8D和七步工作法
8D方法,QC7大手法 (2)
品质管理8D方法、QC七大手法8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
此课程，旨在教给企业制程能力偏低时的解决问题方法，面对顾客投诉及重大不良时,提供解决问题的方法，以及任何从暴露出来的问题中,找到疾症,正本清源,提升管理水平。
★ 8D工作方法的介绍★主要步骤包括：☆ D1：小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识☆ D2：问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”方法：质量风险评定，FMEA分析关键要点:(1) 收集和组织所有有关数据以说明问题(2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结(3)审核现有数据，识别问题、确定范围(4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题(5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知(6)风险等级☆ D3：实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM关键要点:(1)评价紧急响应措施(2)找出和选择最佳“临时抑制措施”(3)决策(4) 实施，并作好记录(5)验证（DOE、PPM分析、控制图等）☆ D4：确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制图关键要点:(1)评估可能原因列表中的每一个原因(2)原因可否使问题排除(3)验证(4)控制计划☆ D5：选择并验证永久纠正措施目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
日常管理8D工作方法
8D工作方法的介绍8D又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
主要步骤包括：D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺D1：小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:1．成员资格，具备工艺、产品的知识2．目标3．分工4．程序5．小组建设D2：问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”方法：质量风险评定，FMEA（失效模式和效果分析）关键要点:1.收集和组织所有有关数据以说明问题2.问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结3.审核现有数据，识别问题、确定范围4.细分问题，将复杂问题细分为单个问题5.问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级D3：实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA（失效模式和效果分析）、DOE（试验设计）、PPM（百万分率）关键要点:1．评价紧急响应措施2．找出和选择最佳“临时抑制措施”3．决策4．实施，并作好记录5．验证（DOE（试验设计）、PPM（百万分率）分析、控制图等）D4：确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
方法：FMEA（失效模式和效果分析）、DOE（试验设计）、PPM（百万分率）、控制图关键要点:1．评估可能原因列表中的每一个原因2．原因可否使问题排除3．验证4．控制计划D5：选择并验证永久纠正措施目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
8D基础知识
8D基础知识8D是起源于福特公司处理质量问题的一种方法。
凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。
后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。
就这样家喻户晓，各行业通吃。
而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。
一、8D报告八步骤D1-第一步骤: 建立解决问题小组----由品质部召集相关人员若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必须有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
备注：执行者不列入。
D2-第二步骤: 描述问题----由品质部收集，并向小组人员传达向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策---由小组人员负责执行若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。
暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
备注：为了防止遗漏，纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线 & 工厂仓库D4-第四步骤: 找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。
第一件事是要先观察、分析、比较。
列出所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过?或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差异?尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。
这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。
当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。
质量改进D管理规定
