项目范围管理计划的工具和方法
项目进度计划制定的工具和方法
标题：项目进度计划制定的工具和方法随着项目管理的不断深入发展，项目进度计划制定成为项目管理中至关重要的环节。
良好的项目进度计划不仅可以帮助项目团队明确工作内容和时间节点，提高工作效率，还可以帮助项目经理实时掌握项目进展情况，及时调整工作计划，确保项目顺利完成。
选择合适的工具和方法进行项目进度计划制定显得至关重要。
下面将就项目进度计划制定的工具和方法进行介绍。
一、项目进度计划制定的工具1. 甘特图甘特图是一种直观的项目进度计划展示工具，它通过横轴表示时间，纵轴表示任务，以条状图的形式展示任务的起止时间和工作量，帮助项目团队清晰地了解工作安排和任务间的依赖关系。
甘特图不仅可以帮助项目团队了解整个项目的进度安排，还可以帮助项目经理对任务进行调度和资源分配。
2. 关键路径法关键路径法是一种基于网络计划的项目进度计划制定工具，通过绘制项目工作的“网络图”，识别出整个项目中的关键路径和关键活动，帮助项目团队确定项目的最短工期和各项活动的最早开始和最晚完成时间，从而帮助项目经理合理安排工作时间，保证项目按时完成。
3. 里程碑里程碑是项目进度计划中的重要标志，它通常表示项目中的重要节点或阶段完成情况，帮助项目团队和相关利益相关者直观了解项目的进展情况。
通过设立里程碑，项目团队可以将整个项目分解为若干阶段，从而更好地进行进度控制和监督。
二、项目进度计划制定的方法1. 确定项目目标和范围项目进度计划的制定是建立在明确项目目标和范围的基础上的，项目团队需要明确项目的总体目标和阶段性目标，以及项目的范围和具体任务，确保进度计划的制定与项目实际需求相匹配。
2. 划分工作包和制定工作分解结构（WBS）在制定项目进度计划时，项目团队需要将整个项目分解为若干个工作包，然后对工作包进行进一步分解，形成工作分解结构（WBS），以确保每个工作包的清晰度和可管理性。
3. 估算工作量和持续时间项目进度计划的制定需要对各项任务的工作量和持续时间进行合理估算，以便合理安排工作时间和资源。
项目范围管理：定义和控制项目范围的方法和工具
项目范围管理：定义和控制项目范围的方法和工具介绍在项目管理过程中，项目范围管理是非常重要的一环。
它涉及到定义项目的范围和界定项目的目标，以及在项目执行过程中控制范围的变化。
项目范围管理通常包括以下步骤：项目范围规划、项目范围定义、项目范围确认和项目范围控制。
本文将详细介绍这些步骤以及项目范围管理中常用的方法和工具。
项目范围规划在项目范围规划阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围。
该阶段的目标是建立一个清晰的项目范围说明书（Statement of Work，SOW），其中包括项目的目标、可交付成果、工作范围以及需要考虑的限制和约束。
以下是项目范围规划的几个关键步骤：1. 明确项目目标在项目开始之前，必须明确项目的目标和期望结果。
项目经理需要与项目发起人和相关利益相关者进行有效的沟通，以确保项目目标的一致性和明确性。
2. 确定项目的可交付成果项目的可交付成果是指在项目结束时要交付给项目发起人或客户的实际成果物。
项目经理需要与项目团队和利益相关者合作，明确项目的可交付成果，并将其记录下来。
项目的工作范围是指需要做什么来实现项目目标和交付可交付成果的工作。
项目经理需要与项目团队合作，识别和定义项目的工作范围，明确每个工作的具体任务和目标。
4. 考虑项目的限制和约束在项目范围规划中，项目经理还需要考虑项目的限制和约束。
限制是指项目实施过程中的不可变因素，如时间、成本和资源等。
约束是指影响项目的因素，但可以通过管理和调整来解决。
项目范围定义在项目范围定义阶段，项目经理需要更加详细地定义项目的范围和目标。
这一阶段的目标是详细描述项目的可交付成果和工作范围，以便于项目团队理解和执行。
以下是项目范围定义的几个关键步骤：1. 编制项目范围说明书项目范围说明书是将项目的目标、可交付成果和工作范围等信息整合在一起的文档。
项目经理需要根据项目范围规划阶段的成果，编制项目范围说明书，并确保所有信息的准确性和完整性。
工作包是指将项目的工作范围分解成可管理和控制的小块的过程。
项目管理制度及管理方案
项目管理制度及管理方案一、项目管理制度1. 项目管理范围项目管理范围涉及到对项目的整个生命周期进行管理，包括项目的启动、计划、执行、监控和收尾阶段。
在项目启动阶段，需要确定项目的目标、范围、时间表、成本预算和其他相关资源。
在项目计划阶段，需要详细规划项目的工作流程、分工、风险管理和质量控制措施。
在项目执行阶段，需要按照计划安排资源、协调进度、执行工作任务。
在项目监控阶段，需要对项目进展、质量、成本和风险等进行监测并及时调整。
在项目收尾阶段，需要总结项目经验、完成项目交接、验收工作成果。
2. 项目管理组织架构项目管理组织架构要明确项目管理人员的职责分工和协作关系。
一般来说，项目管理组织结构可以分为项目经理、项目团队、项目赞助人和利益相关方。
项目经理是项目管理的核心人员，负责项目的整体计划、执行和监控。
项目团队是由项目成员组成的，负责项目的具体实施和专业支持。
项目赞助人是项目的支持者和决策者，需要为项目提供资源和支持。
利益相关方包括项目的利益相关方，需要和项目团队合作，并关注项目的进展和成果。
3. 项目管理流程项目管理流程包括项目的启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
在项目启动阶段，项目经理需要制定项目章程和项目计划，并确定项目的监控机制和决策流程。
在项目规划阶段，项目经理需要编制工作分解结构（WBS）、项目进度计划和项目成本预算，并安排资源协调工作。
在项目执行阶段，项目经理要协调团队执行任务，按计划完成工作。
在项目监控阶段，项目经理需要及时监测项目的进展情况，识别和解决问题。
在项目收尾阶段，项目经理要进行项目总结和验收工作成果，形成项目经验和文档归档。
4. 项目管理文档项目管理文档是项目管理的重要依据和载体。
项目管理文档包括项目章程、项目计划、工作分解结构、进度计划、成本预算、风险管理计划、质量管理计划、沟通计划、变更控制程序、问题解决方案等。
项目管理文档需要及时更新和保存，以便项目管理人员及时查阅和参考。
项目管理流程中用到的132个工具和技术
分类工具与技术描述数据收集头脑风暴在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导（过程中可以天马行空，不要打断）包括：头脑风暴、头脑写作头脑写作：在开始小组创意讨论之前，个人可单独思考问题焦点小组召集相关方和主题专家讨论议题，比一对一访谈更有利于互动交流访谈与相关方直接交谈了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准和其他信息核对单基于自身经验或行业标准制定表标准化的核对单，帮项目经理一项一项核对以防遗漏信息（结构化方式管理）⚠️质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准问卷调查设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息⚠️适用：受众多样化、需快速收集、受访者地理位置分散标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，得到最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核做依据⚠️标杆对照也允许不同领域或行业项目做类比核查表称为计数表，用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题的有用数据统计抽样从目标总体中选取部分样本用于检查市