生产对标管理规定
安全生产管理制度对标
一、引言安全生产是企业发展的基石，是保障员工生命财产安全的重要手段。
为了确保企业安全生产工作的有效开展，我们需对标先进企业的安全生产管理制度，结合自身实际，制定出具有针对性的安全生产管理制度，以提升企业的安全管理水平。
二、对标内容1. 安全生产责任制（1）明确各级领导、各部门、各岗位的安全责任，确保责任到人。
（2）建立健全安全生产责任考核机制，对安全生产责任不落实的部门和个人进行严肃处理。
2. 安全教育培训（1）对新员工进行岗前安全教育培训，确保员工掌握基本安全知识和操作技能。
（2）定期组织员工参加安全教育培训，提高员工的安全意识和安全操作水平。
3. 安全检查与隐患排查（1）建立健全安全检查制度，定期对生产现场、设备设施、消防设施等进行检查。
（2）设立隐患排查治理机制，对发现的安全隐患及时整改，确保隐患消除。
4. 应急预案与演练（1）制定完善的应急预案，包括火灾、地震、泄漏等突发事件。
（2）定期组织应急演练，提高员工应对突发事件的能力。
5. 安全生产投入与保障（1）加大安全生产投入，确保安全生产所需设备、设施、材料等齐全。
（2）建立健全安全生产保障机制，确保安全生产资金投入。
6. 安全生产考核与奖惩（1）建立健全安全生产考核制度，对安全生产工作进行量化考核。
（2）对安全生产工作成绩突出的部门和个人给予奖励，对安全生产责任不落实的部门和个人进行处罚。
三、实施与监督1. 成立安全生产领导小组，负责安全生产管理制度的实施与监督。
2. 加强对安全生产管理制度的宣传与培训，提高员工对安全生产的认识。
3. 定期对安全生产管理制度进行修订和完善，确保制度适应企业发展的需要。
4. 对安全生产管理制度的执行情况进行检查，发现问题及时整改。
四、总结通过对标先进企业的安全生产管理制度，结合自身实际，制定出具有针对性的安全生产管理制度，有助于提升企业的安全管理水平，保障员工的生命财产安全。
企业应认真落实安全生产管理制度，加强安全管理，为企业的可持续发展奠定坚实基础。
生产部对标管理工作计划
一、指导思想以提升公司生产管理水平、提高生产效率、降低生产成本、增强企业核心竞争力为目标，以“对标先进、追求卓越”为工作方针，全面开展生产部对标管理工作。
二、工作目标1. 通过对标管理，使生产部各项工作达到行业先进水平。
2. 提高生产效率，降低生产成本，实现经济效益最大化。
3. 提升生产部员工素质，培养一支高素质、高效率的员工队伍。
三、工作内容1. 对标选型（1）选取国内外同行业先进企业作为对标对象，包括生产工艺、设备、管理等方面。
（2）建立对标指标体系，涵盖生产效率、成本、质量、安全等方面。
2. 数据收集与分析（1）收集对标企业相关数据，包括生产效率、成本、质量、安全等。
（2）分析对标企业数据，找出差距和不足。
3. 对标改进（1）针对对标分析中发现的差距和不足，制定改进措施。
（2）优化生产流程，提高生产效率。
（3）加强设备管理，降低设备故障率。
（4）提高员工素质，培养一支高素质、高效率的员工队伍。
4. 持续改进（1）建立对标管理长效机制，定期开展对标活动。
（2）持续关注对标企业动态，及时调整对标策略。
（3）总结对标经验，推广先进做法。
四、工作步骤1. 第一阶段：准备阶段（1个月）（1）成立对标管理工作小组，明确工作职责。
（2）制定对标管理计划，明确工作目标、内容、步骤等。
（3）开展对标企业调研，确定对标对象。
2. 第二阶段：实施阶段（3个月）（1）收集对标企业数据，分析差距和不足。
（2）制定改进措施，优化生产流程。
（3）加强设备管理，降低设备故障率。
（4）提高员工素质，培养高素质员工队伍。
3. 第三阶段：总结阶段（1个月）（1）总结对标管理工作成果，评估改进效果。
（2）形成对标管理报告，提出改进建议。
（3）推广先进做法，提升公司整体管理水平。
五、保障措施1. 加强组织领导，明确工作职责，确保对标管理工作顺利开展。
2. 加大资金投入，为对标管理工作提供必要的物质保障。
3. 强化培训，提高员工对标管理的意识和能力。
车间岗位对标细则
车间岗位对标细则根据集团公司对标管理工作要求，结合车间对标管理实施方案，为进一步弥补班组成员之间技能存在的不足，缩小班组之间的管理水平，不断打牢班组安全生产基础，提高车间班组生产规范化管理水平，经研究决定以各班组表现突出的成员为标杆，开展班组岗位对标工作，使各岗位工作有标可照、以杆找差，实行一流班组管理模式，促进车间管理工作“上台阶、严制度、形规范”，将人员责任内化于心、外化于行，特制定本方案。
一、班组岗位管理“对标”小组为将工作落到实处，有效开展对标工作，实现各项工作闭环管理，成立车间班组岗位管理“对标”小组。