目的及范围为明确产品质量改进的程序和内容,以提高产品质量改进的效率和效果,更好地满足顾客的要求,特制定本办法;本办法适用于我公司量产产品的质量改进;定义产品质量改进：为了避免在生产和使用过程中已经发生、发现的产品质量不合格再次发生,或为了防止潜在的不合格、缺陷或其它不希望情况的发生,消除其原因而采取的各种措施;8D工作程序：特指在产品质量改进过程中应遵循和贯彻的8条基本准则8Disciplines或解决问题的方法和步骤,具体包括：1 建立项目组2 说明所要解决的问题3 确定和实施临时处理措施4 寻找和确定根本原因5 验证并确定纠正措施6 实施永久性纠正措施7 预防类似问题的再次发生8 总结和激励职责质量部是质量改进的牵头部门,其主要职责销售公司负责产品质量改进过程中各种纠正预防措施在市场上的实施；产品开发部;产品管理部;采购部负责产品质量改进涉及供应商体系方面的分析、评估和优化；;制造部参与相关质量改进项目的验证和验收；中心提报产品质量改进项目的立项建议;工艺部报产品质量改进项目的立项建议;行政部行政部根据公司有关质量改进项目激励办法或方案,报请公司领导同意后予以实施;产品质量改进项目组的职责1)负责组织确定项目组成员；2)负责确定改进项目实施方案和计划；3)负责组织召开项目组会议,组织对故障原因进行分析；4)负责组织制定临时措施,纠正措施、永久和预防措施,并组织实施；5)负责改进项目措施落实情况的监督并提出激励意见;1)参加质量改进项目组活动；2)负责按组长的安排进行各种改进活动;培训从事产品质量改进工作的人员必须经过本办法和“8D”工作程序的培训;内容和要求质量改进项目的来源质量改进项目来源于生产过程质量信息、市场质量信息,具体为：严重影响质量指标完成的质量信息；产品质量改进立项的级别对于决定立项的产品质量改进项目,根据实际情况进行分级,分为A级、B 级、C级三个级别;质量改进分级定义如下：质量改进项目立项时机质量部根据对质量信息统计分析情况、三包索赔费用及质量指标完成情况等的分析结果,拟定下年度产品质量改进项目立项计划,提出立项申请报告;质量部根据质量信息处理、分析情况等,随时对必要的项目提出立项申请报告;项目确定产品质量改进立项申请报告包括改进的项目、目标、8D项目组长和副组长、项目来源、级别、激励额、5D完成日期、8D完成日期等内容详见：产品质量改进立项申请报告;产品质量改进项目的实施项目组长和副组长负责选择项目组成员,并确定其分工；同时负责编制初步的改进实施计划;并由公司副总经理质量确认后组织实施;施行项目改进实施计划改进项目组按照8D工作程序的要求对质量改进项目进行故障模式分析、提出临时措施,确定根本原因、纠正措施、永久和预防措施;8D改进项目的具体要求详见“8D质量改进项目报告”;其中：1)项目组按8D工作法要求,进行原因分析、措施制定、实施、验证；2)项目组在工作推进中各相关部门必须全力配合,不得已任何借口拖延推诿；3)在5D完成前,质量部组织相关专家,由副总经理质量主持对项目工作情况进行评审,并形成评审报告,项目组按评审报告要求进行工作；4)纠正措施实施后,项目组负责组织相关部门将纠正措施落实到位,并将落实情况反馈质量部、副总经理质量；质量部对措施实施过程中存在的问题进行协调,必要时由副总经理质量进行决策；5)纠正措施实施到位后,对可进行现场验证的项目,由质量部组织现场评审,确认改进效果,必要时可进行三个月的生产现场跟踪；对涉及产品可靠性、需要进行市场质量跟踪的项目,由质量部组织销售部市场质量跟踪,跟踪里程不少于5000公里,跟踪台数不少于10台;详见：8D质量改进市场跟踪表;6)对验证效果达不到改进要求的项目,由项目组长重新组织原因分析并组织措施落实;当质量改进过程中需调用市场失效件进行原因分析时,8D项目组填写“市场失效件调用申请单”,8D项目组长审批后交质量部、服务部,服务部实施所要求的失效件的调配失效件调用按服务管理“保修旧件管理”中相关内容执行;产品质量改进项目计划的管理“产品质量改进项目管理表”,并每月向有关部门通报产品质量改进项目的进展情况；激励正激励按批准后的的激励金额实施；负激励按批准后的激励金额的60%实施；项目激励分配原则：1)8D组长承担正负激励金额的30%；2)8D副组长承担正负激励金额的15%；3)项目管理部门承担正负激励金额的10%；4)其余人员根据工作贡献度由8D组长进行分配；正激励在产品质量改进年度预算中支出,由项目组负责编制激励方案、质量部负责审批、行政部实施；产品质量改进工作流程见下图一相关文件及记录相关文件质量信息管理办法服务管理手册相关记录XXX-R－001 关于产品质量改进项目8D立项申请报告XXX-R－002 8D改进项目报告XXX-R－003 8D质量改进市场跟踪表XXX-R－004 产品质量改进项目管理表XXX-R－005 市场失效件调用申请单图一产品质量改进工作流程说明上述斜体字部分为举例说明部分,供正式使用表格时参考1D：成立小组1、成立时间：年月日2、人员分工情况：3、项目改进实施计划：﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎2D：问题说明1、特性失效模式分析：2、市场表现：1最近月市场千台故障信息走势分析：2三包信息情况分析：说明：对最近几个月三包信息故障项次情况、市场表现、时间分析、故障里程阶段等情况进行分析；可各月进行分析,也可几个月合一起进行分析；故障里程下空格填写三包信息发生的故障项次3市场调查：用户回访情况：服务站回访情况：说明：回访联系可通过售后服务部进行,如有必要可到就近市场服务站进行实地考查和调研4故障模式分析排列：说明：通过市场失效件分析、信息分析等对各故障模式按照改进的先后顺序、重要程度进行排列,以便明确主要改进的方向和目标,进行重点改进；排列依据为千台信息或三包信息,可以是几个月各月情况,也可以将几个月合并一起进行排列 3、现生产表现：说明：样件或样车检验情况,如有必要对样件做故障再现处理 4、相关标准要求：说明：国家标准、企业标准、产品图纸、工艺文件、检验指导书等 5、改进目标：现状： 目标： 阶段性目标实施计划：说明：对整改周期较长项目制定阶段性实施目标：102030405060第一时间段第二时间段第三时间段目标值﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎3D ：临时措施1、现生产临时措施：说明：按控制要求及要素制定临时处理措施 2、市场处理措施方案：说明：如向销售服务部提供维修及故障判定的指导性材料及维修用样件等,可向质量部提报相关材料及样件,由质量部统一向销售服务部提供书面指导性材料﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎4D ：根本原因1、从人人的要求、机工装、设备、量检具等、料零部件、实物等、法标准、产品文件、工艺文件等、环环境因素等、测检验、测试、反馈等等方面进行分析鱼刺图：注:重要度——主要因素标识为“●”、次要因素标识为“⊙”、无关因素标识为“○”说明：所占比例指按故障模式排列情况及所占百分比、重要度等情况进行综合分析,制定可能因素改进所占的比例要求,以便有针对性地对所占比例较大的因素做为重点进行改进；各可能因素所占比例累加和为100%,无关因素为0%﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎5D：制定措施并验证1、实施计划：2、措施早期验证：说明：“验证过程”可以是整改样件的检验、台架检验、寿命试验、道路试验、装调检验、到厂家现生产验收、第三方检验报告、市场跟踪情况、现生产跟踪情况等,要有相关书面报告等验证材料作为附件；也可通过质量部统一向市场定点服务站提供改进后样件进行跟踪和验证,并出具验证报告3、市场处理方案：说明：以指导市场维修、故障判定等,同时保证市场维修服务用件为改进后零部件4、改进措施实施日期：首台车号VIN：说明：改进措施实施日期可为阶段性日期,同时车号也为阶段性措施投产的首台车号；没有投产的措施等投产后,可进一步明确首台车号体现时间及车号8D组长签字：5、措施市场验证用百台故障项次验证项目改进后趋势：质量管理部提供确认人：用户抱怨项目改进后市场情况销售公司提供确认人：8D组长确认：﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎6D：永久措施8D组长签字确认：副总经理质量签字确认：﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎7D：预防措施8D组长签字确认：副总经理质量签字确认：﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎8D：总结激励编制：审核：批准：日期：年月日说明： 1、整改前故障率：计算分母：整改前3个月生产且在此3个月内实现销售的车,计算分子：符合分母条件的车在此3个月内发生的故障数；2、整改后故障率：计算分母：整改后3个月生产且在此3个月内实现销售的车,计算分子：符合分母条件的车在此3个月内发生的故障数;记录编号：XXX-R－005市场失效件调用申请单质量部、销售服务部：根据需要,需在时间调回失效件,如下表所示：请予协助办理编制：8D组长：年月日。
品质管理“8D”
解决问题的8个步骤(8D Process):当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。
针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。
经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8d解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8d方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8d作为解决问题的标准程序。
以下就针对8d的每一步骤作一说明：8d的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。
例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。
D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
想象你是FBI（USA联邦调查局）的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。
暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。
您第一件事是要先观察、分析、比较。
列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK(过程能力指数)?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。
qc七大手法试题及答案 qc七大手法及8d
qc七大手法试题及答案 qc七大手法及8d 导读:就爱阅读网友为您分享以下“qc七大手法及8d”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!QC七大手法检查表(Data collection form) 分层法(Stratification) 散布图(Scatter) 排列图(Pareto) 直方图(Histogram)因果图(Cause-Effect diagram) 控制图(Control Chart) 1. 查检表(Check List)以简单的数据或容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用，其目的在於『现状调查』。
2. 柏拉图(Pareto Diagram)根据所搜集之数据，以不良原因、不良状况、不良发生或客户抱怨的种类、安全事故等，项目别加以分类，找出比率最大的项目或原因并按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
用以判断问题症结之所。
13. 特性要因图(Characteristic Diagram)一个问题的特性(结果)受一些要因(原因)的影响时，将这些要因加以整理，而成为有相互关系而且有条且有系统的图形。
其主要目的在阐明因果关系，亦称『因果图』，因其形状与鱼骨图相似故又常被称作『鱼骨图』。
4. 散布图(Scatter Diagram)把互相有关连的对应数据，在方格上以纵轴表示结果，以横轴表示原因，然后用点表示分布形态，根据分析的形态未研判对应数据之间的相互关系。
5. 管制图(Control Chart)一种用於调查制造程序是否在稳定状态下，或者维持制造程序在稳定状态下所用的图。
管制纵轴表产品品质特性，以制程变化数据为分度;横轴代表产品的群体号码、制造曰期，依照时间顺序将点画在图上，再与管制界限比较，以判别产品品质是否安定的一种图形。
