某联通网格化营销体系建设方案
联通混改网格承包方案
联通混改网格承包方案
一、前言
为贯彻落实国家关于混合所有制改革的决策部署，推动我国电信行业持续健康发展，联通公司积极探索网格承包经营模式。本方案旨在通过引入多元化经营主体，优化资源配置，提升网格运营效率，助力公司业务拓展和竞争力提升。
二、目标定位
1.提高网格运营效率，实现业务快速发展。
2.优化资源配置，降低运营成本，提升盈利能力。
（3）承包期限：根据业务发展需求和市场竞争状况，设定合理的承包期限，原则上不超过5年。
（4）承包内容：包括网格内的市场拓展、客户服务、网络优化、运维保障等业务。
3.资源配置
（1）人力资源：为承包网格提供充足的人力支持，确保网格运营高效、顺畅。
（2）财务资源：根据网格业务发展需求，合理配置财务资源，支持承包网格发展。
联通公司将以人为本，积极创新，与合作各方携手共进，共创电信行业美好未来。
3.信用风险：建立健全信用管理体系，对承包网格进行信用评估，降低信用风险。
4.运营风险：加强内部控制，提升运营管理水平，确保网格运营安全。
五、总结
本方案旨在通过实施网格承包经营模式，推动联通公司在混改背景下实现业务快速发展，提升企业竞争力。在实施过程中，需密切关注各项风险，确保合规经营，努力实现改革目标。
4.运营风险：建立健全内部控制体系，加强运营管理，确保网格运营安全。
五、总结
本方案旨在通过网格承包经营模式，激发企业内部活力，优化资源配置，提高运营效率，实现公司业务快速发展。在实施过程中，需密切关注各项风险，确保合法合规，努力实现改革目标。
联通公司将以人为本，积极创新，与合作各方携手共进，共创美好未来。
2.优化资源配置，降低运营成本。
3.激发员工活力，提高团队凝聚力。
网格化营销管理实施方案建议
营
销
考核激励
网
落实到人
格
任务资源 落实到人
2G、3G、固网语音及宽带、融合业务
全渠道全业务 营销管理模式
渠道管理 落实到人
目标客户 落实到人
支
撑
网格化营销支撑管理平台
12
2.2.1 网格化营销工作要点1— 合理划分网格
网格化营销定义
宽固（家客）经 理1人
中小企业经理1 人
2010年1月 2010年12月
2010年广州联通营服中心全业务收入增长情况
单位：万户
3.19
0.85
2010年1月 2010年12月
2010年广州联通营服中心3G放号增长情6况
1.3 分公司营销网格典型案例——广州
广州分公司网格化营销实施前后对比
工作内容 网格化实施前
C区域
A区域 D区域
B区域
合作伙伴
小型厅 社区服务站
自有营业厅
电话/电子渠道
社区经理
代理门店，合作方
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2.2.1 网格化营销工作要点1(续)— 合理划分网格
➢ 划分原则：根据各省管理现状，以扁平化管理、资源下沉，强化末梢营销单元职能为目标进行划分： • 北方省以现有社区为基础，进行营销网格的组合划分及界定，对于乡镇支局可以直接界定 为网格； • 南方结合现有营销服务中心或片区，进行营销网格的组合划分及界定； • 如果网格内无自有渠道，可以委托社会渠道代为管理。
1
1.1 销售部工作推进情况
分别组织召开了北方十省及南方十二省网格化营销交流会
➢北方十省交流会： 8月4日组织北方十省在天津召开网格化营销交流会，由各省省会城市介绍网格化营销工作开展情况。 ➢南方十二省交流会： 8月11-12日组织南方上海、重庆、广东、浙江、江苏、湖南、湖北、四川、福建、陕西、甘肃、云南十 二省在广州召开网格化营销交流会，由各省开展网格化营销工作较好的分公司介绍网格化营销工作开展情 况，组织参会分公司到广州分公司的营服中心（网格）现场交流，并详细观摩了广州分公司网格化营销支 撑系统。
某市联通公司网格化营销体系建设方案
协 同 机 制 保 风 险 。