（一）小组成员组长：副组长：成员：（二）职责1、组长职责（1）负责本方案的审核、批准执行。
（2）负责对本方案的内容进行指导、督促。
（3）负责组织对本方案取得的效果进行评价，提炼过程取得的精髓进行固化。
2、副组长职责（1）负责对本方案的内容进行检查指导。
（2）具体负责对本方案取得的效果进行评价，实施过程取得的成果进行固化，形成制度、规范，并进行推广。
（3）负责检查监督成果推广的进度，对其不适应的规范制度进行修编、调整，保证制度规范执行具有针对性、唯一性、实际性。
（4）负责岗位对标工作的评审总结3、成员职责（1）负责组织本班组人员贯彻执行本方案内容，对本方案内容做到熟知，结合本班组实际形成工作规范。
（2）负责组织本班组人员积极参加本方案活动内容，融入班组管理、提炼班组文化。
（3）负责梳理本班组职责、基础管理、安全管理、生产技术管理、文明生产等方面存在的差距，对其进行调整、更新、宣讲、执行；对本班组较优秀的内容负责在全车间推广共享。
（4）负责对照标杆成员管理机制查找本班组存在的差距，制定整改措施，按PDCA流程形成闭环，创建一流班组。
（5）负责将本方案固化的内容在本班组执行，形成长效机制。
二、班组管理对标的基本原则和方法（一）创造条件、固化成绩。
车间创造条件增强班组成员间的学习和交流，通过班组互查、人员轮休到标杆班组跟班学习等活动形式，营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围；总结班组管理的典型经验，提炼最佳实践，有针对性地持续改进班组管理工作。
生产运营对标管理制度
生产运营对标管理制度控制表生产运营对标管理制度XXX-YW-XX-XX1 主题内容为全面贯彻集团公司“三步走”发展战略，坚持以安全生产为基础，以经济效益为中心的工作要求，公司通过开展对标管理工作，找出存在问题和差距，制定有效改进措施，不断完善管理制度、工作程序，全面提升企业安全生产运营管理水平，提高企业经营绩效和能源利用率，力争到“十一五”期末，公司能耗指标达到国内同行业先进水平，以实现公司“十一五”节能目标。
2 适用范围本办法适用于外高桥发电有限责任公司。
3 指导思想坚持科学发展观，全面落实节约资源、保护环境的基本国策；以提高企业经营绩效、不断降低能耗和提高能源利用率为目的，强化企业节能技术改造力度，提高节能减排管理水平，实现公司经济效益、社会效益和环境效益的协调发展；落实集团公司“三步走”的发展战略，建立表述企业经营和发展过程的指标体系，瞄准同行业的先进水平，学习标杆企业的最佳管理实践，树立经济生产理念，全面提高企业管理水平，实现公司发展的战略目标。
4 目标力争到“十二五”期末，公司生产运营指标达到国内同行业先进水平。
5 工作原则5.1 真实准确。
各项生产运营指标必须真实，能准确反映企业生产运营管理水平。
5.2 量化可比。
所选定的指标应同类量化可比、操作性强、数据易获取。
5.3 闭环控制。
以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，形成闭环。
5.4 循序渐进。
生产运营对标工作要结合企业实际，在总结经验的基础上逐步完善。
5.5 动态管理。
通过不断完善管理标准，动态调整指标体系、阶段目标，逐步达到对标工作的科学、严谨、合理、完善。
6管理机构与职责6.1 为推动对标工作的有效开展，取得实效。
公司对标工作实行三级管理，第一级为公司领导小组，具体组织、协调、指导和推进对标管理工作。
第二级为公司工作小组，具体组织开展、制定计划.第三级为小组成员开展具体对标工作。
6.2公司成立以副总经理为组长的生产运营对标工作领导小组和以各部门主管领导为组长的工作小组。
生产指标对标管理办法
生产指标对标管理办法一、确定对标指标1.合理选择对标指标。
根据企业的经营情况和产业特点，选择与企业关键业务密切相关、影响企业竞争力和效益的关键指标，如销售额、市场份额、产能利用率、人员效益等。
2.统一指标计量单位。
确保对标指标符合统一的计量单位，以便进行横向和纵向比较。
二、确定对标对象1.选择行业内的优秀企业作为对标对象。
通过市场调研和行业分析，选择行业内具有代表性和优秀经营业绩的企业作为对标对象，有助于获取可行的改进措施。
2.确保对标对象可比性。
对比企业的规模、技术水平、产品结构等因素，确保对标对象与自身企业在一些方面具有可比性。
三、对标比较1.收集和整理对标数据。
通过专门的调研和数据收集，获得对标企业的相关数据并进行整理，便于后续指标对比和分析。
2.运用对比分析方法。
将自身企业的指标与对标企业进行对比，可以采用数据图表、指标评分等方法，全面了解自身企业的优势和不足之处。
四、分析评估1.找出自身的优势和不足。