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力数据分析备选方案分析分析和评估已识别的可选方案，确定要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合（如：出现偏差时）成本效益分析分析和估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定最节约成本的纠正措施（如：出现偏差时）挣值分析对范围、进度、成本进行的综合性分析（三个关键指标：PV、AC、EV）根本原因分析（RCA）识别问题的主要原因，（如出现偏差的原因）还可识别问题根本原因并解决问题用来确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术趋势分析根据以往绩效结果，来判断绩效是改善还是恶化，从而预测未来绩效，根据预测结果提出必要预防措施趋势分析包括：图表、预测偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异分析：持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标包括：进度偏差SV、成本偏差CV、进度绩效指数SPI、成本绩效指数（CPI）文件分析审核和评估分析现有文件，有助于获取相应信息回归分析分析项目结果中不同变量之间的关系，来提高未来项目绩效储备分析用于确定项目所需的应急储备和管理储备（在估算持续时间中使用）⚠️应急储备应对已知风险，包含在基准里⚠️管理储备应对未知风险，不包含在基准里，如动用需要变更假设情景分析对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（如果X出现，情况会怎样）迭代燃尽图追踪未完项中尚待完成的工作，基于迭代规则中确定工作，分析与理想燃尽图片偏差⚠️：先确定理想线、画出实际线、预测未来线绩效审查测量、比较和分析计划的资源、进度使用和实际使用的不同质量成本（COQ）包括：一致性成本、不一致性成本⚠️一致性成本：预防成本、评估成本⚠️不一致性成本：内部失败成本、外部失败成本过程分析可识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，如：权利、兴趣、所有权、知识、贡献、风险偏好程度SWOT分析分析组织的优势、劣势、机会和威胁假设条件与制约因素分析这些假设条件和制约因素往往编制到范围基准和项目估算中，通过分析可确定引起什么风险自制或外购分析用于确定某项工作或成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购建议书评估确定卖方提交的建议书是否对招标文件包中的文件都做出了完整且充分的响应风险分析按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目区域（如使用工作分解结构），或其他有用的分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。
如何有效管理项目范围
如何有效管理项目范围项目范围管理是项目管理中不可或缺的一项重要工作。
有效管理项目范围可以确保项目按计划开展，达到预期目标。
本文将介绍一些有效管理项目范围的方法和技巧。
一、确定项目范围在项目启动阶段，要明确项目的范围。
这包括明确项目的目标、可交付成果、所涉及的过程和活动，以及项目的限制和约束。
通过与相关方进行沟通，了解他们的期望和需求，并结合项目目标制定出项目的输入、输出和交付物。
二、制定范围管理计划制定范围管理计划是一个有组织的过程，以确保范围管理有效实施。
在制定计划时，需要定义范围的工作流程，包括项目范围说明书的编制和更新，变更控制的流程以及验收标准等方面。
同时，需明确范围管理的参与者和责任，以及各个阶段的时间和成本控制。
三、明确项目需求在项目范围管理中，明确项目需求是至关重要的一步。
需求定义清晰、明确是项目成功的关键。
这包括收集和整理需求，并明确需求的优先级和重要性。
需求的明确性和准确性直接影响项目的进展和最终交付结果。
四、确认和控制范围通过与相关方的反馈和确认，可以确保项目范围与需求的一致性。
及时进行范围变更的评估和控制，以及对未来变更的风险分析。
范围控制是项目范围管理中的关键环节，需按照范围管理计划对项目工作进行监控和控制。
及时处理变更请求，评估其影响，并根据变更的重要性和影响程度来决策是否批准变更。
五、合理分解工作包范围的合理分解是确保项目各个阶段任务明确的基础。
通过将项目范围分解为更小的工作包，可以更好地管理项目进展和资源分配。
工作包的合理分解需要明确每个工作包的目标、交付成果和所需资源，以便更好地评估项目的进展和实施情况。
六、良好的沟通与协作项目经理和团队成员之间的良好沟通和紧密的协作是成功管理项目范围的关键。
及时沟通项目进展和需求变更，以及及时解决问题和冲突。
七、使用适当的工具和技术在项目范围管理中，使用适当的工具和技术可以提高项目管理的效率和准确性。
例如，用于收集和整理需求的调研和访谈，范围定义使用的分析和决策工具，范围控制中的变更评估和决策模型等。
项目范围界定工具
项目范围界定工具
项目范围界定是指明确项目中需要包含的工作内容、交付物和目标。
以下是几种常用的项目范围界定工具：
1. 产品排列图（Product Breakdown Structure，PBS）：PBS是一种树状图，用来分解项目的工作内容和交付物，从整体到细节逐层展开，帮助团队成员理解项目的组成部分和结构。
2. 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）：WBS 是一种树状结构的图表，用来分解项目的工作内容，将整个项目分解为可管理的小部分。
WBS可以帮助确定项目的可交付成果，将大型项目划分为各个小型任务。
3. 范围说明书（Scope Statement）：范围说明书是对项目范围的正式定义和记录，包括项目目标、工作范围、排除事项和限制条件等。
它提供了项目范围的详细描述，以便所有项目干系人了解和确认。
4. 专家判断：项目经理可以咨询相关领域的专家，借助他们的经验和知识来界定项目的范围。
专家判断可以提供更准确的范围定义，避免遗漏重要的工作内容。
5. 制定关键成功因素（Critical Success Factors）清单：关键成功因素是指实现项目目标所必需的关键要素。
通过制定关键成功因素清单，可以更清晰地了解项目的重点和目标，进而确定项目范围。
6. 范围管理计划（Scope Management Plan）：范围管理计划是指关于如何定义、确认、监控和控制项目范围的文件。
它描述了项目范围界定的方法和工具，以及与之相关的角色和职责。
以上这些工具可以帮助项目经理或团队成员确切地界定项目的范围，并为后续的项目规划和执行提供指导。
项目范围管理计划和项目范围说明书
项目范围管理计划和项目范围说明书全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：项目范围管理是项目管理中的重要一环，它涉及确定和控制项目包括的所有工作以及确保项目只专注于达到预定的目标和交付预定的成果。
项目范围管理计划和项目范围说明书是帮助项目团队实现项目范围管理的重要工具。
项目范围管理计划是确保项目的成功关键文件之一，它描述了如何规划、定义、管理、控制和验证项目范围。
项目范围管理计划通常包括以下内容：1. 范围确认：确定哪些工作是项目的一部分，哪些不是。
在项目范围管理计划中需要明确确定项目的具体目标和可交付成果。
2. 范围控制：控制项目的范围，确保在项目执行过程中不偏离原定的范围，避免范围蔓延和需求膨胀。
项目范围管理计划应包括如何变更范围、评估变更对项目造成的影响以及变更控制流程。