障 ：销 售 部 与 趋 细化 ，公 众 三 、 某 市 网 格 化 营 销 体 系 实 施 某 市 联 通公 司 网格化 营 销 体 系 以 集客部分工 日 方 案
和集 团客 户 销 物 理 网格 划分 客 户 市 场 营销 区域 ，在
户 ，服务质量得不到保障。
２ ． 现 有 营销 体 系存 在 的 问题 。
用户层次 、消费水平等条件 ，对 目标
片 区进 行 区域 分割 ，而 每 一 区域 都 有
（１ ）基 层 营 销 人 员 不 足 ：社 区经 理 特 定 的 产 品和 服 务 、销 售 策 略 和手 段
人 员 有 限 ，对 分 散 的 中 小企 业 客 户无 与 之 配 合 ，实 现 企业 业 务 在 区域 市 场 力 进 行 全 面覆 盖 ，商 务 客户 营 销 体 系 的渗 透 和挖 掘 ，满 足用 户 差 异化 的需 尚未 建 全 ，人员 有 限 ，潜在 集 团公 司 求 。 网格化 营销 战 略利 用 各 种有 效 的 中小 企 业 客 户 和 中低 端 存量 客 户 销售 营销 方 式 和工 具 ，使 企 业 营 销 资 源重 与服务不能充 分保证 。 （ ２） 考 核 和 新 组 合 和 分配 成 网格 化状 态 ，充 分达
中小 企 业 高 端 客 户进 行 维 系 ，但 客 户 入 到对 应 的 客户 单 元 之 中 ， 同时 还需
经理 人 员 有 限 ，大部 分 低 端 客户 无 客 要对 企 业 组织 结 构 进 行调 整 以适 应市
户 经理 维 系 ；公 众 客 户 部设 置社 区经 场 的快 速 变 化 。 网格 化 营 销 以 地 理 理 。按 社 区 每 人 维 护 用 户 约 １ ． ６ 万 区域 为 中心 ，依 据 经 济情 况 、人 口 、
W联通分公司网格化营销策略优化
W联通分公司网格化营销策略优化第三章W联通分公司营销环境分析3.1企业历程与概况W联通分公司现拥有固定资产15亿元，下辖十个旗县市分公司，员工2000余人，其中研究生6人，大专以上学历人员683人，包括国家“五一劳动奖章”获得者、集团技术创新一等奖、自治区级科技劳模在内的一大批专业技术人员、管理人员和技艺精湛、能承担各类工程的技术工人。
W联通分公司年通信服务收入近3亿多元，主要经营移动通信、互联网业务、数据业务、国内、国际各类固定电信网络设施及相关电信服务，拥有手机、固话、宽带、专线等各类用户总数超过85万户。
公司的GSM移动通信网络于1999年3月开通运营。
2009年1月7日，中国联通正式取得第三代移动通信牌照，获准运营最成熟的3G标准WCDMA。
然而，随着市场的不断发展，3G牌照的发放，运营商间竞争进入白热化，通信业市场竞争愈演愈烈。
从运营商角度而言，各家运营商的网络技术、业务范围、提供的服务逐渐趋于同质化、通信市场渐进饱和、固网及移网用户增长放缓，3G、4G技术引入，成本压降，市场竞争压力不断加剧；从消费者（用户）角度而言，经过多年来用户消费习惯的培养，消费意识的提高，用户对运营商服务的要求日益提高，以上种种，无疑对通信运营商的精细化营销管理提出了挑战，传统的营销策略显然已经不再适应当下的市场环境。
如何在狭小的市场空间中分得一杯羹？更大限度地发掘市场空白点、挖掘现有用户、提升用户消费能力，走出窘境，迅速改变现有营销策略，构建适应新形势，建立全新的、更加贴近用户、更能满足用户需求的营销策略，快速提升业务销售水平，已经成为中国联通W联通分公司迫切需要解决的重要问题。
3.2基于SWOT模型的内部环境分析经过不断发展的W联通分公司，在竞争十分激烈的当今时代，面临着机会与挑战，对其内部环境进行分析可以充分把握网格化营销策略的内部实施环境。
3.2.1优势（Ｓ）经过公司多年的运营与经验沉淀，W联通分公司在各个方面都形成了独特的优势，为W联通分公司提供了稳固与争夺市场的砝码。
1-浅谈电信运营商的网格化营销体系建设-才智- 2010年12期
