物、环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业 产权制度（所有这些属于制度层）； 第三层面是以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外 一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、 稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标（所有 这些属于核心层）。
经营理念——科学、进取、卓越； 企业精神——IBM就是最佳服务； 基本信念——尊重个人，顾客至上，追求卓
越
JANE NING
某企业的核心（理念）价值观
诚信、双赢、以人为本 核心理念的理解
关于“诚信”：承诺无价，说到做到，如果客观条件制约无法作 到，必须要同对方讲明情况，并道歉。
关于“双赢”：换位思考，先从对方角度考虑问题，再考虑自己， 以达成一致，并在了解对方需求的基础上，通过满足对方需求达 到满足自己需要的目的。
JANE NING
沃尔玛的企业精神
尊重个人 服务顾客 追求卓越
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企业文化对企业生存与发展的重要作用
凝聚作用 激励作用 协调作用 约束作用 塑造形象作用
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我们做什么样的企业文化
支撑本企业发展战略的企业文化 体现企业家管理个性的企业文化 基于创业历史的继承性企业文化 提炼提升变革的前瞻性企业文化 体现核心优势的竞争性企业文化 基于行为能力的绩效性企业文化 科学完整规范的系统性企业文化 全程沟通培训的共识性企业文化 易于传播培训的可操作企业文化 过程指导并有效审计的企业文化
关于“以人为本”：在诚信、双赢的基础上，企业通过对人的价 值和利益的强烈关注，来实现企业的目标。
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讲求诚信的企业文化
诚信的三个层次
信守契约的诚信 信息不对称条件下的诚信 为对方利益考虑的诚信
JANE NING
运用双赢策略的企业文化
对内：
“成长”策略是员工和企业的双赢策略。
JANE NING
一种象征
企业文化是企业的“血液” 企业运作个性反映企
业文化的特质
JANE NING
企业文化的形成
文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变 为化一个员工的行为；
形成文化，要不断沟通以形成默契，还需要靠一套 制度将每个人联系起来；
不断的强化培训，使企业倡导的文化进入员工的思 维；
基本理念的构成
企业基本价值观（核心理念）
价值观的外在表现
行为准则 道德规范 人才观 员工责任感、荣誉感
JANE NING
价值观
JANE NING
可观察的行为
知识 技能 倾向 态度
价值 观
企业基本价值观（核心理念）
企业经营的基础和核心 企业的宗旨 员工的共同信念和信仰
JANE NING
美国IBM公司的企业文化
企业文化建设探讨
JANE NING
提纲
围绕企ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ文化内涵的探讨
公司愿景 核心理念 公司目标
行为层面体现的思考
如何做 如何检查、监督 如何深入员工行为
JANE NING
“ 当前竞争的焦点以及 企业机构的基本核心能力是如 何设计供应链。”
——查尔斯.法恩（Charles H. Fine） 《时钟速度》（Clockspeed）
作风和共同的价值观 企业文化的共识
JANE NING
企业文化构架
企业价值观（核心理念） 企业战略目标 企业组织 企业机制 企业运作 企业形象
JANE NING
企业文化的内容组成
经营理念（企业的基本价值观 ）
事业领域
经营战略
基本理念
JANE NING
核心理念的构成
核心价值
核心理念 =
+
目的
JANE NING
对外：
共同成长、蛋糕做大，是企业与合作伙伴的双 赢策略
JANE NING
以人为本的企业文化
通过人的潜能的发挥来提高生产率，注重对人的重 视的企业价值观
基于“社会人”假说，认为人不是单纯追求经济收 入，他们在生产中追求人与人的友情、安全感、归 属感和受人尊重等。
注重员工之间的关系，培养他们的主人翁意识、全 局意识和团队精神；强调集体荣誉、提倡奖励制度 等。