3. 工作分解结构（WBS）：WBS是对项目工作进行层次化分解的工具，它可以帮助项目团队更清晰地了解项目的工作范围和层次。
4. 质量管理：项目范围管理计划中也需要包括质量管理计划，确保项目交付的成果符合预期的质量标准。
5. 配置管理：配置管理是为了确保项目交付的成果和产生的文档能够被正确识别和跟踪。
项目范围管理计划需要包括配置管理计划，确保项目文档和成果能够被管理和追踪。
项目范围说明书则是项目团队对项目范围的详细描述，涉及项目的目标、可交付成果、排除范围和约束等内容。
项目范围说明书主要用于传达项目范围给项目团队和利益相关方，并作为项目控制的依据。
项目范围说明书通常包括以下内容：1. 项目目标：明确项目的目标和期望达到的结果。
2. 可交付成果：对项目交付的具体成果进行描述和定义，明确项目的产品和服务。
3. 排除范围：明确项目不包括的工作和成果，防止范围蔓延和需求膨胀。
4. 项目约束：确定项目的限制条件，包括时间、成本、资源等方面的约束。
5. 假设和风险：列出项目实施过程中的相关假设和风险，使项目团队和利益相关方能够更好地理解项目范围。
项目范围管理规划
项⽬范围管理规划5.1.0 项⽬范围管理规划的主要⼯作（了解）5.1.1 项⽬范围管理规划的依据【选择/简答】项⽬范围管理规划的依据有：（ 1）项⽬管理计划：说明项⽬将如何执⾏、监督和控制的⼀份⽂件。
（ 2）项⽬章程（ 3）项⽬许可证：如企业要求说明书、产品说明书或合同等。
（ 4）成果说明书：对要求交付的成果必须有明确的要求和说明。
（ 5）环境因素（ 6）组织过程资产5.1.2 项⽬范围管理规划的⼯具与技术（了解）项⽬范围管理规划的⼯具不技术有：（ 1）专家判断（ 2）成果分析（ 3）成本效益分析（ 4）项⽬⽅案识别技术（ 5）样板、表格、标准5.1.3 项⽬范围管理规划的结果【选择/简答】项⽬范围管理规划的结果有：（ 1）项⽬管理说明书（初步）（ 2）辅助性细节（ 3）项⽬范围管理规划5.2.0 项⽬范围定义【选择/简答】（ 1）项⽬范围定义就是把项⽬的主要可交付成果划分为较⼩的、更易管理的许多组成部分（即项⽬可交付成果），最织定义和界定项⽬产出物范围的项⽬管理活动。
（ 2）项⽬范围定义要以其组成产品的范围定义为基础。
（ 3）项⽬范围定义给出的项⽬范围界定是下⼀步开展项⽬⼯作分解的依据，也是进⾏项⽬成本、项⽬时间和项⽬资源管理的基础之⼀。
（ 4）项⽬范围定义是通过任务分解实现的。
5.2.1 项⽬范围定义的依据【选择/简答】项⽬范围管理定义的依据有：（ 1）项⽬管理计划（ 2）项⽬章程（ 3）初步范围说明书（ 4）需求建议书（ 5）组织过程资产5.2.2 项⽬范围定义的⼯具与技术【选择】项⽬范围定义的⼯具不技术有：（ 1）专家判断（ 2）成果分析（ 3）成本效益分析（ 4）项⽬⽅案识别技术（ 5）利益相关者分析（ 6）⼯作分解结构（ WBS）5.2.3 项⽬范围定义的成果【选择】项⽬范围管理定义的结果有：（ 1）项⽬管理说明书（ 2）项⽬范围管理计划（更新）5.3.0 项⽬范围分解的主要⼯作（了解）5.3.2.1 项⽬范围分解的⼯具与技术——WBS样板【选择】（ 1） WBS通常是⼀种⾯向“成果”的“树”，其最底层是绅化后的“可交付成果”，该结构确定了项⽬的整个范围。
(完整)做好范围管理的方法
做好范围管理的方法范围管理是为了确保项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是.范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围定义、范围确认、范围变更控制这五个要素。
由于项目启动比较独立，因此在本文中将不予讨论，以下所讨论的是在确定项目启动后的工作，这些工作包括:范围计划编制、范围定义、范围确认和范围变更这四个的部分。
1、编制范围计划想要想管理好项目范围,首先就要做好计划，这不仅是对项目范围管理的要求，也是对整个项目管理过程的要求，在项目管理的39个过程中，有21个与计划有关（国外曾经有人对项目失败原因进行调查,其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性）。
在这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。
范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。
做范围计划编制工作是需要参考很多信息，这些信息包括:产品描述、项目章程、约束条件、假定。
首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，这是一个渐进清晰的过程；项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化;约束条件是制约项目管理团队选择的因素，如资金、完成日期等等；假定是被认为是真实、现实获确定的因素，项目团队需要经常验证所用的假定。
范围计划中应该包含哪些内容呢？不同的计划详尽程度自然不一样，一般来说要求包括：范围说明、详细依据、范围管理计划,其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。
范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。
范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标. 项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。
IPD流程管理与项目范围管理
IPD流程管理与项目范围管理项目开发是一个复杂的过程，需要对项目范围进行明确定义和管理。
IPD（Integrated Project Delivery）流程管理是一种能够有效协调各方利益并提高项目交付质量的方法。
本文将详细介绍IPD流程管理与项目范围管理的相关概念、原则和实施步骤。
一、IPD流程管理概述IPD流程管理是一种基于协作、合作和共同决策的项目管理方法。
它将各个参与方（如业主、设计团队、承包商等）融入到项目的决策过程中，从而提前解决潜在的问题和冲突，以达到项目成功交付的目标。
1.1 IPD流程管理的核心原则IPD流程管理的核心原则主要包括以下几点：1）合作共赢：各参与方通过共同努力实现项目目标，达到互利共赢的效果。
2）共同决策：各方通过合作、讨论和决策，共同制定项目的方向和策略。
3）信息共享：各方应及时、准确地分享项目信息，增强沟通和协作效果。
4）风险共担：各参与方共同承担项目风险，共同解决问题，确保项目按时、按质交付。
1.2 IPD流程管理的实施步骤IPD流程管理的实施步骤主要包括以下几点：1）明确定义项目目标和范围：通过与各方沟通和讨论，明确项目的目标和范围，以确保各方对项目有清晰的认识。
2）建立团队：选择适当的团队成员，包括合适的业主代表、设计专家和承包商等，以确保团队成员之间的协作和合作。
3）制定项目计划：根据项目目标和范围，制定项目计划，并确保各方之间对项目进展和交付时间的认同。
4）协调工作：通过定期的会议、协商和讨论，确保各方能够有效地协调工作，解决问题并达到项目目标。
5）监控和评估：对项目进行定期监控和评估，及时发现和解决问题，并保持项目进度和质量的稳定。
二、项目范围管理概述项目范围管理是指通过明确、界定和控制项目的范围，确保项目按要求完成的过程。
项目范围管理包括范围规划、范围定义、范围确认和范围控制等环节。
2.1 范围规划范围规划是指通过分析项目需求和约束条件，制定项目范围管理计划的过程。
戚安邦《项目管理学》完整版第五章项目的范围管理
戚安邦《项⽬管理学》完整版第五章项⽬的范围管理第五章项⽬的范围管理【本章导读】本章将全⾯讨论有关项⽬范围管理的概念、内容、理论和⽅法。