现 代 营 销INTELLIGENCE (228)浅谈电信运营商的网格化营销体系建设上海交通大学安泰经济与管理学院MBA 吴 清摘 要：本文简述了上海联通在中小企业市场上进行网格化营销体系建设，提出了突破传统销售模式，快速提升销售业绩，减少渠道成本的有效方案。
关键词：网格化 营销 体系建设 运营商 联通为什么要进行网格化营销体系建设2009年，随着中国电信业的兼并重组和3G 牌照的发放，三家运营商同时获得了全业务经营的牌照，电信业的竞争也进入了白热化的阶段。
整合后的中国联通是三家中变化最大的，在战略转型过程中，出现了在两个战场上争夺客户的局面，其一是争夺新增客户，其二是争夺竞争对手的存量价值客户。
在广大的南方地区，中国联通无论是在移动通信市场，还是传统的固网业务领域均处于劣势，传统的销售模式已经无法快速实现市场占有率的增长，做到“三分天下有其一”企业战略发展目标。
上海联通，作为中国联通南方地区的领头羊，在固网业务发展上，将视线瞄准中小企业客户市场，在“攻”“守”的双重策略下，重新审视市场营销战略的执行导向，全面提升中小企业客户销售团队的软能力。
网格化营销体系的建设是突破传统销售模式，快速提升销售业绩，减少渠道成本的利器。
网格支撑体系是以网格为基础的，网格是根据各区域特点在确定当地重点区域、重点区块、重点行业的基础上，进行市场细分，形成物理网格（按照地域划分的网格）和逻辑网格（按照客户特点如行业、特色市场等划分的网格）等市场区域。
中小企业客户开展网格销售，其目的是通过在原商务楼宇市场的基础上，对楼内外客户市场不断延展和细分，优化整合资源配置，明确目标客户，开展客户群的深度挖潜、深耕细作，推进中小企业客户群销售精细化水平和销售能力的提升，不断提高业务渗透率和扩大客户群规模。
开展网格化销售，首先需要在网格划分的基础上建立网格销售团队，网格支撑团队，并进行资源的配备和投入，调整优化前后台工作流程，开展针对性和精确化营销的过程。
某市联通公司网格化营销体系建设方案
某市联通公司网格化营销体系建设方案随着中国电信业的重组和3G业务牌照的发放，三家电信运营商同时获得了全业务经营牌照，通信领域的竞争进入了短兵相接的“巷战”时代。
面对竞争对手的客户争夺战，中国联通需要在保住现有存量客户的同时，快速抢夺新增客户，达到市场占有率快速增长，实现“三分天下有其一”的企业战略发展目标。
一、某市联通现有营销体系及存在问题合并之初，处于南方区域的某市联通公司，无论在移动通信市场还是在传统的固网业务市场均处于劣势，如何建立快速响应、有战斗力的营销体系成为市场经营的关键。
1.某市现有营销体系现状。
某市现有营销体系按照客户群划分为集团客户部、商务客户部、公众客户部。
其中集团客户部设大客户经理，对市内大客户实行名单制服务维系，按照行业进行新客户营销；商务客户部对中小企业高端客户进行维系，但客户经理人员有限，大部分低端客户无客户经理维系；公众客户部设置社区经理，按社区每人维护用户约1.6万户，服务质量得不到保障。
2.现有营销体系存在的问题。
（1）基层营销人员不足：社区经理人员有限，对分散的中小企业客户无力进行全面覆盖，商务客户营销体系尚未建全，人员有限，潜在集团公司中小企业客户和中低端存量客户销售与服务不能充分保证。
（2）考核和激励不到位：社区经理岗位等级低，社区营销未建立有效的业绩目标考核体系，缺乏激励政策，综合能力较强的人员普遍转岗到更高的岗位。
（3）基层营销缺乏协同机制保障：销售部与集客部分工日趋细化，公众和集团客户销售人员职责划分日渐清晰，在原有社区内面向公众和集团中小企业客户的销售人员如何实现协同、信息共享，最大范围的挖掘客户，最终将影响客户无缝隙覆盖的实现。
总之，现有营销体系下，中低端市场存在销售空隙，营销团队缺乏竞争力，给竞争对手可乘之机。
因此，某市联通急需实现由粗放式营销模式向精细化营销模式转变，整合公众和中小企业商务客户两个完全独立的营销体系，完善人员结构，建立以社区为基础实施统一的网格化营销模式。