通过对比分析，找出自身企业的优势和不足之处，确定改进的方向和重点。
2.评估改进潜力和效果。
根据对比分析的结果，评估改进措施的潜力和可能带来的效果，判断其可行性和可操作性。
五、制定改进措施1.确定改进目标和重点。
根据对标分析和评估结果，确定改进的目标和重点，明确具体的改进要求和指标。
2.制定改进策略和措施。
结合企业的实际情况和资源条件，制定相应的改进策略和措施，包括技术改进、管理创新、流程优化等方面。
六、跟踪和评估1.建立监控系统。
建立一套完善的监控系统，对改进措施进行跟踪和评估，及时发现问题并进行调整和优化。
2.持续改进和提高。
通过对标分析和改进措施的实施，不断优化企业的生产过程和效益，实现持续改进和提高。
总之，生产指标对标管理办法能够帮助企业找出短板和不足，制定针对性的改进措施，提高生产效益和竞争力。
在实施过程中，需要科学选取对标指标和对象，运用对比分析和评估方法，制定具体的改进措施，并持续跟踪和评估效果，实现持续改进和提高。
食品生产销售企业《亮标承诺、对标生产、核标出厂管理制度》范本
食品生产销售企业《亮标承诺、对标生产、核标出厂管理制度》范本为充分发挥食品安全标准引领食品安全的基础作用，贯彻落实《省人民政府办公厅印发关于加强食品安全工作的若干措施的通知》和《省市场监管局关于全省食品生产企业开展“三标”行动的通知》要求，把“最严谨的标准”落到实处，现制定本公司“三标”工作管理制度。
一、亮标承诺1.梳理标准。
梳理本企业执行的所有标准，包括食品安全标准、推荐性国家标准、推荐性行业标准、团体标准、企业标准等，涵盖通用要求、生产规范、产品要求、检验方法，并将本企业应遵守的所有标准列出名目，分类整合，汇编形成纸质或电子的标准手册，并及时进行更新。
（责任部门：质检科）2.解析标准。
全面准确理解食品安全国家标准等对食品生产加工的要求，并转化、细化为工序和岗位的操作规程、规范。
（责任部门：质检科）3.亮出标准。
在生产工序和关键环节，通过“管理看板” “生产操作规范（标准）”“管理规程”等形式亮出标准或操作规范。
（责任部门：办公室）4.公开承诺。
组织全员进行公开承诺并签订承诺书，通过承诺活动督促企业员工按照标准进行生产。
（责任部门：办公室）1.生产条件符合标准。
生产时，对设备设施运行情况及厂区环境进行监测，确保符合食品安全要求。
（责任部门：办公室）2.原料、（辅料、食品添加剂）的管理符合标准。
采购符合食品安全标准的原料、食品添加剂及食品相关产品。
根据产品特性、工艺特点等，确定原料查验项目和频次要求，开展进货查验。
建立供应商管理制度，对供应商的资质等进行评价。
首先购买列入合格供方的供应商的产品。
（责任部门：供销科）3.生产操作符合标准。
通过危害分析方法明确生产过程中的食品安全关键环节，按生产工艺控制要求组织生产，对关键生产工艺的执行情况进行监测、控制和记录。
（责任部门：生产车间）4.污染防控符合标准。
落实公司污染防控措施，防控微生物污染；严格管理食品添加剂以及润滑剂、清洁剂、消毒剂等，防控化学污染；强化设备维护、卫生管理、人员管理等防止异物污染。
对标活动管理规则
附件二、对标活动管理规则一、开展对标活动的原则1、全面开展同行业对标的原则。
在对标范围上，要实现不同区域同行业同类型企业之间的生产经营指标对标。
在对标内容上，要实现指标标准、管理手段与方式的对标比。
2、动态比较的原则。
按动态比较的管理模式，不断确定公司系统最优指标，确立新的标杆，确保标杆的先进性。
对标既要比终端性指标，又要比过程性指标，立足于通过过程控制来保证终端指标的先进性。
3、指标与管理兼备的原则。
实施完善、科学、有效、规范的管理，保证各项指标的先进性。
通过同行业比较，明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距，确定改进方向，完善各项措施和标准，不断提高经营业绩和管理水平。
在同行业比较中，既要比管理的手段，更要比管理的流程，通过管理手段和方法的比较，优化流程，强化专业化管理，实现管理创新、机制创新，实现新的业绩指标水平。
4、持续改进完善提高的原则。
不断完善改进管理标准和指标体系，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。
实现同行业对标工作的闭环管理，不断确定新的标杆，不断评估差异，不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，不断地完善、改进和提高。
二、标杆选择原则及方法1、标杆具有属性⑴先进性：标杆应选择国内处于领先地位同行业企业。
⑵可比较性：应选择一系列对竞争力具有明显影响的显性特征指标，从而可以通过研究对象与“标杆”的比较来评估竞争力上的差距。