本章着重讨论了项⽬范围管理的意义、概念和特性；项⽬范围管理的作⽤和程序；项⽬范围计划的编制⽅法和项⽬范围变更的控制⽅法等⽅⾯的内容。
本章通过对于项⽬的起始⼯作、项⽬范围的界定和确认、项⽬范围计划制定与实施和项⽬范围变更的控制等⽅⾯管理⼯作的讨论，给出了有关项⽬范围管理原理与⽅法的全⾯描述。
第⼀节项⽬范围管理的概述项⽬的范围管理就是对⼀个项⽬从⽴项到完结的全过程中所涉及的项⽬⼯作的范围所进⾏的管理和控制活动。
这⾥的“项⽬范围”包括，⽽且只包括完成该项⽬、实现项⽬⽬标、获得项⽬产出物所“必需”的全部⼯作。
项⽬的⼯作范围既不应超出⽣成既定项⽬产出物和实现既定项⽬⽬标的需要，也不能少于这种需要。
本章将全⾯介绍项⽬范围管理的理论、⼯具、技术、⽅法和程序。
⼀、项⽬范围及其管理的概念项⽬范围是指项⽬的“产品范围”（即项⽬业主/客户所要的项⽬产出物）和项⽬的“⼯作范围”（即项⽬组织为提交项⽬最终产品所必需完成的各项⼯作）的总和。
项⽬范围管理是指对于项⽬“产品范围”和“⼯作范围”的全⾯管理，其中最为主要的是对于项⽬“⼯作范围”的管理。
⼀个项⽬的“产品范围”既包括项⽬产品或服务的主体部分，也包括项⽬产品或服务的辅助部分。
这些产品或服务的主体与辅助部分之间有着彼此独⽴却⼜相互依赖的关系，所以在项⽬范围管理中，它们必需作为⼀个整体去管理。
项⽬的⼯作范围既包括完成项⽬产出物主体的⼯作，也包括完成项⽬产出物的辅助部分的⼯作，所以项⽬范围管理的内容既包括对于项⽬主体部分⼯作范围的管理，也包括对于项⽬辅助部分的⼯作范围管理。
例如，⼀个信息系统项⽬通常会包括四个部分——硬件、软件、⼈员和软硬件的辅助部分，这四个部分既是彼此独⽴，⼜是相互依存的，所以这四个部分都是项⽬范围管理的对象。
任何⼀个项⽬都需要对项⽬范围进⾏严格的管理，都需要将项⽬产出物范围和项⽬⼯作范围很好地结合在⼀起进⾏认真的管理，从⽽确保项⽬组织能够提供项⽬业主/客户满意的项⽬⼯作成果。
项目范围管理计划的工具和方法
每年预计工作日数/天 260
每人次收费/元 380
每人次消耗材料费用/元 79
动态分析法 以项目经济寿命周期为时间基础，计算投资和收益的时间价值， 并根据不确定因数进行敏感性分析，所以比较全面、精确，但计算比较复杂，以现值法为主，年值法和终值法为辅。
1) 净现值分析法
该项目一次性全部投入, 建设期为零, 每年现金净流量相等, 运行后的现金净流量表现为普通年金形式(假定贴现率即社会平均利润率为10%、使用年限为10年) 。
小组成员：407
项目范围管理计划的工具方法
WELCOME
SLIDE TO UNLOCK
CLICK HERE TO ADD A TITLE
CONTENTS
目录
01
案例导入
03
实际图
02
设想图
04
史玉柱巨人大厦
06
38层
05
18层
二、项目范围计划的必要性
项目范围管理计划是项目范围管理的基础，没有这个基础后面的工作就无法展开。 项目范围管理计划是编写正式的项目范围说明书的过程，一份正式的项目范围说明书对于项目及其子项目都是必要的。 例如，一个工程公司承包设计一个石油加工厂，必须要有一份定义工作边界的范围说明书。项目范围说明书通过定义项目目标和主要的项目可交付成果，形成项目小组和项目客户之间协议的基础。
工作人员8人年工资福利等/万元 28.4
设备使用年限/年 10
静态分析法 有投资回收期法、投资报酬率法、投资偿还期法、投资项目的盈亏衡分析法等，这类方法没有考虑投资项目的经济寿命周期，不够全面，也不精确，只能作为筛选初步方案的工具。
专家判断法 邀请与该项目相关的专家，将他们组织到一起，进行一场头脑风暴，对之前所用的项目范围管理计划的方法得出的方案进行评价，分析和判断该项目的各种方案的可行性，并对不同方案给出意见或建议，最终得出一个可行性的方案。
项目管理项目计划的工具与技术
项目成本计划的方法
从下而上法(示意图)
从下向上估计法: 进度 ·源 ·估
费用估计示例：
项目建设程序图 ：
建设工程计价文件 ：
项目质量计划
质量(quality)是“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特征总和。” 质量特征： 项目质量的双重性：项目质量既有产品质量的特性，又有服务质量的特性。 项目质量的过程特性：一个项目的质量是由整个项目的全过程形成的，是受项目全过程的工作和活动质量直接和综合影响的。 项目质量表现在两个方面：一是项目过程质量；二是项目成果质量。
自由时差FF（i,j）
网络计划时间参数计算
0
3
9
14
5
9
1
0
5
5
10
10
13
1
1
1
1
2
4
A
C
5
B
2
E
5
G
3
F
5
6
3
5
1
D
4
14
工期
图例：
ES
EF
LF
LS
14
11
14
9
9
7
9
5
11
6
5
0
5
5
5
4
TF
1
0
4
4
0
6
0
1
0
3
9
14
5
9
1
0
5
5
10
10
13
1
1
1
12Biblioteka 4AC5
B
2
pmt 流程工具方法
PMT流程工具方法1. 简介PMT（Project Management Tool）是一种流程工具方法，用于规划、执行和监控项目的各个阶段。
它提供了一套结构化的步骤和流程，帮助团队成员有效地管理项目，确保项目按时、按质量完成。
PMT流程工具方法主要包括以下几个方面： - 定义项目目标和范围 - 制定项目计划 - 分配任务和资源 - 监控项目进展 - 解决问题和风险 - 评估项目绩效在下面的内容中，将详细描述每个步骤和流程，并提供实用的建议和技巧。
2. 定义项目目标和范围在开始一个新项目之前，首先需要明确项目的目标和范围。
这一步是非常重要的，因为它能够帮助团队明确目标，并制定相应的计划。
步骤：1.确定项目目标：与相关利益相关方合作，明确项目的最终目标。
“开发一个新的电子商务网站”。
2.界定项目范围：确定项目所涉及的工作内容、可交付成果以及不包括在内的事项。
使用工具如WBS（Work Breakdown Structure）来分解项目，使其更容易管理。
3.确定项目约束和假设：识别项目的约束条件（如时间、成本、资源等）和假设条件（如技术可行性等）。
实用建议：•与利益相关方积极合作，确保项目目标符合他们的期望。
•使用可视化工具（如思维导图、流程图等），帮助整理和梳理项目范围。
•确保项目范围具体明确，避免模糊不清的描述。
3. 制定项目计划制定项目计划是为了确定项目的时间表、资源需求和工作分配。
一个好的计划可以帮助团队合理安排工作，提高效率。
步骤：1.确定关键里程碑：根据项目目标和范围，确定关键里程碑和重要交付物。
这些里程碑将用于跟踪项目进展。
2.估算任务持续时间：对每个任务进行估算，包括所需时间、资源和依赖关系。
使用技术如PERT（Program Evaluation and Review Technique）或CPM（Critical Path Method）来帮助估算任务持续时间。
3.制定时间表：将任务按顺序组织成时间表，确定任务的开始和结束日期。
pmp项目管理十大知识领域的工具和技术
pmp项目管理十大知识领域的工具和技术PMP项目管理十大知识领域的工具和技术作为项目管理专业人员，了解并熟悉PMP项目管理十大知识领域的工具和技术是非常重要的。
这些工具和技术可以帮助项目经理更好地规划、执行和控制项目，确保项目能够按时、按成本和按质量要求完成。
下面，我们将一步一步回答关于关于PMP项目管理十大知识领域的工具和技术的问题。
一、项目整体管理1.项目章程：项目章程是项目启动的第一步，它定义了项目的目标、范围和约束条件。
项目章程的编制过程中涉及到的工具和技术有项目负责人的专业判断、假设条件和约束条件的定义等。
2.项目管理计划：项目管理计划是项目管理的基础文档，它包括范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等方面的计划。