中国联通某分公司网格化管理工作指导意见课件
部分地市并未从实际出发研究和制定支撑“资源支撑下沉”的相关制度流程，后台职能向服务支 撑全面转型的工作推进迟缓。
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§1-2 网格化管理的定义
网格化管理是在细分市场和客户、明确业务目标的情况下，通过合理划分 营销网格、落实经营责任、匹配营销资源、建立以业绩为导向的考核激励机 制，形成的精细化营销末端管理模式。
网格
负责具体销售工作。
县分网格
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§2-1 县分网格化的实施方法
县分前端划分网格管理：
县分总经理
县城区公众网格
乡镇网格
集团网格
网建运维部 *
综合支撑部
自合县公 有作城众 厅厅渠直
道销 经经 理理
县 城 代 理 点
营 业 厅 经 理 *
营 公社 业 众会 员 直渠
销道 经 理
适合建 自有厅 的乡镇
• 其他社会网点主要以2G标准 卡销售为主
• 中心合作厅主要以3G 、宽带、 2G销售为主，保证客户质量
• 其他社会网点主要以2G标准卡 销售为主
• 主要以2G标准卡销售为主
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§2-1 县分网格与市公司的协同
市分：
副总经理 市场销售部
总经理 客户服务部
综合部
财务部 集团客户部
……
县分：
销售总监
按照公司领导关于构建“三级营销体系”的指示，当 前在网格化落地中需重点完成的工作有：
实施县分网格化管理； 推进城区网格化进一步优化； 强化地市公司市场前端销售管理职能。
三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见
XXX关于开展网格化运营管理的实施方案
XXX关于开展网格化运营管理的实施方案为了应对友商划小承包管理模式，加强竞争应对响应速度和力度，某市移动分公司根据省公司的指导意见，拟开展网格化运营管理，将营销区域进一步划分，通过网格化管理提升市场发展效能。
具体内容如下：一、总体目标网格化营销工作将于2018年12月份全市宣传并进行网格划分，2019年1月10日前确保网格人员到位，启动网格化运营，1月中旬全面落实网格化运营。
二、总体思路全市在营业部的基础上进一步划分网格，配置营销服务队伍，建立“七定”网格化运营体系，实现扁平化管理和人员精简，提升市场响应速度。
三、领导小组和工作小组某市分公司成立领导小组和工作小组，以确保工作高效、有序推进。
四、具体内容网格化营销工作紧紧围绕“七定”开展，即：定区域、定编制、定职责、定人员、定激励、定考核和定支撑。
一）定区域——网格划分1.划分原则1）全覆盖原则：以地理位置、资源覆盖情况、通话客户、CD类集团单位数量等情况作为主要参考依据，要在地域上实现无缝、无交叉全覆盖。
2）完整性原则：在进行网格划分时，需充分考虑资源覆盖、数据核算准确性，原则上，针对同一街道/社区/乡镇不再做拆分，针对同一小区资源覆盖不做拆分。
3）动态调整原则：要求保证网格相对稳定性，基础网格可以进行动态调整，原则上一年调整一次。
2.划分要求1）城区以街道和社区为准，县城以下以乡镇为准划分网格，原则上覆盖面积不超过15KM²，人口不少于1万。
特殊情况，分公司可根据实际情况在行政区域上再次细分，小乡镇可合并。
XXX分公司计划开展网格化运营管理，将城区营销中心、某A县、某B市和某C县划分为不同的网格系统。
每个网格系统将根据收入规模、客户规模、渠道规模、小区规模和CD类集团单位规模这五个维度进行划分，其中收入规模占25%、客户规模占25%、小区规模占20%、CD类集团单位规模占20%、渠道规模占10%。