⑶系统性：标杆管理是对行业、企业竞争力全面比较和分析，既产品（服务、硬件、软件、流程性材料）、生产流程、管理模式全面比较和分析，找出差距，制定改进措施，加以实施。
⑷持续性：要求组织在产品、生产流程、管理模式等持续与标杆比较，不断加以改进，类似全面质量管理TQC循环往复。
2、选择同行业企业与自身设备选型、产品的类型、规模、产量、性能相关性最大，或具指导意义的企业作为标杆对象。
公司高层领导指定批标杆企业。
3、方法：找到适合自己的模仿对象。
对标归口管理单位做一个候选对象的名单，选择那些同行业先进指标优秀企业。
华电煤业集团有限公司对标管理办法
附件1华电煤业集团有限公司对标管理办法第一章总则第一条为规范公司对标管理工作，通过指标对标，推动公司指标持续优化，管理水平持续提升，根据《中国华电集团公司对标管理暂行办法》（中国华电企制〔2015〕59号），结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称对标管理，是指在公司经营管理的各个层次及环节，以国内或国际一流企业、公司内部先进企业为标杆，通过与标杆值进行量化对比分析，全面客观地评价公司系统各单位生产经营管理水平，进而寻找差距并采取针对性措施以求根本改善和创新超越的持续提升过程，是实现指标水平与管理水平提升的一项重要的企业管理工具。
第三条公司对标管理工作的指导思想是：以精益思想为统领，以价值创造为使命，以可持续发展为主题，以提质增效为抓手，以持续提升精益化管理水平为落脚点，向国内外一流企业、公司内部先进企业看齐，构建科学的对标指标体系，深化指标对标、创新管理对标，显著增强核心竞争力和软实力。
第四条公司对标管理工作的主要内容，包括对标原则、组织体系与职责划分、对标平台、对标指标体系、对标分析诊断与典型经验推广应用、对标考核评价、结果应用等。
第五条本办法规定了对标工作的原则、组织与职责、对标指标体系、工作程序、对标发布、对标分析诊断与考核评价。
第六条本办法适用于公司所属全资、控股企业(以下简称“各单位”）。
第二章对标原则第七条精益化管理原则。
以全面提升公司精益化管理水平为目的，深入开展对标工作，通过指标对比，改善公司管理中的不足和短板，挖潜提效，不断增强企业核心竞争力和软实力，夯实公司可持续发展基础。
第八条评价指引原则。
通过科学设计对标平台、有针对性地构建对标指标体系与评价体系，打造公平合理的对标运行机制，指引系统各单位准确查找经营管理差距。
第九条借鉴创新原则。
深入开展企业间、行业间学习借鉴，形成互通有无、取长补短、良性竞争的对标提升机制，指导系统各单位在吸收融合各级标杆企业先进经验的过程中实现创新和超越。
2024年煤矿对标管理实施方案
2024年煤矿对标管理实施方案背景介绍：面对全球能源需求的不断增长以及环境保护的压力，煤矿行业在发展过程中面临着严峻的挑战。
为了提高煤矿的管理水平，实现可持续发展，制定一套科学有效的对标管理方案至关重要。
本文将介绍2024年煤矿对标管理的实施方案。
一、建立煤矿对标管理的基础1. 确定对标管理的目标：明确煤矿对标管理的主要目标，例如提高煤矿的生产效率、减少事故发生率、提高煤炭采选率等。
2. 制定对标管理的指标体系：建立科学合理的指标体系，对煤矿进行整体评估和对比分析，包括生产效率、安全管理、环境保护等指标。
3. 收集数据和信息：建立完善的数据采集和信息交流系统，及时准确地收集各项指标数据和煤矿相关信息，为对标管理提供依据。
二、实施煤矿对标管理的具体措施1. 组织对标活动：定期组织煤矿对标活动，通过实地考察和经验交流，了解其他煤矿的先进经验和管理模式，为煤矿管理提供借鉴和改进的思路。
2. 制定对标计划：根据对标活动的结果和煤矿的实际情况，制定短期、中期和长期的对标计划，明确实施步骤和时间表。
3. 提出改进建议：根据对标结果，针对存在的问题和不足，提出具体的改进建议，包括人员配置、技术设备、管理流程等方面的改进。
4. 建立激励机制：制定激励政策，通过激励措施激发员工的积极性和创造性，提高煤矿的管理水平和绩效。
三、推动煤矿对标管理的支持措施1. 加强技术支持：加大对科技创新的投入，引进先进的采煤技术和设备，提升煤矿的生产效率和资源利用率。
2. 建立培训机制：加强对煤矿管理人员和员工的培训，提高他们的专业知识和管理能力，适应行业发展的需求。
3. 加强监督检查：建立健全的监督检查机制，对煤矿对标管理的实施情况进行监督和评估，及时纠正存在的问题和不足。
4. 完善政策支持：制定相关政策和法规，鼓励煤矿加强对标管理，营造良好的发展环境。
四、评估煤矿对标管理的效果1. 制定评估指标：根据对标管理的目标和指标体系，制定科学合理的评估指标，综合考虑生产效率、安全管理、环境保护等方面的绩效。