6. 直方图(Histogram)将搜集的数据特性值或结果值，在一定的范围横轴上加以区分成几个相等区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形画出的图形。
如何正确在工作中使用“8D”工作法
如何正确在工作中使用“8D”工作法如何正确在工作中使用“8D”工作法-------- 袁程林很多同事只听说过8D工作法，但是也只是只闻其名，不知其内涵。
我前些时间仔细研究了一下这方面的知识，借着厂刊和大家分享一下。
8D工作法是首先由福特公司提出并开始在工作中使用的处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对於统计制程管制与实际的产品质量提升架起了一座桥梁，主要步骤包括以下八个步骤：D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺看着这八个步骤很多，其实它是非常有逻辑性的一个体系，下面我针对这八个步骤逐一说明：D1：小组成立8D工作法一个重要的特点就是责任到人，责任到组‘而不是责任到部分，这样做的目的是充分发挥和调动专门的人员来负责，减少各类审核和干扰，最大限度的提高工作效率。
所以成立一个直接负责项目的小组是非常重要的，小组成员必须是和项目直接相关的人员，选取一个在项目中起主导作用的人作为小组长，按照各自职责不同分配相应的工作职责。
D2：问题说明小组成立以后，我们首先要做的是检讨我们要处理的问题和项目，举个例子，如果要处理客户投诉，首先要搞清楚顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等，“什么东西出了什么问题” 等等。
只有明确了我们要处理问题的细节，才可能更好的对症下药处理好下面的工作。
在这个步骤中有以下关键要点:1、收集和组织所有有关数据以说明问题2、问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结3、审核现有数据，识别问题、确定范围4、细分问题，将复杂问题细分为单个问题处理，详细分类明确问题的细节。
D3：实施并验证临时措施我们面对的问题有可能在很短的时间内不能得到彻底的解决，所以在处理问题的时候我们必须要先对要处理的问题做一个临时的对应措施，比如如果是客户投诉，我们在了解清楚客户投诉的内容后，首先要做的是尽量满足客户眼前的需求，比如给客户换货呀，全检库存等等。
8D工作法标准版本时间
8D工作法标准版本时间8D工作法是一种解决问题和改进流程的方法，它被广泛应用于各个行业和组织中。
下面是8D工作法的标准版本，旨在帮助团队在处理问题时有条不紊地进行分析和解决。
1.确立团队：确定解决问题所需的团队成员，包括经理、专家和相关部门的代表。
确保团队具备解决问题所需的技能和知识。
2.描述问题：对问题进行详细和准确的描述。
包括问题的性质、出现的时间和频率，以及可能的影响。
收集关于问题的相关数据和信息。
3.暂时对策：根据问题的描述，快速采取临时措施来减小问题的影响。
这样可以保证工作流程的正常运转，并为之后的解决方案提供时间。
4.确定根本原因：使用适当的工具和技术来分析问题的根本原因。
例如，可以使用5W1H法（即何时、何地、何人、何物、何种原因和如何解决）进行问题的细致分析。
5.制定纠正措施：基于根本原因的分析结果，制定纠正措施来解决问题。
确保措施具有可行性和可验证性。
同时，确保纠正措施可以预防问题的再次发生。
6.执行纠正措施：团队根据制定的纠正措施进行实施和操作。
确保所有相关的部门和人员都参与其中，并及时反馈执行结果。
7.验证纠正效果：对纠正措施的执行结果进行验证。
可以采用实验、测试或观察的方法来评估纠正措施是否有效。
如果发现还有问题存在，需要重新制定纠正措施。
8.预防措施：基于之前的经验和结果，制定预防措施来防止同类问题的再次出现。
确保先前发现的根本原因得到解决，并且相关的流程和规范得到更新。
这是8D工作法的标准版本。
团队在解决问题时，可以根据该方法的步骤进行分析和决策。
通过逐步追踪问题，找出根本原因，并制定纠正和预防措施，可以有效地解决问题并改进工作流程。
同时，团队成员的协作和沟通也是成功应用8D工作法的关键因素。
继续写相关内容：9. 定期复审：定期回顾和复审已经实施的纠正措施和预防措施的效果。
确保问题的解决是可持续的，并跟踪潜在的新问题。
10. 持续改进：将学到的知识和经验应用于其他领域和流程中，实现持续改进的目标。
8D工作法
➢ 选取、验证、执行和确认紧急反应行动。 ➢ 确定是否需要8D来解决问题。
2022/3/23
Xu Ludong
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四、过程介绍-D0准备8D
为什么要为8D过程作准备 ➢ 8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和 资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资源，如果 全部问题都使用8D过程是不合适的。 ➢ 8D的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的。如果不 使用8D的标准来判定是否使用8D，那么，您可能用精 深的过程来解决每一个单一的问题。 ➢ D0允许执行紧急反应行动（ERA）来保护顾客。 ➢ ERA也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分。
2022/3/23
Xu Ludong
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四、过程介绍－ D2描述问题
怎样描述问题 ➢ 问题陈述 ➢ 问题描述
问题陈述 ➢ 问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和不合格的简 单、简明的陈述。 ➢ 怎样进行问题陈述 识别对象和不合格（问“什么出现了什么问题”） ✓“什么问题”是不合格 ✓“什么出了问题”是对象 ✓问‘什么出了什么问题’能够帮助小组以问题陈述 所需的两个基本要素为中心（对象和不合格）。
团队成员由保护与问题密切相关的 技术人员或管理人员、相关的质量 工程师组成；
质量部负责招集和组织团队的活动。
相关的QC工具
团队章程
业务个案
机遇陈述
目标陈述
项目范围
项目计划
团队人选
行动计划
TASKS TASKS
ACTIVITIES ACTIVITIES
RESP.
