忆酒店生活的点点滴滴(2014.09)

忆“龙德”生活的点点滴滴——在酒店工作的阶段性总结（刚小龙自2014年9月）自2011年7月加盟龙德国际大酒店，和它的牵手既是偶然也是必然：偶然方面：1、陪她来老家生育，闲来无事，希望在照顾好她的同时，能有合适的项目可做，来充实自我。

2、建设中的“龙德”正招贤纳士，希望引进能与公司一起同甘共苦、共同成长，了解地方风土人情又有沿海发达城市丰富工作经验，具有创业精神的有识之士加盟。

必然方面：1、有过系统户外拓展培训和户外拓展培训助理教练从业经验。

2、有过大型国有企业，面向高端个人和集团客户的，服务营销实操经验，具有服务营销先进理念和强执行力。

3、有过两年的服务营销连锁门店运营管理实操经验，对统筹利用资源、人事行政管理、市场营销管理、运营商关系管理、团队管理、成本管理等方面有丰富的操作经验。

4、有想法、有胆识、敢行动、有高度和格局，敢于突破常规，勇于探索。

坦白讲，进入龙德国际大酒店，其初衷只是短暂的过渡，而内心不愿意在裙带关系复杂的家族式企业中工作和生活，因为这样的企业普遍存在的问题是：“领导一言堂”、论辈排资，不搞管理只搞关系，这样的环境很难让有正义感的、真正想做事的人留下来，其结果要么被同化、一起堕落，要么惨淡出局。

可喜的是，龙德酒店总经理（老板儿子）与我同龄，在英国留学多年，和我一样，反对地方诟病，也憧憬着，打造一家规范的现代化管理企业。

初次的简单沟通便一拍即合，当然进入公司后更多的沟通与交流、更多思想与梦想的碰撞，产生了更大的共鸣，相互配合亦十分默契。

时间是2011年7月25日，我以市场营销部经理助理身份进入龙德国际大酒店。

当时酒店主体工程建设才刚刚过半，工程进度如火如荼，因为必须赶在2011年11月23日总经理结婚之日开业，相关部门的经理也已到位，都是多年酒店从事经验的专业管理人士，而我，晚来的“门外汉”——“菜鸟”一个！有人曾经说过：“生活中，每个人都是自己的主人，都有自由选择的权利”，而我认为后面应该再加上一句：“一旦选择，就必须做好！”虽然对于服务性行业，我有一定的感知和认知，然而高端酒店行业的操作却“白纸”一张。

不过，凭借曾经团队管理、分公司运营管理的工作经验，我知道：作为组织的重要成员，犹豫和顾虑只会托团队后腿、影响工作进程，特别是赶在一定时间盛大开业的这家酒店内，组织的机器也不会停下来等待自己“学成”后再去运转。

于是我一边观察、学习和消化专业知识，一边组建团队，结合以往工作经验，从“人力资源管理”和“服务营销”为切入点——先做市场营销部人员规划、招聘和培训；其后进行市场调研、设立目标、分解指标、收集信息；最后制定酒店开业前、中、后“三阶段”营销与广告宣传指导方案并组织团队学习，梳理出市场营销标准话术，不断开展情景演练，逐渐带领团队对客户电话拜访或登门拜访。

此时此刻，市场营销部系统的“政策与程序”、“流程与标准”、“岗位说明书”、“操作表格”等《运转手册》相关内容已然成型。

作为营销部临时负责人（注，营销部经理由总经理兼任，授权我全权负责营销部管理），策划并统筹《酒店开业前中后营销宣传方案（执行方案）》、建立健全（竞争对手、媒体、旅行社、客户等）信息数据库，建立同组织相匹配的监督检查执行反馈机制是关键，而在这些关键工作背后，负责任的团队成员——那群优秀的当地青年、和我并肩战斗的兄弟姐妹——他们的倾情付出，给了我坚持下来的信心和勇气，是我努力工作的动力和保障。

直到几年后，虽然物是人非，但在我内心中，依然怀念那段同甘共苦、风雨共济的奋斗历程——清苦并快乐着！结合地方特色，我将客户分成了“厂矿企业、药材企业、党政机关事业单位和部分个体工商户”四大类约500个资源，从中又筛选出300个重点拓展对象。