安全生产对标管理
安全生产对标管理
安全生产对标管理是指企业在进行安全生产工作时，通过与先进企业的比较，找出自身安全生产工作中的不足之处，从而提高自身的安全生产水平。
安全生产是企业的重要任务，关系到员工的生命安全和企业的发展。
通过对标管理，可以及时发现安全风险和隐患，采取相应的措施进行改进，防止事故的发生。
首先，对标管理可以借鉴先进企业的经验和做法，学习其安全管理制度和安全技术措施，使自身安全管理制度更加完善，并将其落实到具体操作中，提高员工安全防范意识和技能水平。
其次，对标管理可以帮助企业找出自身安全生产工作的不足之处。
通过与先进企业进行对比，发现自身存在的问题，比如设备老化、操作不规范、安全培训不足等，并及时采取措施进行改进，以避免事故的发生。
第三，对标管理可以促进企业安全文化的建设。
先进企业通常拥有良好的安全文化，通过与其对标，可以学习其文化建设经验，增强员工的安全责任感和安全意识，从而形成良好的安全氛围。
最后，对标管理可以帮助企业实现可持续发展。
安全事故的发生不仅对企业的员工造成伤害，也会给企业的声誉和发展带来重大影响。
通过对标管理，及时发现安全隐患并采取措施进行改进，可以有效降低事故发生的概率，保障企业的正常运营。
综上所述，安全生产对标管理是一种有效的管理手段，可以帮助企业发现问题，改进工作，提高安全生产水平。
企业应该积极推行对标管理，借鉴先进企业的经验，不断完善自身的安全管理制度和措施，实现安全生产的可持续发展。
安全生产对标管理制度
第一章总则第一条为加强我公司安全生产管理工作，提高安全生产水平，确保员工生命财产安全，根据《中华人民共和国安全生产法》及相关法律法规，结合我公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于我公司所有生产经营活动，包括但不限于生产、施工、运输、仓储、销售、服务等领域。
第三条本制度遵循“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，以实现安全生产为目标，通过对标管理，不断提升安全生产管理水平。
第二章对标管理原则第四条对标管理应遵循以下原则：1. 法规要求：严格执行国家安全生产法律法规、标准、规范，确保安全生产管理符合法规要求。
2. 安全第一：将安全生产放在首位，以人为本，关爱员工生命健康。
3. 预防为主：强化安全风险防控，预防事故发生。
4. 综合治理：实施安全生产责任制，落实安全生产各项措施，实现安全生产持续改进。
5. 对标先进：学习借鉴国内外先进安全生产管理经验，不断提高安全生产管理水平。
第三章对标管理内容第五条对标管理内容包括：1. 安全生产法律法规、标准、规范的执行情况。
2. 安全生产责任制落实情况。
3. 安全生产规章制度建立健全情况。
4. 安全生产投入情况。
5. 安全生产教育培训情况。
6. 安全生产检查、隐患排查治理情况。
7. 事故报告、调查、处理、统计分析情况。
8. 应急救援体系建设情况。
9. 安全生产信息化建设情况。
10. 安全生产文化建设情况。
第四章对标管理程序第六条对标管理程序如下：1. 制定对标计划：根据国家法律法规、标准、规范，结合公司实际情况，制定对标计划。
2. 调研分析：对国内外先进安全生产管理经验进行调研分析，确定对标指标。
3. 落实措施：针对对标指标，制定具体落实措施，明确责任部门和责任人。
4. 跟踪监督：定期对对标指标进行跟踪监督，确保各项措施落实到位。
5. 评估考核：定期对对标管理效果进行评估考核，总结经验，改进不足。
6. 持续改进：根据评估考核结果，持续改进安全生产管理水平。
第五章对标管理责任第七条对标管理责任如下：1. 公司领导层：负责制定公司安全生产对标管理战略，组织实施对标管理，确保安全生产目标的实现。
生产运营对标管理实施办法
吉林电力股份有限公司规章制度发布通知2008年第号《吉林电力股份有限公司发电企业生产运营对标管理实施办法》已经于2008年月日通过，现予发布，自发布之日起施行。
总经理二○○八年月日规章制度控制表吉林电力股份有限公司发电企业生产运营对标管理实施办法1 目的根据《中国电力投资集团公司关于开展对标工作的指导意见》（中电投办〔2008〕12号）、《中国电力投资集团公司发电企业生产运营对标管理办法（试行）》的要求，吉林电力股份有限公司（以下简称“公司”）为保证对标工作扎实有效开展，通过对标管理工作，找出安全生产运营管理中存在的差距，制定有效的改进措施，不断完善管理制度、工作程序，全面提升企业安全生产运营管理水平，特制定本办法。
2 适用范围公司所属各发电企业的发电生产运营工作。