START
DUE
RESP.
START
DUE
Xu Ludong
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四、过程介绍-D1成立8D小组
详解8D方法
详解8D方法工具的种类有多种，据日本企业不完全统计常用的工具有58种之多。
在实际使用中，太多太少均不妥：或者繁冗没必要、或者单薄不充分；但不管多还是少，相同之处是每种工具所能完成的功能是特定的，比如有的长于记录、有的长于分析、有的长于决策等。
问题的解决需要多种工具的配套使用，从而逐渐形成了问题解决套路或模板。
同时为了使经验教训易于记录和共享、减少问题重复发生的概率，通常特定的企业或行业会有大家共同认可的、行之有效的、标准的问题解决套路，最为著名的是QCC、6Sigma、8D等模型——其实它们的本质都一样，都是PDCA循环，具体原理见下图：8D的起源二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为TOPS（Team Oriented Problem Solving）即“团队导向问题解决法”。
8D问题求解法（8D Problem Solving）,D是Discipline（步骤、原则）的首字母。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
8D最先在福特内部使用、成熟后福特逐渐要求其供应商遇到问题也用此法。
后来名气大了，其它车厂也移植了福特的做法、使之成为汽车行业的标准做法。
再后来8D家喻户晓，各行业通吃。
而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。
8D的适用范围•该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；•8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标；•8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；•亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；•面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法；•8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。
8D的工作方法及运用
8D的工作方法及运用8D是一种问题解决方法，由美国福特汽车公司于上世纪80年代开发并广泛应用于汽车行业。
它是一种系统性的、结构化的和团队合作的解决问题方法，以解决产品质量问题，提高流程效率和客户满意度。
8D方法主要由八个步骤组成，每个步骤都有特定的目标和活动，以下是对每个步骤的详细说明：1.明确问题：首先需要明确问题的性质、范围和影响。
团队成员需要了解问题的细节，并确保问题描述明确、准确，以便后续的研究和解决。
2.组成团队：选择一个跨职能的多学科团队，包括各个相关部门和岗位的成员。
团队成员应具备解决问题的专业知识和技能，能够迅速响应和协调。
3.建立临时措施：在确定解决问题的根本原因之前，要先采取一些临时措施来减轻问题的影响。
这可以包括制定紧急计划、执行临时修复或调整生产过程。
4.确认原因：利用各种问题解决工具和技术，通过分析数据、观察和测试来确定问题的根本原因。
方法可以包括因果分析、5W1H分析、流程图等。
5.寻找根本解决方案：在确定问题的根本原因之后，团队需要集思广益，寻找可能的解决方案。
这可能需要考虑不同的角度和选择，为每个解决方案评估其可行性和成本效益。
6.验证解决方案：选择最有希望的解决方案，并通过实验、模拟或小规模试制来验证其有效性。
这可以帮助团队评估解决方案是否能够解决问题，优化并提出改进意见。
7.预防再次发生：一旦解决方案被证实有效，团队需要开发和实施预防措施，以防止类似问题再次发生。
这可以包括更新和修改流程、改善工艺和培训工作人员。
8.确认效果并提出奖励：在解决方案实施一段时间后，团队应评估解决效果，并将结果与原始问题相比较。
如果解决方案能够实现预期的效果，可以对团队成员进行表彰和奖励。
8D方法强调团队协作和持续改进，能够帮助组织有效地解决各种问题。
它具有结构化的步骤和工具，使团队能够系统地分析问题、找到根本原因并提出解决方案。
此外，8D还强调持续的改进和预防，为组织提供了一种改善流程和产品质量的方法。
品质七大手法及8D报告
品质七大手法及8D报告第一篇：品质七大手法及8D报告品管七大手法品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。
其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。
统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为以下三类。
（1）初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。
运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。
日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。
全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。
（2）中级统计管理方法：包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。
这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用。
（3）高级统计管理方法：包括高级实验计划法、多变量解析法。
这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。
这里就概要介绍常用的初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC 七工具”。