编制项目管理计划时，可以使用的工具和技术包括专家判断、数据收集技术和决策技术等。
3.绩效指标：绩效指标用于衡量项目的进展和绩效，可以分为时间绩效指标、成本绩效指标和质量绩效指标等。
其中，时间绩效指标主要使用工作绩效数据、趋势分析和专家判断等来确定；成本绩效指标主要使用挣值管理、成本效益分析和资金流量分析等来确定；质量绩效指标主要使用检查和规模模型等来确定。
二、项目范围管理1.需求管理工具与技术：需求管理工具与技术用于识别、采集、分解、分析和确认项目需求。
常用的工具和技术包括需求收集技术、需求的优先级评审、需求跟踪矩阵和需求管理技术等。
2.范围定义工具与技术：范围定义工具与技术用于定义项目的范围，包括产品分析、专家判断、引导讨论和焦点小组等。
3.工作分解结构（WBS）与范围基准：工作分解结构（WBS）是将项目的工作分解为可管理的部分，范围基准则是对整个项目范围的详细描述和确认。
在项目范围管理中，WBS和范围基准是非常重要的工具和技术。
三、项目时间管理1.进度计划工具与技术：进度计划工具与技术用于制定项目的进度计划，常用的工具和技术包括关键路径法（CPM）、资源直方图、网络图、进度测量和进度控制等。
第三章 项目范围管理
最前端的过程。它是联接市场和企业的一个桥梁。
了解市场需求
使产品（项目）成功的一种高层次的投资。
市场大小
取决于特定需要的顾客的总量。
1.识别需求
需求的产生
公共需求与公共项目 个体需求与个体项目
识别需求或需求识别
起始于需求、问题或机会的产生 结束于需求建议书 的发布 清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础
第三章 项目范围 管理
ABC项目管理与控制案例
尽管李在ABC项目构思之时，就以一助理项目经理的 身份参加了项目，并在公司接受该项目时被任命为项目经 理，但李的日子一直不好过，因为ABC项目一直处于失控 状态。从实施第1天开始就超出计划日程，费用也超支。 李发现职能部门经理把应分给他项目的资源用在她们自己 “喜爱”的其他项目上。李因此而抱怨职能部门，但得到 的是不要干预职能部门经理分配资源和预算的警告。大约 6个月后，李被要求向公司经理和职能部门经理做一进度 报告。 李利用这次机会大发牢骚。李在报告中用大量的事实 数据，分析和预测ABC项目将比计划进度滞后整整1年时 间方能完成项目。李不满职能经理派来的工作下属，认为 他们工作节奏太慢，不合适该项目的快节奏要求。李报告 2 项目目前实际开支已超出预算20%。
由于李对项目的充分认识和坦率评价，使对ABC项目 不信任者看到了一线希望，职能部门经理也意识到他们在 完成ABC项目上要起作用。由于大多数问题已经清楚，可 以通过提供足够的人员和资源来解决问题。公司决定立即 采取补救行动来支持李拯救ABC项目。 而事情的进行远不像李所想象的那样。之后，李不再 向项目办公室报告，而是直接向经营经理报告。公司对该 项目的兴趣变得非常强烈，要求他每星期一早上7：00召 开会议检查项目的情况和追赶进度。李发现自己花了更多 时间在文字处理、报告和为每星期一早上的会议准备工作 而不是在ABC项目的决策与控制上。对于ABC项目，公司 关心的是使计划回到原日程安排表上。李花了许多时间在 复苏计划和建立人力资源上。 为了能紧密的跟踪ABC项目的进展状态，项目安排了1 3 名程序经理助理。该助理认定ABC项目要想恢复原计划，
项目范围管理计划和项目范围说明书
项目范围管理计划和项目范围说明书
一、引言
项目范围管理计划是项目管理的基础文件，它规定了项目范围定义、控制、管理和沟通的基本原则和方法。
此文件对于确保项目
工作符合预期目标，保证项目质量，降低风险，提高项目成功率具
有至关重要的作用。
二、范围管理计划内容
1. 范围管理目标：明确项目范围定义，设定项目边界，排除
非项目任务，并制定如何管理这些范围的方法。
2. 范围管理过程：包括收集需求、分析需求、定义范围、创建项目范围文档等过程。
3. 范围管理工具和方法：如流程图、因果图、核查表等，用于确定
和记录项目的所有要求和限制。
4. 范围管理风险：识别可能影响
项目范围的风险因素，并制定相应的应对策略。
5. 范围变更控制：当出现范围变更时，如何进行控制和记录，以确保变更不会对项目
产生负面影响。
三、范围说明书
项目范围说明书是项目范围的详细描述，包括所有与项目相关的任务、产品和服务。
此说明书是项目管理的核心文件，它明确了
项目的具体工作内容和预期成果。
四、执行和控制
在项目执行过程中，我们需要定期审查和更新项目范围说明书，以确保项目始终在正确的轨道上运行。
同时，我们也需要根据实际
情况调整范围管理计划，以适应不断变化的项目环境。
五、结论
通过制定和执行有效的项目范围管理计划，我们可以确保项目工作始终在正确的轨道上运行，避免资源浪费，提高项目成功率。
我们期待所有的项目参与者都能理解和重视这一点，共同为项目的
成功努力。
PMP项目经理的项目管理工具和技术应用
PMP项目经理的项目管理工具和技术应用项目管理是现代组织运作的一项重要工作。
在项目管理过程中，项目经理需要运用一系列的工具和技术来有效地规划、执行和控制项目。
PMP（Project Management Professional）项目经理通过掌握多种项目管理工具和技术，能够更好地管理项目，确保项目按时、按质量完成。
本文将介绍PMP项目经理常用的项目管理工具和技术的应用。
1. 项目整体管理1.1 项目章程：项目章程是项目启动的关键文件，其中包括项目的目标、范围、风险等信息。
项目经理需要使用项目章程来确保项目的目标明确，并向团队和相关方传达项目的重要信息。
1.2 项目管理计划：项目管理计划是规划项目管理活动的文件，包括范围管理、时间管理、成本管理等子计划。
项目经理需要使用项目管理计划来指导项目的执行，确保项目顺利进行。
1.3 WBS（工作分解结构）：WBS是将项目可交付成果分解为可管理的工作包的方法。
项目经理需要使用WBS来定义项目工作的层次结构，帮助组织和分配工作，确保项目按时完成。
2. 范围管理2.1 作业分解结构（OBS）：OBS是将项目工作分解为可管理的任务的方法。
项目经理可以使用OBS来确定任务的责任人和执行顺序，确保项目工作有条不紊地进行。
2.2 核对单：核对单是用来记录任务完成情况的文件。
项目经理可以使用核对单来跟踪任务的执行情况，及时发现和解决问题。
2.3 范围变更控制：范围变更控制是管理项目变更的过程。
项目经理需要使用范围变更控制来评估和控制项目范围的变更，确保项目的目标不被偏离。
3. 时间管理3.1 甘特图：甘特图是一种用来显示项目进度的条形图。
项目经理可以使用甘特图来规划和跟踪任务的开始和结束日期，确保项目按时完成。
3.2 关键路径法（CPM）：关键路径法是一种用来确定项目最短完成时间的方法。
项目经理可以使用CPM来确定项目的关键路径和紧前任务，及时调整资源和时间，确保项目进度不被延误。
项目管理各项过程的输入、工具与技术和输出