3 工作原则生产运营对标管理是企业为提高生产运营管理水平，通过与国际国内同行业先进企业指标进行对比分析，制定改进措施，从而达到或超过标杆企业的实践活动。
对标工作应坚持下列原则：3. 1真实准确、量化可比。
各项生产运营指标必须真实，所选定的指标应同类量化可比、数据易获取，能准确反映企业生产运营管理水平。
循序渐进。
生产运营对标工作要结合企业实际，在总结经验的基础上逐步完善。
3. 2动态管理、持续改进。
通过不断完善管理标准和指标体系，突出管理流程，突出管理手段的不断创新，逐步达到对标工作的科学、规范、有效。
3. 3闭环控制、循序渐进。
以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，形成闭环控制。
通过生产运营指标的改善，提高发电企业的经营绩效。
4 组织机构及职责4.1公司成立生产运营对标工作领导小组，组长由公司分管生产运营的副总经理担任，副组长由公司生产运营相关部门（安全监督与生产部、计划与发展部、燃料分公司）经理担任，成员由公司生产运营相关部门副经理、各三级单位分管生产运营的副总经理担任。
4.1.1 领导生产运营对标管理工作。
4.1.2审定《发电企业生产运营对标管理实施办法》。
电厂生产运营对标管理办法
电厂生产系统运行对标实施管理办法1 目的为规范XX发电有限公司对标管理，明确工作界面、管理职责和工作流程，促进公司经营绩效和管理水平持续提升。
2 适用范围适用于XX公司生产运营对标管理工作。
3 规定和程序3.1 目标与原则3.1.1 对标管理目标坚持以先进指标为导向、绩效提升为目标，通过"定标杆、找差距、立标杆、建标准"，引导和促进公司以国内先进指标、管理流程、管理手段为标杆，重视管理，重视过程，持续改进。
博采众长，不断创新，持续完善以指标体系、评价体系和管理控制体系为核心的对标管理工作机制，确保对标工作取得实效。
3.1.2 对标管理原则：a）过程对标与结果对标相结合；b）动态比较与持续改进相结合；c）指标达标与标杆赶超相结合；d）对标管理与标准化管理相结合。
3.2 程序与方法3.2.1 工作程序3.2.1.1 现状分析，通过分析企业管理现状和主要技术经济指标现状，分析突出问题和薄弱环节，确定对标内容和对标方向。
3.2.1.2 选定标杆，指根据现状分析结果，收集、研究国内先进企业的管理标准及指标信息，确定标杆企业和指标标杆。
3.2.1.3 对标比较，与选定的标杆企业、指标标杆进行对比，从管理方式、管理手段、技术投入等方面研究差异产生的原因，确定改进措施及实施方案。
3.2.1.4 最佳实践，制订对标工作计划，全面落实改进措施与2实施方案，总结对标经验，形成对标结果，积极推广应用。
3.2.1.5 持续改进，定期组织开展对标综合评价工作，查找差距，动态调整标杆企业和指标标杆，完善工作流程，不断改进工作和绩效。
3.2.2 分析方法3.2.2.1 差异性分析，通过与对标企业、指标标杆进行指标和对应管理方面的比较、分析，明确影响指标差异性的主客观因素及其程度。
3.2.2.2 阶段性分析，通过对不同阶段的指标数据进行对比跟踪和分析，及时发现各项管理过程中存在的趋势性、关键性问题，制定相应的控制和改进措施。
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XXX有限公司企业标准生产对标管理规定2017年01月15日发布 2017年01月15日实施前言本规定是为加强青岛赛特香料有限公司生产对标体系的管理，根据《对标管理》，结合青岛赛特香料有限公司的具体情况编写的。
本规定自发布之日实施。
本规定由青岛赛特香料有限公司生产技术部提出、归口并解释本规定主要起草人：审核人：批准人：本规定于2017年01月15日首次发布。
生产对标管理规定1. 范围本规定适用于青岛赛特香料有限公司(以下简称我厂)生产指标对标体系的管理、检查与考核。
2. 规范性引用文件《对标管理》3. 术语与分类3.1 对标管理：又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。
简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面说取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。
3.2 归口管理部门：本规定所指的归口部门是生产部。
3.3 协助管理部门：本规定所指的协助管理部门是我厂其他各生产部门。
4. 管理职能4.1 组织机构4.1.1 生产指标对标管理领导小组4.1.1.1 组长：生产副厂长4.1.1.2 成员：生产部部长；管理部部长；技术部部长。