在其他兄弟部门的协助之下设计制作了“酒店宣传册/宣传折页”、“代金券/现金券”等印刷品，定制了日历、雨伞、茶壶/茶杯、扑克、纪念品等拓展用礼品，一切准备就绪后，赶在开业前两个多月的时间里带领我的团队，开启挨家挨户登门拜访客户的执行之旅。

两个多月的不懈努力，“龙德”的品牌形象已经步入了城市的各个角落，收获了客户的期待与赞赏（甚至有些客户曾致电老板赞赏我们的事迹），当然也签署了第一批《酒店商务优惠合约》，……这是对我的团队第一阶段工作成就的物质见证和工作付出的精神回报。

我们顺势而为、一鼓作气，借助短信群发、电视媒体、报纸、户外“高炮”等载体，继续展开密集的广告轰炸和宣传造势，一时间，龙德国际大酒店成为了人们街头巷尾、茶余饭后热议的焦点，名噪一时……。

头仗战得漂亮、打得光彩，也打开了公司高层对我们团队的信任和认可。

终于如期迎来了开门大红！开业之初，一方面我们继续推进《酒店开业前中后营销宣传方案（执行方案）》、继续加强团队建设、提升队伍专业化水平和服务意识；另一方面，根据部门人员编制，对目标客户进行了区域划分，责任到人、业务到区，继续加强团队成员对所负责区域未知客户和不活跃客户的拓展和挖掘，并对业务过程加大监督检查指导力度，制定了销售人员考核与激励机制；第三，逐步拓展“异业联盟、合作同盟”——计划与当地商超、药企、交通运输、通信金融等企事业建立合作关系，整合并扩大产业联盟，优势互补、资源共享；第四，加强“关键事件营销”，借助传统春节、七夕、情人节等重大节日，牵头筹办“假面舞会”、“派对晚会”、“冷餐会”等营销宣传活动，推广酒店产品组合、推动自主品牌如“年货”、“粽子”等商品的销售，进一步提升了酒店知名度和影响力，巩固了品牌化运作成果。

随着酒店运营工作的不断推进，外聘管理团队的个人能力与管理水平也真实显现，优胜劣汰在所难免。

有的离开，有的加入。

2012年中旬，因工作需要，我被临危受命，成为了行政办负责人兼总经理助理，同时监管市场营销部。

在龙德，“行政办”不是一个部门，而是一个综合体，代表着政令和统筹权威，包括行政人事部、培训质检部和信息部三个执行部门。

为让大家能够理解“总经办”与“行政办”的区别，我对两者做了这样的诠释——在酒店，“总经办”是一个虚拟机构，它代表着上层决策，是一种意识，相当于企业中的“法人”；而“行政办”让“总经办”依附的实体，变得具体，相当于“法人代表”，是对上层决策的执行和监督层；“总经办”依附于“行政办”才能虚实相依、阴阳相合。

如果把“行政办”比做一个人，那么，“行政人事部”就是人的“躯体”，“信息部”就是“大脑和神经系统”，“培训质检部”就是“四肢”；只有三者有效联动起来，才能成为一个完整的“人”。

行政办的工作，我并不陌生，在来酒店之前有过两年的管理和实操经验，平时也经常思考和学习相关理论知识和操作技巧。

因为是临危受命，当时行政办的工作一盘散沙，处于瘫痪状态：酒店各项管理体系不系统、不健全，与现实不匹配，而管理体系是企业可持续发展的根本保障，是企业经营管理的宝贵沉淀和连锁化、集团化运作的基础。

于是，新官上任的第一把火先从健全和完善各部门《运转手册》开始，当然这期间也着重对人力资源管理各大模块做了建设与完善。

其后统筹编辑了《员工手册》《应知应会手册》《全面质量管理体系》《行政值班经理管理体系》《养生手册》等体系内容；完善了职工福利机制——推出员工庆生会、职工家属探亲招待、优秀员工激励机制；增加了基层人员岗位竞聘、职工工龄工资等；改善了员工食宿水平，并计划将职工食堂逐步市场化——推出外卖、盒饭、小炒等。

