核电站大修项目计划管理的新方法(1)

核电站大修项目计划管理的新方法

本文简介了大亚湾核电运营管理XX公司（英文缩写DNMC）核电机组大修项目计划管理的特点，通过分析DNMC大修计划管理方法的演变，揭示核电站大修项目计划管理存在的问题，提出以企业级项目管理软件P3E/C为核心工具解决核电站大修项目计划管理存在问题的新方法。

关键词：核电站；大修；计划；P3E/C

一、前言

核电机组在运转一个发电循环后，将停机用新燃料组件替换乏燃料组件。核电站运营管理单位均利用这一换料停机的时间窗口，进行大量设备的预防性维修、纠正性维修、在役检查、改造和定期试验，以改善和维持设备的运行特性，保证机组在下一发电循环的安全稳定运行。这就是核电机组的换料大修。

核电机组换料大修是一个巨大且极其复杂的的项目，对项目执行的安全、质量和工期均有很高的标准。DNMC百万级单台机组大修执行的工作票数量在5000-8000X之间，计划控制的活动数量在10000项左右，参与项目的人员（分属不同的承包商或业主）上千人。核电机组大修项目必须严格遵循运行技术规X的要求，系统和设备的停运、恢

复，以及各项作业活动间的窗口和逻辑联系都有严格的限制条件。另外，百万级机组单机按目前上网电价每小时将有发电受益40-50万元人民币，故工期控制也非常重要。

由此可见，核电站大修项目对计划管理水平的要求很高。DNMC大修项目的实践表明，推进项目管理方法改进、强化计划功能、重视经验积累，对保证核电机组大修项目的安全和质量，缩短大修工期起决定性作用。

图一：大亚湾D1和D2两台机组的大修工期（D202为十年度大修，D209为非标准年度大修）

二、大修项目计划管理方法与演变

大亚湾核电运营管理XX公司目前运营四台机组，大修项目管理由初期全盘照搬法国模式，经过逐步吸收、借鉴、反馈和改进，目前正走向标准与成熟，在管理组织架构、管理流程改造、项目经验积累、管理工具的升级、国内外交流与培训等方面做了大量工作，取得了骄人的成绩。从1994年开始首次大修，目前已完成25次机组大修，大修工期最佳达到31.23天。

大修管理组织架构由初期的临时组织，已发展成专业化、规X化、岗位职责明晰化的高效组织，组织形式、岗位职责、组织运做已形成标准程序；大修管理流程经过改造和完善，大大提高了管理效率，包括大修准备期间阶段管理、大纲管理、承包商管理、计划跟踪管理、缺陷跟踪管理等等；管理工具随管理水平的提高不断升级，工作过程管理系统经过了两次升级（WRS—WPMS—IS），计划管理软件也由小型单机版软件过渡到大型多用户网络软件；大修主要管理人员和计划人员定期开展国内外的交流和培训，汲取先进的核电大修项目管理经验，不断提升项目管理水平。

图二、DNMC大修项目组织机构图

随着大修项目管理持续改进和水平的提高，计划管理也经历了一系列艰难的演变过程，主要体现在以下五个方面：

1、大修计划编制越来越细、控制的项目越来越多。

大修计划在初期编制过程中，只包含关键路径项目、随状态项目和重要检修项目，属于粗放性管理。随着大修管理水平的提高，大修计划纳入了所有的项目，而且重要项目已控制到工序，所有配合和提醒信息也标识在计划中。

2、大修计划的种类逐渐增多。

大修计划的种类从初始单一的主线计划，以发展到各类型十多种计划，以解决各种问题，满足不同人员的需要。如：大修主线计划、常规岛主机计划、贯穿件试验计划、电气盘检修计划、RX厂房进出人数控制计划等等。

3、大修计划对工期控制的能力在增强。

随着计划管理水平的提高和计划编制方法的改进、优化，大修计划控制工期最短间隔已由小时过渡到分钟，关键路径也由一条主关键路径控制过渡到一条主关键路径加上多条次关键路径同时控制。同类型大修工期整体上成缩短趋势，年度大修最佳工期已达31.23天。

4、计划的整体结构上发生变化。

由于计划管理方法的改进和新软件的换代，计划的整体结构也发生了变化，由各类型大修计划的独立编制和管理，到逐渐整合成统一的整体，增强了活动间逻辑关系的控制，提高了计划的安全性和编制的效率。

5、计划编制软件的换代。

大亚湾核电运营管理XX公司使用的大修计划软件经历了多次换代、

升级，从ARTERMIS-7000到MS-PROJECT2.0、MS-PROJECT3.0、

MS-PROJECT4.0、MS-PROJECT98、MS-PROJECT2000、MS-PROJECT2002，目前正在引进P3E/C4.1。

为了适应大修计划管理的上述发展趋势，计划管理正在采用新的方法和思路，即多级、多用户、网络化的计划管理模式。该模式将大修计划分为5级，分别对应于大修项目中不同的管理层次，实现计划管理的专业化、精细化；通过各级别的授权控制，实现各层次人员共同参与大修计划的编制与反馈，所有信息的传递和计划的跟踪都在网络平台上完成，这些改进将大大提高项目运做的效率，降低大修管理的成本。

二、核电站大修项目计划管理需要解决的问题

随着核电站大修管理水平不断提高，计划管理现存的问题就显的更加突出，对这些问题的分析和解决就显得更加紧迫和重要。经过分析和总结，计划管理主要问题表现在以下五个方面：

1. 多人协同计划

在单机版计划软件的平台下，由于无法实现多人协同计划，于是将大修计划拆分成多个计划进行独立编制和管理，影响了计划编制的效率，降低了计划的协调功能，同时也大大增加了计划人员的人因失误风险。

2. 主线计划与辅助计划的相互影响

目前，采用大修主线计划为主，其它计划（核岛项目检修计划，常规岛辅机计划等）为辅的方法进行跟踪和控制。在这种管理方法下，主

线计划和其它计划间没有严格的逻辑联系，当主线计划状态发生改变或者辅助性计划状态发生改变时，很难分析出两者之间的相互影响，造成主线计划对其它计划中的项目控制力差，存在极大的工期风险和安全风险。

3. 及时动态反馈

当前计划信息的收集主要依赖于各种会议、协调工程师的反馈、计划工程师有限的现场跟踪，无法获取大修项目全面的、整体的、实时的信息，造成了计划跟踪和调整的滞后，降低了大修计划对全局的控制力度。

4. 资源的协调和分析

目前计划管理基本没有考虑资源因素（人力资源、工具资源、备品备件资源等等），没有对各项资源进行统计和分析，没有进行资源的优化和平衡，造成了计划的可操作性和对现场的指导性较差，提高了大修资源使用的成本。

5. 经验积累

核电站大修计划的编制和实施具备可重复性，标准及参考计划的使用将大大提高计划编制的效率和质量。但是，目前没有一个好的平台对参考计划的反馈进行有效管理，也很难实现参考计划的模块化改造。

6. 群堆和多基地管理

中广核集团在运核电机组已达四台（大亚湾核电站两台，岭澳核电站两台），还有四台机组正在建设（岭澳二期两台，XX核电站两台）。而且，中广核集团还在积极寻求和发展新的核电项目。随着新机组陆