浅析华为的人才发展战略

很多公司只相信老员工的能力，对新员工十分不放心，不敢委派重要任务。华为的做法与众不同。华为市场部门有一句话：“天下没有沟通不了的客户，

没有打不进去的市场。”为让新员工得到锻炼，华为一度不是派有丰富经验的

员工，而是派一些刚从学校毕业、没有任何社会经验，尤其是没有任何市场开

拓经验的新员工去做市场。目的是训练新员工开辟新路的勇气和能力。华为的

这种策略使大批新员工在实践中得到了锻炼，一批批新员工在磨炼中成熟，成

为经验丰富的老员工。这样，华为员工的整体能力越来越强，综合素质越来越高，避免了新老员工两极分化问题。

中国还未建立起发育良好的外部人才市场，华为所需要的人才不能完全依

赖在市场上解决。由于新员工经验不足，毕业学生上手的能力还很弱，潜力需

要通过培训发掘、训练，华为公司十分重视对员工的培训，每年在员工培训方

面的开支都非常庞大。信息技术更替周期太快，老员工也要不断地充电。

外界称华为的待遇很高，实际上，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80%，华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，重要的是良好的培训体系。2000年后，华为每年在新员工培训上的支出就达数亿元。华为在深圳总部以及全国各地，

甚至海外建立了众多员工培训基地，这种对员工培训特别重视的理念，吸引了

包括众多外资企业员工在内的大量人才，这使那些仅仅为挣钱的人不愿到华为，而那些为了干一番事业的人则十分踊跃到华为。华为有一个普遍培训原则是员工之间相互培训，已形成制度。华为还建立了思想导师的培养制度，中研部党

支部设立以党员为主的思想导师制度、对新员工进行指导。任正非要求，没有

担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再

晋升，要把培养接班人的好制度固化下来华为的人才战略华为的人才战略。

3、以贡献评价员工

以贡献来评价，而不是以知识来评价员工，这是企业价值评价体系和价值

分配体系公正性和公平性的客观基础。

学校和企业是两个性质不同的机构，学**成绩、学历是学校评价学生的重

要依据，但企业就不是如此了，华为是以员工的贡献进行评价的。对新员工进

行培训，培训合格者才能上岗，否则只能继续培训或遭到淘汰。有知识有学历

并不等于已经具备了上岗的能力，只有通过培训，掌握了相应的技术工具、产

品结构、行业标准，具备了华为的企业文化特质，符合了华为的要求，才能正

式上岗。正式上岗后，员工的工资则是按照其对公司做出的贡献来确定的。这时，华为不再考虑员工的学历、进公司前的学**成绩或经营业绩，只看他在华

为能做出什么成绩。学历再高、知识再丰富，不能为华为做贡献，就不能得到

相应的评价。如果一名员工满腹知识，长期学**，也善于学**，但就是不能做

出相应的贡献，只能被华为辞退。进入华为公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。华为是以贡献定报酬，凭责

任定待遇华为的人才战略。华为内部实行淘汰制，员工年淘汰率在5%左右。正

式上岗后的华为员工都必须面对淘汰机制，由于华为也在面临市场的淘汰，故

华为要求员工也必须适应公司的淘汰体制。

任正非告诫华为新员工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏实实、集中精力重点突破某些领域，成为某个领域的专家。您什么都想会、什么

都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，

兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思、有真正动手能力、管理能

力的干部。机遇偏多于踏踏实实的工作者。华为公司员工是一个“开放系统”。善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础,进步才可能快。如果员工十分封闭、自私，怕自己的贡献得不到合理的报酬，害怕自己吃一点亏，奢望华为的考核十分精确，则需要较长时间才能适应华为的工作环境。华为也是一所大学校。是一所改造、培养和造就人的真正意义上的大学校，只是培养

目的、方式不同。

任正非指出：新员工必须在实践中才能发现自己的不足、才能进步。实践

是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践，再实践，唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高华

为的人才战略人力资源。有一句名言，没有记录的公司，迟早要垮掉的。多么

尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗任正非不拘一格提拔人才

一个领导500多人的**研究部主任，曾经是一位年龄只有25岁的华中理工大学毕业生。任正非说：“年龄小，压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了。”

4、人力资本增值优于财务资本增值

任正非知道，要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，除了长

期培养大量优秀人才外，华为别无选择，他说：人力资本的增长要大于财务资

本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本

的迅速增长。

知识更新换代的频率不断加速，如果不及时补充新的知识，人力资本就会

贬值，更谈不上人力资本的增值.

据美国国家研究委员会调查，半数劳工技能在3～5年内就会变得一无所用，而以前这段技能淘汰期是7～14年。特别在工程界，毕业10年后所学还能派上用场的不足1/4。因此，学生在学校里注重的不是学**具体的知识，重要的是

要学**如何“学**”。在走出校园之后，学**也变成随时随处的必要选择。很

多美国人的生活经历就是进进出出校门几十年。优胜劣汰的游戏规则永远有效。华为的首要责任是要活下去，而要想在竞争日趋激烈的IT业长盛不衰，“没有太懒的羊、太胖的羊的拖累是首要条件”。

《建立学**型组织》的作者明确提出，目前的经济特点是一种高科技的知

识型的经济特点，如何依靠高科技的手段来实现企业利益最大化，作为一个企业，尤其是电信企业，就必须要建立一个学**型的组织，让每一个人都能在学

**的环境中、学**的氛围中不断严格要求自己，提升自己，只有每个人都能成

为一个学**型的工作者时，企业才会具备无比强大的竞争力。