一、项目整体管理：1、制定项目章程：输入：项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、引导技术；输出：项目章程；2、制定项目管理计划：输入：项目章程、其它过程的输出、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、引导技术；输出：项目管理计划；3、指导和管理项目工作：输入：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、信息管理系统、会议；输出：可交付的成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新；4、监控项目工作：输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议；输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新；5、实施整体变更控制：输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、会议、变更控制工具；输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新；6、结束项目或阶段输入：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产；工具：专家判断、分析技术、会议；输出：1、最终产品、服务或成果移交；2、组织过程资产更新；二、项目范围管理：1、规划范围管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、会议；输出：范围管理计划、需求管理计划；2、收集需求：输入：范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册；工具：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析；输出：需求分析、需求跟踪矩阵；3、定义范围：输入：范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产；工具：专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会；输出：项目范围说明书、项目文件更新；4、创建WBS：输入：范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产；工具：分解、专家判断；输出：范围基准、项目文件更新；5、确定范围：输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果、工作绩效数据；工具：检查、群体决策技术；输出：验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新；4、控制范围：输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产；工具：偏差分析；输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；三、项目时间（进度）管理：1、规划进度管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、分析技术、会议；输出：进度管理计划；2、定义活动：输入：进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产；工具：分解、滚动式规划、专家判断；输出：活动清单、活动属性、里程碑清单；3、排列活动顺序：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产；工具：紧前关系绘图法、确定依赖关系、提前量与滞后量；输出：项目进度网络图、项目文件更新；4、估算活动资源：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上估算、项目管理软件；输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新；5、估算活动持续时间：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析；输出：活动持续时间估算、项目文件更新；6、制定进度计划：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分解、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产；工具：进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具；输出：进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更新；7、控制进度输入：进度管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产；工具：绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具；输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；四、项目成本管理：1、规划成本管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、分析技术、会议；输出：成本管理计划；2、估算项目成本：输入：成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术；输出：活动成本估算、估算依据、项目文件更新；3、制定项目预算：输入：成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产；工具：成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资源限制平衡；输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新；4、控制成本：输入：项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产；工具：挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件、储备分析；输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；五、项目质量管理：1、规划质量管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素、组织过程资产；工具：成本效益分析、质量成本、七种基本质量工具、标杆对照、实验设计、统计抽样、其他质量管理工具、会议；输出：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单、项目文件更新；2、实施质量保证：输入：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件；工具：质量管理与控制工具、质量审计、过程分析；输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；3、控制质量：输入：项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据、批准的变更请求、可交付的成果、项目文件、组织过程资产；工具：七种基本质量工具（因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图）、统计抽样、检查、审计已批准的变更请求；输出：质量控制测量结果、确认的变更、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；六、人力资源管理：1、规划人力资源管理：输入：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产；工具：组织图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议；输出：人力资源管理计划；2、组建项目团队：输入：人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产；