8d的每个步骤以及相应的描述
8d的每个步骤以及相应的描述1. 什么是8D方法？大家好！今天我们要聊聊8D方法，这可是解决问题的超级大法宝。
8D，顾名思义，就是八个步骤，听上去是不是有点儿像八仙过海的节奏？对，这八个步骤也是为了让你把问题给彻底搞定。
那这8D方法到底是啥？简单来说，就是一种系统化的方式来处理和解决各种棘手的问题。
无论你是在工作中还是生活里遇到困难，8D方法都能帮你一把，让你不再抓狂。
2. 第一步：团队组建先说说第一步，这一步可是相当重要的。
你需要召集一帮人，组建一个小团队。
就像大厨做菜之前要先备齐食材一样，你得找对人，才能做对事。
团队成员要具备不同的技能和背景，这样才能从多个角度来看看问题的根源。
记住啦，团队里要有个带头的，那个“领导者”得要有条理，知道该干啥。
2.1 团队成员的挑选选择团队成员的时候，可别随便哦。
你要找那些有经验的人，最好是那些能把问题说清楚的人。
这样，大家讨论的时候才能事半功倍。
想象一下，如果团队里都是一团糟，那最后解决问题的效率也会大打折扣，对吧？2.2 明确团队目标组建好了团队，接下来要明确目标。
大家要齐心协力，奔着一个明确的目标去努力。
如果目标不清晰，大家各干各的，那最后的结果可能就像无头苍蝇一样，啥都搞不定。
所以，目标要清楚，方向要明确。
3. 第二步：问题定义第二步，就是要搞清楚问题到底是什么。
就像你去看病，医生首先得知道你哪儿不舒服。
你得详细描述问题的症状，不能含糊其辞。
比如说，机器出问题了，你就得说清楚是哪个部件出了毛病，是啥时候开始的，有什么特殊情况等等。
问题定义得清楚，解决起来才能有的放矢。
3.1 描述问题的细节在这一步，千万别大而化之，要把每一个细节都描述清楚。
比如说，你可以用“机器突然停机了”这种模糊的说法，但如果你能说“机器在早上九点突然停机了，之前有些异响”，那就要精准得多了。
3.2 分析问题影响了解问题影响也是关键。
你得知道这个问题会对工作、生产或者生活造成多大的影响。
8D及七步工作法新
• D3：实施临时、遏制性措施
• 保证在永久纠正措施实施前，将问题 与内外部顾客隔离。
• 主要工具：SPC数据、FMEA
中国重汽集团大同齿轮有限公司
CHINA NATIONAL HEAVY DUTY TRUCK GROUP DATONG GEAR CO.,LTD.
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• D5：确定永久性纠正措施
在生产前测试方案，并对方案进行评 审以确定所选的校正措施能够解决客 户问题，同时对其它过程不会有不良 影响。
• 主要工具：因果图、FMEA • 关键要点:重新审视小组成员资格;决策，选择最
防止相同或类似问题的 重复发生。
提高顾客满意度，增强其 对供方产品、过程的 信心
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采用8D、七步法 的时机
重复发生的问题，一直没有发生的问题 过程、市场发生的重大质量问题
• 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方 法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车 行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决 产品质量问题最好的、有效的方法。
• “七步法”是美国康明斯公司解决质量问题、进
行质量改进的常用方法,在康明斯全球范围内通用 。
• “七步法”与8D管理思路相同，只是福特公司将 第七步分成了独立的两步，康明斯将第一步成立 改进小组与第二步问题描述合并， 二者本质上都 是基于PDCA原理的改进方法。
8D跟七步工作法新
过程、市场发生的重大质量问题
客户要求回复的质量投诉
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数据说话
证 据 说 话
要点
深 入 分 析
准确阐述
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考虑到经济性，可提出多种方案，通过验证确定最终方案 做好生产准备和库存零件的处理、BOM的及时维护
Discipline 7 Discipline 8
预防措施 总结和激励
考虑类似环节、机型，一并实施 做好详细跟踪，趋势不理想，及时调整，重复上述过程
通过上述的工作过程回答： 1、问题是什么？(2D)；2、问题如何解决？(3D~6D)；3、将来该问题如何预防？(7D)
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• D1：组建团队，成立小组
要求具备产品、工艺，能支配时间，拥 有职权及技能的人士，组成小组，解决所见 问题及采取纠正措施，还应指定一位领导组 长。
中国重汽集团大同齿轮有限公司
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• D4：确定并验证根本原因 • 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜 在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列 事件或环境或原因相互隔离测试，并确定产生问 题的根本原因。 • 主要工具：FMEA、PPM、控制图、5why法 • 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原 因可否使问题排除;验证。
8D分析解决问题的步骤
• 通常第一个答案不会是真正的答案
• 5 Why 可以找出真正的原因
• 找原因用5Why+想方法用1How
• 简单的案子可能4W,3W或2W即找出真因,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why…?最后要加 1H,How to fix it.