划分为1/2/3类网格，分配比例为2:3:5.收入划分规则是以号码产生的计费收入为计算单元，以最近连续三次受理业务的渠道或工号为划分依据。
辽宁联通实施网格化管理
辽宁联通实施网格化管理第一篇：辽宁联通实施网格化管理关于进一步落实网格营销工作的通知为保证各项营销政策能够及时有效地传递到营销环节的末端，加强对零售末端的掌控，进行精细化营销，原辽宁联通从07年1月份开始推行，基于细分片区的网格营销工作，并取得了良好的效果，但受C网交割电信带来的人员流失以及新联通重组后的人员变动的影响，联通公司原先较为成型的网格营销工作处于停滞不前的状态，部分县分的网格营销已名存实亡。
网格营销工作关系到社会渠道能否健康发展，关系到营销政策最终能否在市场末端得以落实，为此，省分公司决定重新划定网格并补充网格经理，保证网格营销工作在各市得到认真的贯彻与执行，具体如下：一、实施意义通过划分区域市场，将城区、县乡市场再划分成若干小区域，将得到补充的网格经理进一步下沉，充实到经营一线进行精细化营销，提高对渠道的掌控能力，提升渠道的满意度，增加社会渠道的合作粘性，具体表现为：1、通过细分营销区域，将移动业务发展的营销责任进一步落实到具体负责人员。
2、完善补充区域内渠道的数量和覆盖面，通过寻找合适的代理商来补充空白点。
3、通过建立健全对社会渠道的管理制度，提升对分销渠道管理水平，通过对渠道培训、服务等手段，提高社会的渠道的销售能力。
4，通过网格经理对社会渠道不间断的关注与服务，加深彼此之间的情感交流，取得他们的认同与支持，与他们建立战略联盟关系，确保产品顺畅流通。
5、通过实施区域营销推广活动，比如促销、广告宣传、终端促销等推广活动，提高产品的销售能力及品牌影响力。
二、实施步骤为保证网格营销工作得以恢复并得到进一步发展，采取分阶段实施的办法：第一阶段：二OO九年三月份，为网格恢复阶段，通过对网格重新划分及对网格经理加以补充，保证网格营销工作恢复到正轨，并能开展日常的工作。
第二阶段：四月份，为业务培训阶段。
省分公司将对全省网格经理进行业务培训，各市分公司要定期对网格经理进行业务培训，并开展老“网格经理”对新调整到网格经理岗位的员工进行一帮一培训的工作，使新人尽快熟练掌握相关业务。
某公司网格化营销体系建设方案
针对问题，提出针对性的改进措施，提高运营效果。
详细描述
根据数据监测与效果评估的结果，分析存在的问题和不足，提出针对性的改 进措施，如优化推广策略、提升客户服务质量等，提高网格化营销的运营效 果。
持续优化与提升建议
总结词
持续监测、定期评估、及时调整，提升运营效果。
详细描述
建立定期评估机制，持续监测网格化营销的实施效果，根据评估结果及时调整策 略和措施，实现持续优化与提升，提高网格化营销的效果和公司的整体竞争力。
实施网格化营销活动
营销活动策划
根据制定的营销策略，策划各类营销活动，包括线上活动、线下 推广、促销活动等，以吸引目标客户。
活动执行与监控
在活动求。
效果评估与优化
定期对网格化营销活动的效果进行评估，总结经验教训，持续优 化策略和活动方案。
制定网格化营销策略
划分市场网格
根据市场调研结果，将目标市 场细分为若干个网格，每个网 格具有相似的消费需求和购买
行为。
制定差异化策略
针对每个网格的特点，制定具 有差异化的营销策略，包括产 品定位、价格策略、渠道选择
和促销活动等。
制定资源分配计划
根据各个网格的重要性和优先 级，制定合理的资源分配计划 ，确保营销策略的有效执行。
CHAPTER 05
总结与展望
网格化营销体系建设的意义与价值
提高营销效率
01
通过网格化营销，将市场和客户进行细分，针对不同群体制定
更有针对性的营销策略，提高营销投入产出比。
增强品牌影响力
02
通过精准营销，与目标客户更好地沟通，提升品牌认知度和美
誉度。
提升客户满意度
03
通过精细化服务，更好地满足客户需求，提高客户满意度和忠