不断加强企业对社会的参与度、加强职工精神文明建设，推出贫困小学慰问、抗震救灾、慈善捐款、义务献血、赞助中小学运动会等活动和项目；牵头当地某中等职业技术学校，赞助了“全县烹饪技能大赛”等。

陇西，地处甘肃省东南部，秦始皇统一六国后将全国封为三十六郡，陇西郡便是其中之一，因此而得名，只是昔日之陇西非今日之陇西——管辖范围不同。

陇西的主要经济产业为中药材、木材和马铃薯；近年来陇西在文化旅游方面发展迅速，陇西的“李氏文化”是省政府重点打造的、仅次于“敦煌文化”、“拉卜楞寺藏传文化”、“天水伏羲文化”之后的第四大文化。

陇西因良好的自然资源和气候条件，被誉为“中国药都”、“天然药仓”，药到陇西最全，储在陇西最优；陇西建有著名的李家祠堂，因有唐太宗李世明亲笔提名的祠堂名“李家龙宫”被誉为“李氏故里”，天下“李”姓根在陇西，“陇西堂”便成了他们统一的堂号。

从2012年开始，陇西每年于八月、九月，分别举办一届声势浩大的“全国中药材大会”和“中国/世界李氏文化旅游节”，来自全球各地的商人和李氏宗亲慕名前来，或投资交易，或寻根问祖。

虽然陇西经济和文化发展潜力巨大，但现实暂不容乐观，商业和服务业的落后，使得流动人口稀少，给企业的人才招聘工作带来很大不便！为突破因地域条件限制面临的招聘困途，特推出“巡回招聘”——与周边县市人力资源与社会保障局合作，不定期开展现场招聘和代理招聘，因为招聘能给这些城市解决就业问题，所以当地政府乐此不疲、乐于效劳；同时巡回招聘能将酒店带出当地、带到更多城市，起到很好的广告宣传作用。

此外，与当地某中等职业技术学校开展“校企合作”，设立“酒店服务与管理”专业，定向委培专业服务人员，极大地缓解了“用人荒”，为酒店的可持续发展奠定了基础。

为解决职工对“工作意义”等内在因素的诉求、帮助员工实现职业生涯规划，统筹实施了基层人员“岗位竞聘”——通过个人自荐和部门推荐、资格审核、理论与实操测试、个人风采展示、互动问答、民意测评、结果公示等环节的层层选拔，让合适的人担当适合其的岗位，人尽其才、物尽其用；目前酒店大部分领班、主管都是通过岗位竞聘选拔出来的。

为和职工共享酒店的经营成果，增强员工的主人翁意识、激励其产出，推出了“季度超产奖”激励机制——根据运营部门经营指标完成情况和后勤部门费用指标控制情况，从酒店纯利润中提取一定比例的资金，根据员工岗位系数、个人表现系数、绩效考核系数等指标进行核算，为全体职工发放季度型超产奖。

……。

酒店是一个分工明细、职责差异化大、人员众多的劳动密集型产业。

为让各部各岗位人员的绩效考核能在一定程度上有横向可比性，创造性推出了《龙德国际大酒店绩效考核体系》——让各部各岗位间的绩效考核既有趋同的标准项评估，又有差异化的专业项要求；既突出酒店服务与管理、环境卫生、销售指标和推销热点、仪容仪表、行为举止、团队合作、协作配合、班组培训、工作效率、相互尊重等方面的统一化要求，又体现不同部门不同岗位工作职责要求的差异化考核。

但在执行过程中遇到了不小阻力，主要表现在：1、绩效面谈、绩效改进与绩效反馈同考核脱节，甚至被忽略；考核者没有跟进被考核者的日常工作表现，仅凭感觉打分，闭门造车；打分完毕即终止，无后续面谈、跟进与反馈，甚至连对下属的考核结果都没勇气向下属明示。

2、考核者与被考核者对应关系错位，其中的“直接上级”与“间接上级”没有对号入座，中层管理者跨过主管、领班直接考核一线员工。