头脑风暴法
• 又叫脑力激荡法，是一种会议形式，在短时间内 产生众多主意的团队合作方法。它是20世纪30年 代初由美国一家广告公司的老板所发明。此方法 适用于一切需分析问题、解决问题的场合，尤其 适用于问题特别棘手，并需花费许多时间和精力 的场合。
D4-根本原因常用工具(五个Why案例)
• 举例来说,假设你看到一个工人,正将纸皮洒在机器之间的通道地 面上. • 你问: “为何你将纸皮放在地面上?” • 他答: “因为地面有点滑,不安全.” • 你问: “为甚么会滑?” • 他答: “因为那儿有油渍.” • 你问: “为甚么会有油渍?” • 他答: “因为机器在滴油.” • 你问: “为甚么会滴油?” • 他答: “因为油是从联结器泄漏出来的.” • 你问: “为甚么会泄漏?” • 他答: “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了.” • 如此例所示,经常地利用问5次为甚么,就可以确认出问题的原因以 及采取对策.
根据客户要求而定
了解几个概念: • 纠正 • 为消除已发现的不合格所采取的措施（对产品与过程）； • 注1：纠正可连同纠正措施一起实施。 • 注2：返工或让步接收可作为纠正的示例。 • 纠正措施 • 为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施
• 注1：一个不合格可以有若干个原因。
• 注2：采取纠正措施是为了防止再发生，而采取预防措施是为了 预防发生。
把问题想象成一座冰山
解决问题8D方法和步骤(精)
培训教材
8D方法培训的主要内容•8D概述
•8D过程概述
•8D过程介绍
•8D两个案例
•8D课程总结
8D概述
•8D(Eight-Discipline也可称为TOPS(Team Oriented Problem Solving即团队导向问题解决对策。
•由8个步骤和一个准备步骤组成。
•这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。通常是客戶所抱怨的问題要求公司分析,并提出永久解决及改善的方法。
对策
衡量、追踪及控制改善成效例如:人员出勤率93%
现象问題
原因当我们观察到或
发现到……时或发现时确认并定义问题WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
¾Why?
——为什么发生?
¾How to?——可以用什么方法解决?
¾How Much?——需要多少成本?
5W2H的彻底落实——描述问题的方法
发生了什么?(what
在29”彩电生产线敲击产品时,发现线圈帧幅缩小。什么时间发生的?(When
X年X月X日
什么地点发生的?(Where
在某客户29”彩电生产线。
这现象是否正常?跟标准或目标比较的差异
(偏离程度?其差异是否不该存在?请假人数太多
为什么会发生异常?设定改善目标
并形成解决方案如何改善异常?如何控制发生异常
的原因?处置:问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施
分析原因WHY治标:解决问题的手段強化请假制度控制,并跟踪
治本:避免问题再发生加強员工向心力的方法
久的纠正
9是否需要时间来决定问题的根本原因
过程介绍-D3实施并验证临时性
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• D5：确定永久性纠正措施
在生产前测试方案，并对方案进行评 审以确定所选的校正措施能够解决客 户问题，同时对其它过程不会有不良 影响。
• 主要工具：因果图、FMEA
• 关键要点:重新审视小组成员资格;决策，选择最 佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验 证;管理层承诺执行永久纠正措施 。
是通用机型的故障还是专有机型的故障？
是否就措施方案的目的进行了针对性的试验验证？
是否充分收集并分析了典型的失效零件？
是否进行了符合设计标准的可靠性试验验证？
通过分析是否完全确定了失效故障模式？
是否进行过定点用户使用的验证？
识别的失效原因是否为根本原因？
验证数据是否对验证结论有充分的支持？
是否对相关的零件和过程进行了符合性的排查？ 是否确定了小批投放（服务更换）的样本跟踪方案 ？
措施方案是否考虑了远近结合？
是否考虑了其它类似机型的采用问题？
是否考虑了在用、库存产品的临时措施？
是否确认了改进措施文件化的范围？
首先要分清楚什么是：
现象 问题 原因 什么是纠正措施 什么是临时措施 什么是长期措施
8D方法常用工具：
• 头脑风暴 • 推移图（目标达成情况、PPM） • 查检表 • 因果图（鱼刺图）、5why方法 • 帕累托图（排列图） • 控制图 • FMEA
Discipline 8
总结和激励
做好详细跟踪，趋势不理想，及时调整，重复上述过程
通过上述的工作过程回答： 1、问题是什么？(2D)；2、问题如何解决？(3D~6D)；3、将来该问题如何预防？(7D)
质量改进项目关键阶段控制评审内容
