浅析华为的人才发展战略

很多公司只相信老员工的能力，对新员工十分不放心，不敢委派重要任务。

华为的做法与众不同。

华为市场部门有一句话：“天下没有沟通不了的客户，
没有打不进去的市场。

”为让新员工得到锻炼，华为一度不是派有丰富经验的
员工，而是派一些刚从学校毕业、没有任何社会经验，尤其是没有任何市场开
拓经验的新员工去做市场。

目的是训练新员工开辟新路的勇气和能力。

华为的
这种策略使大批新员工在实践中得到了锻炼，一批批新员工在磨炼中成熟，成
为经验丰富的老员工。

这样，华为员工的整体能力越来越强，综合素质越来越高，避免了新老员工两极分化问题。

中国还未建立起发育良好的外部人才市场，华为所需要的人才不能完全依
赖在市场上解决。

由于新员工经验不足，毕业学生上手的能力还很弱，潜力需
要通过培训发掘、训练，华为公司十分重视对员工的培训，每年在员工培训方
面的开支都非常庞大。

信息技术更替周期太快，老员工也要不断地充电。

外界称华为的待遇很高，实际上，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80%，华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，重要的是良好的培训体系。

2000年后，华为每年在新员工培训上的支出就达数亿元。

华为在深圳总部以及全国各地，
甚至海外建立了众多员工培训基地，这种对员工培训特别重视的理念，吸引了
包括众多外资企业员工在内的大量人才，这使那些仅仅为挣钱的人不愿到华为，而那些为了干一番事业的人则十分踊跃到华为。

华为有一个普遍培训原则是员工之间相互培训，已形成制度。

华为还建立了思想导师的培养制度，中研部党
支部设立以党员为主的思想导师制度、对新员工进行指导。

任正非要求，没有
担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再
晋升，要把培养接班人的好制度固化下来华为的人才战略华为的人才战略。

3、以贡献评价员工
以贡献来评价，而不是以知识来评价员工，这是企业价值评价体系和价值
分配体系公正性和公平性的客观基础。

学校和企业是两个性质不同的机构，学**成绩、学历是学校评价学生的重
要依据，但企业就不是如此了，华为是以员工的贡献进行评价的。

对新员工进
行培训，培训合格者才能上岗，否则只能继续培训或遭到淘汰。

有知识有学历
并不等于已经具备了上岗的能力，只有通过培训，掌握了相应的技术工具、产
品结构、行业标准，具备了华为的企业文化特质，符合了华为的要求，才能正
式上岗。

正式上岗后，员工的工资则是按照其对公司做出的贡献来确定的。

这时，华为不再考虑员工的学历、进公司前的学**成绩或经营业绩，只看他在华
为能做出什么成绩。

学历再高、知识再丰富，不能为华为做贡献，就不能得到
相应的评价。

如果一名员工满腹知识，长期学**，也善于学**，但就是不能做
出相应的贡献，只能被华为辞退。

进入华为公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。

华为是以贡献定报酬，凭责
任定待遇华为的人才战略。

华为内部实行淘汰制，员工年淘汰率在5%左右。

正
式上岗后的华为员工都必须面对淘汰机制，由于华为也在面临市场的淘汰，故
华为要求员工也必须适应公司的淘汰体制。

任正非告诫华为新员工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏实实、集中精力重点突破某些领域，成为某个领域的专家。

您什么都想会、什么
都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。

努力钻进去，
兴趣自然在。

我们要造就一批业精于勤、行成于思、有真正动手能力、管理能
力的干部。

机遇偏多于踏踏实实的工作者。

华为公司员工是一个“开放系统”。

善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础,进步才可能快。

如果员工十分封闭、自私，怕自己的贡献得不到合理的报酬，害怕自己吃一点亏，奢望华为的考核十分精确，则需要较长时间才能适应华为的工作环境。

华为也是一所大学校。

是一所改造、培养和造就人的真正意义上的大学校，只是培养
目的、方式不同。

任正非指出：新员工必须在实践中才能发现自己的不足、才能进步。

实践
是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。

实践，再实践，唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高华
为的人才战略人力资源。

有一句名言，没有记录的公司，迟早要垮掉的。

多么
尖锐。

一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗任正非不拘一格提拔人才
一个领导500多人的**研究部主任，曾经是一位年龄只有25岁的华中理工大学毕业生。

任正非说：“年龄小，压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了。

”
4、人力资本增值优于财务资本增值
任正非知道，要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，除了长
期培养大量优秀人才外，华为别无选择，他说：人力资本的增长要大于财务资
本的增长。

追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本
的迅速增长。

知识更新换代的频率不断加速，如果不及时补充新的知识，人力资本就会
贬值，更谈不上人力资本的增值.
据美国国家研究委员会调查，半数劳工技能在3～5年内就会变得一无所用，而以前这段技能淘汰期是7～14年。