工具：预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析；输出：项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新；3、建设项目团队：输入：软件资源管理计划、项目人员分派、资源日历；工具：人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事测评工具；输出：团队绩效评价、事业环境因素更新；4、管理项目团队：输入：人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产；工具：观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能；输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新；七、项目沟通管理：1、规划项目沟通管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法、会议；输出：沟通管理计划、项目文件更新；2、管理沟通：输入：沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产；工具：沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、报告绩效；输出：项目沟通、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；3、控制沟通：输入：项目管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产；工具：信息管理系统、专家判断、会议；输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；八、项目干系人管理1、识别项目干系人：输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产；工具：干系人分析、专家判断、会议；输出：干系人登记册；2、规划项目干系人管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、会议、分析技术；输出：干系人管理计划、项目文件更新；3、管理干系人参与：输入：干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产；工具：沟通方法、人际关系技能、管理技能；输出：问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；4、控制干系人参与：输入：项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件；工具：信息管理系统、专家判断、会议；输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；九、项目风险管理：1、规划风险管理：输入：项目章程、项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：分析技术、专家判断、会议；输出：风险管理计划；2、识别风险：输入：风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、范围基准、活动成本估算、活动持续时间估算、干系人登记册、项目文件、采购文件、事业环境因素、组织过程资产；工具：文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、图解技术、SWOT分析、专家判断；输出：风险登记册；3、定性分析风险：输入：风险管理计划、范围基准、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断；输出：项目文件更新；4、定量分析风险：输入：风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：数据收集和展示技术、定量风险分析和建模技术、专家判断；输出：项目文件更新；5、规划风险应对：输入：风险管理计划、风险登记册；工具：消极风险或威胁应对策略、积极风险或机会的应对策略、应急应对策略、专家判断；输出：项目管理计划更新、项目文件更新；6、控制风险：输入：项目管理计划、风险登记册、工作绩效数据、工作绩效报告；工具：风险再评估、风险审计、偏差与趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议；输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；十、项目采购管理：1、规划采购管理：输入：项目管理计划、需求文件、风险登记册、活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：自制或外购分析、专家判断、市场调研、会议；输出：采购管理计划、采购工作说明书、采购文件、供方选择标准、自制或外购决策、变更请求、项目文件更新；2、实施采购：输入：项目管理计划、采购文件、供方选择标准、卖方建议书、项目文件、自制或外购决策、采购工作说明书、组织过程资产；工具：投标人会议、建议书评价技术、独立估算、专家判断、广告、分析技术、采购谈判；输出：选定的卖方、协议、资源日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新；3、控制采购：输入：项目管理计划、采购文件、协议、批准的变更请求、工作绩效报告、工作绩效数据；工具：合同变更控制系统、采购绩效评审、检查与审计、报告绩效、支付系统、索赔管理、记录管理系统；输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；4、结束采购：输入：项目管理计划、采购文件；工具：采购审计、采购谈判、记录管理系统；输出：结束的采购、组织过程资产更新；十一、主要工具说明：1、专家判断：由来自项目内部和外部的具备专业知识或受过专门培训的人组成一个专家小组，该小组的成员凭借其专业知识和经验对所获得的信息进行分析和判断，以决定是否批准某项决议或采取某种措施。
项目范围管理方案——明确项目范围的方法
项目范围管理方案——明确项目范围的方法在项目管理中，项目范围管理是至关重要的一环。
一个清晰、全面的项目范围管理方案能够确保项目目标的实现，提高项目成功率。
本文将介绍项目范围管理的重要性，以及如何制定有效的项目范围管理方案。
一、项目范围管理的重要性项目范围管理是项目管理的基础，它涉及到确定项目的边界，明确项目的目标和任务。
一个好的项目范围管理方案能够：1. 明确项目目标：通过明确项目的范围，项目团队可以更好地理解项目的目标和期望结果，从而制定出更为准确的项目计划。
2. 减少项目风险：有效的项目范围管理能够帮助识别和评估项目中的潜在风险，并采取措施进行预防和控制。
3. 提高资源利用率：明确的范围定义有助于合理分配和利用资源，避免资源的浪费。
4. 提高项目成功率：通过明确项目范围，可以确保项目的实施与预期目标一致，从而提高项目的成功率。
二、制定项目范围管理方案制定一个有效的项目范围管理方案需要从以下几个方面入手：1. 明确项目目标和期望结果：在制定项目范围管理方案时，首先要明确项目的目标和期望结果。
这可以通过与项目干系人进行沟通、分析项目需求等方式来完成。
2. 制定项目范围说明：项目范围说明是对项目范围的详细描述，包括项目的目标、任务、可交付成果等。
在制定范围说明时，要确保所有相关干系人都清楚自己的角色和责任。
3. 制定详细的项目范围计划：在明确了项目的总体范围后，需要进一步制定详细的项目范围计划。