中国联通网格化营销系统规范标准
中国联通公司企业标准QB/CU XXX-201X中国联通IT系统 BSS系统域网格化营销系统功能规范（V1.0）XXXX-XX-XX发布XXXX-XX-XX实施中国联通公司发布目次前言 (I)1. 范围 (1)2. 规范性引用文件 (1)3. 缩略语 (1)4. 总体概述 (2)4.1. 网格含义 (2)4.2. 角色含义 (2)4.3. 支撑目标 (3)5. 系统功能 (4)5.1. 功能定义 (4)5.1.1. 名单制管理 (4)5.1.2. 排产管理 (6)5.1.3. 网格信息展示 (6)5.1.4. 绩效考核 (6)5.1.5. 生产统计报表 (7)5.1.6. 系统管理 (7)5.2. 功能架构（待修改） (7)5.3. 模块间关系 (8)5.4. 功能描述 (9)5.4.1. 名单制管理 (9)5.4.1.1. 客户名单制 (9)5.4.1.2. 渠道名单制 (25)5.4.1.3. 目标市场名单制 (35)5.4.1.4. 资源名单制 (42)5.4.2. 排产管理 (49)5.4.3. 网格信息展示 (56)5.4.4. 绩效考核管理 (58)5.4.5. 生产统计报表 (62)5.4.6. 系统管理 (63)5.4.6.1. 网格管理 (63)5.4.6.2. 角色管理 (68)5.4.6.3. 权限管理 (69)5.4.6.4. 角色与权限对应关系 (69)5.4.6.5. 人员管理 (71)5.4.6.6. 区域部门 (71)5.4.6.7. 系统监控 (72)6. 集成关系 (72)6.1. 和CRM集成关系 (72)6.2. 和BILLING的集成关系 (74)6.3. 和BI的集成关系 (76)6.4. 和OSS的关系 (78)前言本规范结合中国联通网格化营销支撑系统的发展要求、主要通过对现有业务发展的需求、及系统功能需求的定义进行编制，其中采纳了相关国际标准和行业标准的有关规定，主要从网格化营销支撑系统的系统功能、业务流程、系统管理等方面进行了规定。
如何将长春联通公司一体化网格营销体系全面落地
如何将长春联通公司一体化网格营销体系全面落地作者：张岩来源：《商情》2013年第26期【摘要】一体化网格营销项目在长春联通公司启动以来，经过方案设计、系统运作及现场督导三大阶段，一体化网格营销体系在长春分公司已经全面落地。
通过全面动员，摸清市场，借力一体化网格营销体系的全面落实，专业营销队伍的凝聚力、团队协作能力、营销能力提升效果显著。
2013年，长春联通分公司将继续深化一体化网格营销体系的运营，继续优化一体化网格营销薪酬体系的激励重点，强化执行，提高市场竞争能力，全面促进公司效益和员工利益的双提升【关键词】一体化网格；营销；体系；团队；客户自2012年8月份一体化网格营销项目在长春联通公司启动以来，经过方案设计、系统运作及现场督导三大阶段，历时5个月，目前，一体化网格营销体系在长春分公司已经全面落地。
项目实施的效果正逐步展现，2013年1月份收入市场份额达到36.07%，全省排名第二位，宽带市场份额达到76.16%，全省排名第二位。
分公司也充分发挥了试点的示范作用，为全省的一体化网格营销体系的全面推进打下坚实的基础。
在为期一周的时间里，联合工作组深入生产营销单位、网格、班组，直至最小营销单元，全面了解一线生产情况，形成了一系列反映一线真实现状，挖掘一线问题根源；力争写出一批“接地气”的信息。
在此，我们将陆续发布，以便为公司管理层决策提供支撑，全面配合省公司突出重点工作，抓好省公司重点工作在基层扎实落地的这一工作主线，促进公司健康稳定发展。
一、全面动员，摸清市场，为网格准确划分提供依据的同时，深度挖掘潜在客户分公司组织相关部门制定了一体化网格营销项目推进方案，成立一把手负总责的项目组，全区范围内选拔出24名业务骨干作为种子选手，充分发挥传播作用，带动一线营销人员按计划、有步骤的开展一体化网格营销各阶段工作，从制度和人员上保证项目的顺利实施。