4.1.2 生产指标对标管理领导小组下设办对标管理办公室，挂靠生产部，具体负责生产指标对标管理的日常工作。
4.1.2.1 主任：生产部部长4.1.2.2 副主任：管理部部长；技术部部长4.1.2.3 成员：生技部节能专工：锅炉、电气、浸提；设备管理部设备、锅炉、电气。
4.2 各级人员职责4.2.1 生产指标对标管理领导小组的职责4.2.1.1 负责生产指标对标管理的组织领导工作，在我厂对标管理体系内，根据一级对标指标的要求提出我厂生产指标对标管理目标。
4.2.1.2 安排、部署我厂的生产指标对标管理的相关工作。
4.2.1.3 听取对标办公室对生产指标对标管理实施情况汇报，指导生产指标对标管理工作，组织攻关小组就生产指标对标管理中的难点进行重点突破。
4.2.2 生产指标对标管理办公室的主要职责：4.2.2.1 生产部是生产指标对标体系的二级责任部门，负责生产指标对标管理的日常工作。
4.2.2.2 根据我厂年度对标管理的要求，负责二级生产指标管理，负责对二级生产指标进行分解，负责过程控制和动态管理。
4.2.2.3 每月负责对二级生产指标对标指完成情况标进行整理、分析和逐级上报工作。
4.2.2.4 负责组织开展技术攻关，积极引进新技术、新方法，不断提高管理水平和管理效率。
4.2.2.5 完成生产指标对标管理工作领导小组交办的各项任务。
4.2.2.6 定期对各生产部门生产指标对标工作的开展情况进行检查。
4.2.2.7 每月召开一次生产指标对标分析会，对月度生产指标完成情况进行分析、总结。
4.2.2.8 负责对生产各环节中的过程加强管理，不断降低煤（燃煤锅炉取缔后用天然气）、水、电、油等资源的消耗水平,实施费用控制，加强对二氧化硫、氮氧化物、烟尘等污染物排放情况及三项费用的管理,并按照各级责任主体进行汇总、对比、考评。
4.2.2.9 负责及时收集整理生产指标对标管理过程中卓有成效的管理理念、措施、方法，并推广应用，放大生产指标对标管理效果。
4.2.2.10 定期听取各生产部门生产指标对标工作开展情况的汇报，并对各指标责任部门进行检查、指导。
4.2.2.11 对各部门及班组（值）的对标工作每季度至少进行一次全面检查。
检查内容：生产指标对标工作计划落实整改情况，指标完成情况，资料齐全完整性，数据真实可靠性。
4.2.3 各生产部门职责4.2.3.1 负责对部门所属三级生产指标控制值的细化和分解，负责确定三级生产指标控制值，制定具体落实措施，确保三级生产指标计划值完成，确保二级生产指标不断进步。
4.2.3.2 负责每月对本部门三级生产指标对标完成情况进行整理、分析和逐级上报工作，报生产指标对标管理办公室备案。
4.2.3.3 负责对各部门生产指标出现异常情况时及时进行跟踪、分析、处理工作。
4.2.3.4 定期组织本部门总结交流对标管理工作经验。
4.2.3.5 负责对生产各环节中的过程加强管理，不断降低煤（天然气）、水、电、油等资源的消耗水平,实施费用的控制，加强对二氧化硫、氮氧化物、烟尘等污染物排放情况及三项费用的管理,并按照各级责任主体进行汇总，报生产指标对标管理办公室备案。
4.2.3.6 对所属值、班组的生产指标对标工作开展情况每月进行一次综合检查，并在部门月度工作会议上进行全面总结。
5. 管理内容与要求5.1 指标体系5.1.1 生产性指标主要包括：蒸汽压力、蒸汽温度、再热蒸汽温度、凝汽器真空、给水温度、补水率、空预器漏风率、排烟温度、排烟氧量、主要辅助设备电耗率、入炉煤低位发热量等。
5.1.2 指标体系分类5.1.2.1 一类指标：是指对我厂经营影响大、技术复杂程度高、跨部门，需我厂统一领导组织协调、控制，由各部门部长协调完成的综合性、经营类的营运指标。
主要包括：非计划停运次数、综合供电煤耗、综合厂用电率、修理费、材料费、等效可用系数 EAF、机组大修后无非停连续运行天数、入厂与入炉煤热值差、重点技改工程计划完成率。
5.1.2.2 二类指标：是指对机组设备安全经济运行及营运成果有较大影响、部门内部协调完成或部门间可自行协调完成，主要由部门主管控制完成的指标。
主要包括：热效率率、补水率、总收率率、一次调频投入率、继电保护投入率、继电保护正确动作率、入厂煤低位发热量、烟尘、NOX、SO2 排放浓度、工业废水回收利用率。
5.1.2.3 三类指标：是指相对较为单一、各部门内部控制的指标。
由各部门专工/主管组织协调、控制以及在专工/主管指导下由班组（值）控制完成的指标。
主要包括：入炉煤发热量、真空严密性、真空度、热效率、给水温度、蒸汽压力、蒸汽温度、再热蒸汽温度、排烟温度、飞灰可燃物含量、烟气含氧量、电除尘投入率、送风机耗电率、引风机耗电率、一次风机耗电率、给水泵耗电率、循环水泵耗电率。