特别在工程界，毕业10年后所学还能派上用场的不足1/4。

因此，学生在学校里注重的不是学**具体的知识，重要的是
要学**如何“学**”。

在走出校园之后，学**也变成随时随处的必要选择。

很
多美国人的生活经历就是进进出出校门几十年。

优胜劣汰的游戏规则永远有效。

华为的首要责任是要活下去，而要想在竞争日趋激烈的IT业长盛不衰，“没有太懒的羊、太胖的羊的拖累是首要条件”。

《建立学**型组织》的作者明确提出，目前的经济特点是一种高科技的知
识型的经济特点，如何依靠高科技的手段来实现企业利益最大化，作为一个企业，尤其是电信企业，就必须要建立一个学**型的组织，让每一个人都能在学
**的环境中、学**的氛围中不断严格要求自己，提升自己，只有每个人都能成
为一个学**型的工作者时，企业才会具备无比强大的竞争力。

《华为基本法》指出：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本
增值的目标。

人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织地学**。

任正非将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致
力于将华为建设成为一个学**型组织。

任正非说：员工有不学**的权利，公司也有在选拔干部时不使用的权利华
为的人才战略华为的人才战略。

招聘优秀人才的同时淘汰沉淀层，是华为人力资源的一贯政策。

对于员工，不学**将得不到提拔机会;对于干部，无论职位多高、资历多深，都不能躺在功劳簿上睡大觉，不学**、不进步，就意味着下岗。

任正非告诉华为人，学**是随时随地的，永远没有晚之说。

华为有名老员工是20世纪60年代的大学生，那个时代不学**英语，因此，他一直是“英语盲”。

1999年开始，为适应公司向海外拓展，该员工自费参加英语培训班，从ABC学起，与一帮二十多岁的年轻人一起同室求学。

老人家没有一点不好意思，当他第一次上台大声、流利地用英语演讲时，他感到一种莫大的成就感华为的
人才战略文章华为的人才战略出自华为号召员工向该名好学的老员工学**。

在华为，总结经验与教训、推进培训工作、引导员工进步是各级管理者肩负的历
史使命。

任正非强调学**，同时强调学**不能流于形式，要学以致用。

5、伟大成就来自点滴进步
任正非提倡既要努力学**，又要“做实”，反对好高骛远，追求不切实际
的目标。

要把员工“做实”，工眼高手低的状况要克服，做一个踏踏实实的、
在本职工作中有些作为的人。

杨玉岗1998年刚进华为的时候，正赶上华为提
倡“博士下乡，下到生产一线去实**、去锻炼”，身为博士，他顺理成章地也
去生产车间实**。

实**完之后，杨玉岗被安排到电磁元件工作岗位上，作为堂
堂的电力电子专业博士，他认为，自己理所当然应该干项目，而且应该干大项目，结果却让他干电磁元件这种“小事”。

杨玉岗有一种不被重用、被埋没的
感觉。

在他看来，电磁元件的工作既无成就感，又无发展前途，而且只能用到
自己所学的很小的一部分专业知识，真所谓杀鸡用了宰牛刀。

出于服从领导的
分配，杨玉岗硬着头皮勉强干上了电磁元件这“不起眼”的行当。

后来工作的
经历和体验让他认识到，电磁元件虽小，学问却很大。

杨玉岗到电磁元件岗位不久，华为电源产品因某种电磁元件故障，导致运
行不稳定，在市场上频频告急，一度造成某些地方的系统瘫痪华为的人才战略
人力资源华为因此而丢失了很大的订单，经济损失巨大。

在严峻的形势下，研
发部领导把解决该电磁元件故障的重任交给杨玉岗。

当时杨玉岗对公司产品了
解不多，没有设计电磁元件的经验，只是凭着工程部领导和同事的支持与帮助，经过多次反复与失败，设计思路才渐渐清晰。

经过60天日夜奋战，杨玉岗等人硬是把电磁元件这块硬骨头啃下来了，使该电磁元件的市场故障率降为零，每年节约成本110万元。

此后两年，华为所有的电源系统都采用了这种电磁元件，再未出现过任何故障。

这让杨玉岗认识到，电磁元件虽小，里面学问却大。

公司发展无止境，电磁元件的研究也永无止境。

做大事，必先从小事做起，否则，在成长与发展的道路上就要做夹生饭。

他发现当初领导让他做小事是对的，而自己又能够坚持下来也是对的。

但是，很多华为人往往一开始只想干大事，而看不起小事，结果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在这些小事面前束手无策、慌了手脚。

在平凡的岗位上也能做出不平凡的业绩，除了基本素质，关键看你做事的态度和方式。