数据是一体化网格营销体系推进的基础，分公司全体一线营销人员集中精力完成所属片区的家庭客户、中小企业客户及社会渠道3条专业线的数据摸查工作，同时为保证数据的准确性，种子选手进行了数据的二次校验。
2024年网格化服务营维体系实施方案范文(二篇)
2024年网格化服务营维体系实施方案范文____年网格化服务营维体系实施方案一、引言随着信息化技术的发展和城市化进程的推进，城市运行管理面临着越来越多的挑战和高效运营的需求。
为了更好地提高城市服务管理的水平，促进城市发展的可持续性，____年将推进网格化服务营维体系的实施。
本文将详细介绍____年网格化服务营维体系的实施方案，包括目标、内容、时间计划和责任分工。
二、目标本方案的目标是建立一个高效、便捷、协同的网格化服务营维体系，通过优化城市管理流程，提高工作效率，实现城市服务的智能化、精细化和个性化，全面提升城市居民的获得感、满意度和幸福指数。
三、内容1.网格化管理平台建设建立一个全面、一体化的网格化管理平台，实现数据的整合、共享和分析，便于各部门之间的协同工作。
平台将包括以下主要功能：（1）综合信息管理：对城市的基础设施、人员、设备等信息进行综合管理，实时更新和查询；（2）任务管理：下发、分配、执行和监督任务，实现任务的可追溯性和透明化；（3）问题反馈：居民可以通过平台反馈问题，相关部门及时响应和解决；（4）预警系统：建立城市服务的预警系统，对可能出现的问题进行预警和预防。
2.网格化服务中心建设设立网格化服务中心，专门负责网格化服务营维体系的日常管理和协调工作。
中心将包括以下主要职能：（1）信息收集与分析：负责收集城市各类信息并进行分析，提供数据支持；（2）任务分配与跟踪：根据平台上的任务，进行分配和跟踪，确保任务按时完成；（3）问题处理与协调：对居民反馈的问题进行处理和协调，确保问题得到妥善解决；（4）培训与指导：对网格化服务营维体系相关人员进行培训和指导，提高工作能力。
3.网格化服务员队伍建设招募和培训一支专业的网格化服务员队伍，负责网格内服务的维护和管理工作。
队伍的建设主要包括以下内容：（1）人员招募与选拔：根据岗位需求，通过公开招聘和严格的选拔程序，选拔符合要求的人员；（2）培训与考核：对招募的人员进行专业化培训，包括城市管理知识、服务技能和软件操作等，定期进行考核；（3）岗位安排与管理：根据实际需要，将网格化服务员分配到不同的区域和岗位，进行工作管理和督导。
通信公司XX县分公司网格化营销体系改革工作汇报科学有效推进网格营销以人为本激发一线活力
科学有效推进网格营销以人为本激发一线活力——XX县分公司网格化营销体系改革工作汇报为全面提高公司基层的营销效率和竞争力，XX县分公司积极响应省公司专业化、精细化的营销精神，立足现状，积极探索，从8月份起开始在全市开展网格化营销体系建设，依托现有的62个社区（含支局）建成了151个网格。
其中社区经理（支局长）62个，正式员工54个，劳务用工8个；网格经理146个，正式员工72个，劳务用工79个。
这151个网格，将全市城域范围以及有潜力的乡镇区域细分成了151个单元，所有的固话、宽带、2G、3G用户也划归到了这些单元中，网格经理把自己的单元当成是自己的一片“责任田”。
“责任田”的收入有下滑趋势了，他会马上核查原因；“责任田”里面的用户，他会一一回访维系，从中发掘发展业务的机会；“责任田”里面的用户有障碍了，会先联系他，他会协调处理；“责任田”里面的中小企业有转网意向了，他会立即接洽；“责任田”里面的异网用户，他会主动策反；“责任田”里面又有了新开发的小区了，他会马上向上汇报；“责任田”里面竞争对手有了新政策了，他会立刻应对；这就是我们的网格和网格经理。
经过二个多月的全面运转，我们的网格化营销体系建设已经初显成效。