5.2 指标分解5.2.1 生产部指标非计划停运次数、等效可用系数、重点技改工程计划完成率。
5.2.2 运行管理部责任指标非计划停运次数、产率、煤耗、用电率、锅炉热效率、补水率、真空严密性、真空度、给水温度、高加投入率、蒸汽压力、蒸汽温度、再热蒸汽温度、排烟温度、飞灰和炉渣可燃物含量、烟气含氧量、煤粉细度、引风机耗电率、一次风机耗电率、给水泵耗电率、循环水泵耗电率、脱硫电耗、运行材料费、运行燃油消耗量、烟尘、NOX、 SO2 排放浓度、工业废水回收利用率、酸耗、碱耗、发电水耗。
5.2.3 设备管理部责任、非计划停运次数、机组大修后无非停连续运行天数、等效可用系数、AGC 投入率、一次调频投入率、继电保护投入率、继电保护正确动作率、热工保护正确动作率、热工保护投入率、热工仪表准确率、电气仪表准确率、皮带秤校验合格率、真空严密性、高加投入率、空预器漏风率、修理费、材料费。
5.3 指标监督模式及管理方法5.3.1 指标监督管理模式生产指标对标管理实行三级指标监督管理模式。
分解落实到部门、班组和个人，生产指标对标管理施行标准化管理，在充分总结对标工作经验及与标杆值对比分析的基础上，制定相关措施，指导生产指标对标管理工作。
5.3.2 对标管理方法5.3.2.1 我厂对重要指标如收率、综合电煤耗等关键性指标实行宏观上的监督管理。
5.3.2.2 将厂级生产指标分解到部门，各部门应围绕我厂生产指标体系的内容，根据部门职能分工，进一步细化，制定出符合部门需要的指标体系。
5.3.2.3 由部门分解到班组（专业），并强化管理，注重实效，使所辖各项指标得到优化，确保我厂指标体系的改善。
5.3.2.4 通过运行值（专业）的日分析（主要是指标异常分析，见附录 B）、周分析(见附录 C)进行短期经济运行指标的内环反馈；再次，通过部门的月、半年度、年度分析进行中长期经济运行指标的外环反馈。
内环反馈至部门并由部门及时提出偏差整改意见；外环反馈至生产技术部，由厂级审核并批准，再由部门将偏差整改意见下发到运行值、班组（专业）进行落实，最终达到实现经济运行的目的。
5.4 对标管理方式对标管理方式主要是借助短期跟踪（日、周分析）和中长期分析（月（见附录 D）、半年度、年度）。
5.4.1 短期分析主要是围绕统计指标由运行各值完成。
主要包括发电量、发电厂用电率及主、再热蒸汽温度、主、再热蒸汽压力、补水率、飞灰含炭量等指标。
重点放在经济指标异常波动、工作不到位对指标造成影响等方面的总结分析及处理上，找出设备运行中各参数发生偏差的原因并及时进行有效的调整。
5.4.2 中长期分析部门对各班组提交的值（日）分析报告和报表基础数据进行审核，然后进行趋势分析和运行总结形成周、月、年度分析报告和报表。
通过周、月、年度报告和报表对统计期间的经济运行工作出现的问题进行总结并分析其原因，再将下一统计周期的经济运行工作偏差整改意见下发到各班组。
5.4.3 指标的分析说明主要包括如下几方面内容：主要指标及较大变化指标完成、变化情况分析说明，找出影响指标完成的重要因素、影响程度及存在问题等。
设备管理部主要按照指标的分工，对改善指标所进行的工作及效果进行说明；运行管理部运行值重点对值小指标竞赛完成情况及所实施的工作效果进行分析说明，并在各专业分析的基础上，进行值间、机组间指标差异性分析。
5.5 指标的监督及跟踪5.5.1 各运行值应在值长的领导下，根据各自所辖指标，严格执行我厂的各项管理制度、措施，及时反映发现的问题，做好调整、维护及检修工作，确保设备在最经济工况下运行。
每日的交接班碰头会上应对指标完成情况、人员工作质量等情况、存在的问题等进行说明，提出改进要求。
认真学习、掌握和运用新技术、合理的运行调整方法及确保经济安全运行的措施，随时检查指标完成情况及与先进值的差距，挖掘潜力，保证所辖指标的先进性。
认真做好班分析、月总结及台帐管理工作。
积极向部门反应本值存在的问题及工作成效，配合部门认真做好各项指标管理工作。
5.5.2 各相关部门专工/主管应每天巡视设备，检查影响指标完成的各项因素，及时指导、协调相关人员完成设备检修维护、运行调整工作。
督促、指导和定期检查各运行值班分析、及月总结工作。
做好机组各项安全管理、设备管理、技术监督管理以及指标完成情况等台帐，确保指标管理有充分基础资料支持。
认真做好各项技术报表的上报工作，并对各项分析报告、报表的准确和完成的及时性负责。
5.5.3 生产指标对标管理办公室应负责督促做好我厂生产指标对标日常管理工作，经常下基层、现场了解情况，听取对标工作汇报，检查和掌握对标工作及主要指标完成情况，及时下达各项指标计划，发现和协调处理指标管理工作中存在的问题，并认真总结我厂各部门对标管理工作经验，按本办法的规定完成我厂对标月总结工作，及时提交对标管理月总结报告。