失效原因确认评审点
改进措施采用评审点
故障的市场表现是否摸查清楚？
是否进行了设计计算、模拟等分析验证？
修改现有的管理系统、操作系统、工 作惯例、设计与规程以防止这一问题 与所有类似问题重复发生。
• 主要工具：ISO/QS程序，控制计划，FMEA
• 关键要点:选择预防措施;验证有效性;决 策 ;组织、人员、设备、环境、材料、文 件重新确定 。
通知所有 相关人员
针对避免再发生进行 各项必需的变更
标准化新的 执行方式
保证解决问题的方法 来自于数据而不是观点
防止相同或类似问题的 重复发生。
提高顾客满意度，增强其 对供方产品、过程的 信心
采用8D、七步法 的时机
重复发生的问题，一直没有发生的问题 过程、市场发生的重大质量问题
客户要求回复的质量投诉数据说话证深据说
要点
入 分
话
析
准确阐述
8D简介
8D问题求解法（8D Problem Solving）
改进措施确认评审点
批量采用确认评审点
措施方案是否针对故障产生的根本原因？
是否对小批投放（服务更换）的效果进行了评价？
措施方案是否进行了相关的设计评审？
小批投放（服务更换）的效果是否可接受？
措施方案是否为优化的结果？
是否需要在各环节库存整机上同步采用措施？
措施方案的经济性是否得到了认同？
是否确定并通过了库存旧件的处理方案？
因果分析、5WAY、DOE、FMEA，确定主要原因及影响程度
Discipline 5
验证并确定纠正措施
考虑到经济性，可提出多种方案，通过验证确定最终方案
Discipline 6
实施永久性纠正措施
做好生产准备和库存零件的处理、BOM的及时维护
Discipline 7
预防措施
考虑类似环节、机型，一并实施
• 保证在永久纠正措施实施前，将问题 与内外部顾客隔离。
• 主要工具：SPC数据、FMEA
• D4：确定并验证根本原因
• 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜 在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列 事件或环境或原因相互隔离测试，并确定产生问 题的根本原因。
• 主要工具：FMEA、PPM、控制图、5why法 • 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原
8D改进工作流程和工作要点简述
步骤
内容
Discipline 1
建立小组
重点和方法
按照8D步骤形成主要节点计划
Discipline 2 Discipline 3 Discipline 4
描述问题
确定和实施临时处理措 施 寻找和确定根本原因
通过统计分析和调查，确定问题是什么？5W1H? 锁定工作方 向 对库存、在线产品采取处理措施，确定社会维修的处理方案
方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际 汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用 来解决产品质量问题最好的、有效的方法。
“七步法”是美国康明斯公司解决质量问题、
进行质量改进的常用方法,在康明斯全球范围内 通用。
“七步法”与8D管理思路相同，只是福特公司 将第七步分成了独立的两步，康明斯将第一步 成立改进小组与第二步问题描述合并， 二者本 质上都是基于PDCA原理的改进方法。
D1：组建团队，成立小组
要求具备产品、工艺，能支配时间，拥 有职权及技能的人士，组成小组，解决所见 问题及采取纠正措施，还应指定一位领导组 长。
• D2：描述问题
• 用量化的术语详细说明与该问题有关的内 容/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。
• “什么东西出了什么问题”
• D3：实施临时、遏制性措施
• D6：实施和验证永久性纠正措施
制定一个实施永久措施的计划，确定 过程控制方法并纳入文件，以确保根 本原因的消除。在生产中应用该措施 时应监督其长期效果。
• 主要工具：因果图、FMEA • 关键要点:重新审视小组成员;执行永久纠正措施
，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已 经排除 。
• D7：问题的预防系统
• D8：表彰团队及个人贡献（小组祝贺） 承认小组的集体努力，对小组工作进 行总结并祝贺 。
• 关键要点:有选择的保留重要文档;浏览小 组工作，将心得形成文件;了解小组对解决 问题的集体力量，及对解决问题作出的贡 献;必要的物质、精神奖励 。
8D与七8D步法工是作美国法福特公司解决产品质量问题的一种
8D和七步工作法
培 训 目 的
培养PDCA的管理思路， 并能够在平时工作中应
用。
了解8D、七步工作法，能 够规范系统的完成改进项目。
质量改进的基本过程——PDCA循环
原有 水 平
上升到新水平
8D报告、七步改进法的基础
为什么要推行8D、七步工作法
用户需求
通过建立小组来训练 内部合作的技巧。
提供质量问题有效 解决的方法。