这包括对项目的具体任务、工作分解结构（WBS）、时间表等的规划。
4. 制定风险管理计划：在项目实施过程中，可能会遇到各种风险。
因此，制定风险管理计划也是项目范围管理的重要一环。
风险管理计划应包括风险识别、评估、应对和监控等方面的内容。
5. 制定变更管理计划：在项目实施过程中，可能会遇到范围变更的情况。
因此，制定变更管理计划也是必不可少的。
变更管理计划应明确变更的范围、流程、审批程序等方面的内容。
6. 培训与沟通：为了确保项目团队成员对项目范围有清晰的认识，需要进行充分的培训和沟通。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
R1 = 12% , C1 = 5.65022 ； R2 = 14% , C2 = 5.21612
该方案本身的内含报酬率 R = R1 + (C1 - C) / ( C1 - C2 ) * ( R2 - R1 ) = 12%+(5.65022-5.8564)/(5.65022-5.21612)*(14%- 12%)=11.05%
该设备投资项目的内含报酬率大于预定的贴现率10%, 因而方案是可行的。
（三）专家判断法
邀请与该项目相关的专家，将他们组织到一起，进行一 场头脑风暴，对之前所用的项目范围管理计划的方法得出的 方案进行评价，分析和判断该项目的各种方案的可行性，并 对不同方案给出意见或建议，最终得出一个可行性的方案。
观
收益/成分析：
估算不同项目方 案有形的和无形 的费用和效益， 并利用诸如投资 收益率、投资回 收期等财务计量 手段估计各项目 方案的相对优越
项目方案识别技术：
专家评定： 利用领域专家提出 并评价各种方案。
指用来提出实现项 目的各种不同方案 的所有技术。如头 脑风暴法和侧面思 考法等。
景 背
医院在自身发展过程中， 需要进行医疗设备的精细化管理，包 括效益分析。其配置与管理的科学性、先进性、合理性，关系到医 院的医疗质量及核心竞争力。
项目范围管理计划的工具方法
SLIDE TO UNLOCK WELCOME
小组成员：407
一
案例导入
史玉柱巨人大厦
78层 38层
54层
64层
18层
设想图
实际图
二 二、项目范围计划的必要性
项目范围管理计划是项目范围管理的基础，没有这个基础后面的工 作就无法展开。
项目范围管理计划是编写正式的项目范围说明书的过程，一份正式 的项目范围说明书对于项目及其子项目都是必要的。
1）投资回收期法 回收期是指设备投入使用后, 以每年取得的净收益来回收初始投资所需的时间, 投资回 收期越短, 资金回收的速度越快, 投资的风险越小。 投资回收期 = 原始投资额 / 年现金净流量 = 11380000 / 1943180 = 5.9(年) 年现金净流量 = 年现金流入量 - 年现金流出量 = 4248400 – 2305220 = 1943180( 元) 年现金流入量 = 每人次收费 * 每日检查量 * 年工作日 = 380 * 43 * 260 = 4248400(元) 年现金流出量 = 每人次耗材费用 * 每日检查量 * 年工作日数 + 年折旧额 + 工作人员年 收入总额 = 79 * 43 * 260 + 11380000 * 10% + 284000 = 2305220(元)
2) 内含报酬率法 内含报酬率法是指使未来报酬总现值刚好等于原始投资额时的折现率。它动态地反映投资 实际可望达到的报酬率,是长期投资预测经常用的指标。
年金现值系数(C) = 原始投资 / 平均现金净流量
内含报酬率R 的年金现值系数(C) = 11380000 / 1943180 = 5.8564 查10年期1元年金值系数表:
2）平均投资报酬率 平均投资报酬率是反映设备投资年现金净流量与原始投资额的百分比。比率越高, 回收投资的 速度越快。 平均投资报酬率 = 年现金净流量 / 原始投资额 * 100%
= 1943180 / 11380000 * 100% = 17.1%
综合以上2种分析可知,该设备使用期为10年,投资回收期不到6年,平均投资报酬 率为17.1%,所以可以说该设备投资方案可行。
项目范围计划的工具与方法
（一）产品分析法
对于大型医疗设备，一方面它的经济效益可观，另一方面它也是医 院医疗水平的一个重要标志。由于其价格昂贵，单台价格都在百万 元以上，而且日常运行费用、维护费用都耗资巨大。大型医疗设备 的投资需要投入大量的资金, 资金周转期长, 加之医院服务的对象 及病种来源具有很强的随机性, 医疗仪器检查、治疗项目收费又由 当地物价部门核定, 这些不确定因素, 加大了投资回收的风险性。 通过价值分析的方法使得项目成本得到优化，得到最低总成本，使 得价值最大化；再通过集体智慧和有组织的活动对产品进行功能分 析，对功能定义、整理、评价，可靠地实现产品或服务的必要功能， 从而提高产品或服务价值。
例如，一个工程公司承包设计一个石油加工厂，必须要有一份定义 工作边界的范围说明书。项目范围说明书通过定义项目目标和主要 的项目可交付成果，形成项目小组和项目客户之间协议的基础。
三
项目范围管理计划的工具和方法
产品分析： 目的是为了加深 对项目结果的理 解。它主要运用 系统工程、价值 分析、功能分析 等技术。
动态分析法
以项目经济寿命周期为时间基础，计算投资和收益的时间价值， 并根据不确定因数进行敏感性分析，所以比较全面、精确，但计算比较复杂，以 现值法为主，年值法和终值法为辅。
1) 净现值分析法 净现值分析法是指按设定折现率计算的设备投资现金流入量的现值与现金流出量的现值之 间的差额。 若净现值>0,表示该设备投资项目的报酬率大于预定的贴现率, 即方案可行; 若净现值<0,表示该设备投资项目的报酬率小于预定的贴现率,即项目的方案不可行。 该项目一次性全部投入, 建设期为零, 每年现金净流量相等, 运行后的现金净流量表现为普通 年金形式(假定贴现率即社会平均利润率为10%、使用年限为10年) 。 净现值 = -原始投资 + 平均年现金流量 * n 年以设定贴现率贴现的年金现值系数 = -11380000 + 1943180 * 6.14457 = 560005.53(元)
如何选择合理的方案， 就需要医院通过对医疗设备 的价值评估对产品进行分析， 聘请专家对不同方案进行可 行性分析判断，再通过领导 人会议从多个方案中选择一 个最优方案，从而确定投资 方案。
医疗机构从不同渠道， 通过不同方式筹集资金，都 是为了通过资金的运用而实 现资金的增值。无论投资何 种医疗设备特别是大型设备 均会对医院未来一定时期的 收支产生影响。
因此，科学地评估大型医疗设备的经济效益，从而合理地购置 大型医疗设备会给医院带来很大的效益；反之，则会造成医疗资源 的闲置和浪费。如何科学地评估大型医疗设备，是医院管理部门的 重要工作。 同时，在对投资大型医疗设备经济效益进行可行性分析时, 选择 适当的预测分析方法是非常重要的。
方
案 介
绍
这要求进行投资决策 时，需慎重地考虑投资的 必要性、可能性、投资的 盈亏等来合理投放所筹集 的资金。
年折旧率/% 年折旧率/% 每日预计检查人次/人次 每年预计工作日数/天 每人次收费/元 每人次消耗材料费用/元 工作人员8人年工资福利等/万元 设备使用年限/年
数值
1138 10 43 260 380 79 28.4 10
静态分析法
有投资回收期法、投资报酬率法、投资偿还期法、投资项目的 盈亏衡分析法等，这类方法没有考虑投资项目的经济寿命周期，不够全面，也不 精确，只能作为筛选初步方案的工具。
（二）设备经济效益分析方法（收益成本分析法）
投资项目经济效益的评价方法有多种，按照是否计算投资时间 价值分为静态法和动态法两大类，如图所示。
表1是该医院的某个设备投资方案的有关资料，本文仅从技术角度运用投资回 收期法、平均投资报酬率法、净现值分析法和内部收益率法来分析该项目的投 资可行性。
表1 某大型医疗设备基本资料 项目