现简要汇报如下：一、立足实际明晰改革方向今年7月份，根据上级公司提出的“网格化营销、网格化管理”思路，XX县分公司仔细梳理了现行的营销体制，发现有以下两个问题亟待解决：第一，原社区经理职责分散，原客户经理积极性不足。
改革之前作为自有渠道的前端营销单元--社区，片大、点长现象比较突出，担负着公众客户和中小企业客户营销、建设项目前期洽谈、营业厅管理、服务投诉处理等职责。
社区经理职责较为分散，精细营销不到位，客户经理更多关注固网欠费收取，主动营销欠缺，整体上呈现出营销积极性不足等问题。
第二、用户精细化维系迫在眉睫。
随着公司业务的发展，我们目前的用户规模已经很庞大了，以G网用户为例，截止10月底，全市2G出账用户已达56万户，3G出账用户已达10万户。
2024年网格化服务营维体系实施方案范文
2024年网格化服务营维体系实施方案范文____年网格化服务营维体系实施方案一、引言随着信息化技术的发展和城市化进程的推进，城市运行管理面临着越来越多的挑战和高效运营的需求。
为了更好地提高城市服务管理的水平，促进城市发展的可持续性，____年将推进网格化服务营维体系的实施。
本文将详细介绍____年网格化服务营维体系的实施方案，包括目标、内容、时间计划和责任分工。
二、目标本方案的目标是建立一个高效、便捷、协同的网格化服务营维体系，通过优化城市管理流程，提高工作效率，实现城市服务的智能化、精细化和个性化，全面提升城市居民的获得感、满意度和幸福指数。
三、内容1.网格化管理平台建设建立一个全面、一体化的网格化管理平台，实现数据的整合、共享和分析，便于各部门之间的协同工作。
平台将包括以下主要功能：（1）综合信息管理：对城市的基础设施、人员、设备等信息进行综合管理，实时更新和查询；（2）任务管理：下发、分配、执行和监督任务，实现任务的可追溯性和透明化；（3）问题反馈：居民可以通过平台反馈问题，相关部门及时响应和解决；（4）预警系统：建立城市服务的预警系统，对可能出现的问题进行预警和预防。
2.网格化服务中心建设设立网格化服务中心，专门负责网格化服务营维体系的日常管理和协调工作。
中心将包括以下主要职能：（1）信息收集与分析：负责收集城市各类信息并进行分析，提供数据支持；（2）任务分配与跟踪：根据平台上的任务，进行分配和跟踪，确保任务按时完成；（3）问题处理与协调：对居民反馈的问题进行处理和协调，确保问题得到妥善解决；（4）培训与指导：对网格化服务营维体系相关人员进行培训和指导，提高工作能力。
3.网格化服务员队伍建设招募和培训一支专业的网格化服务员队伍，负责网格内服务的维护和管理工作。
队伍的建设主要包括以下内容：（1）人员招募与选拔：根据岗位需求，通过公开招聘和严格的选拔程序，选拔符合要求的人员；（2）培训与考核：对招募的人员进行专业化培训，包括城市管理知识、服务技能和软件操作等，定期进行考核；（3）岗位安排与管理：根据实际需要，将网格化服务员分配到不同的区域和岗位，进行工作管理和督导。
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社区经理岗等低，综合能力较强的人员普遍转岗到岗等更高的岗位（如 转为客户经理）。 社区营销未建立有效的业绩目标考核体系，更缺乏激励政策。
问 题4
基层营销缺乏协同机制保障
销售部和集客部分工日趋细化，公众和集团客户销售人员职责划分日渐 清晰，在原有社区内面向公众和集团中小企业客户的销售人员如何实现协 同，信息共享，最大化的挖掘客户，最终将影响客户无缝覆盖的实现效果。 影响客户信息 共享，最大化 挖掘市场
营销体系现状及问题 Click to add Title
网格化营销体系建设思路 Click to add Title 网格化营销体系建设方案 Click to add Title 下一步工作计划 Click to add Title 需要决策、解决的问题 Click to add Title
网格化营销体系建设方案
盖，保存量客户，扩新增市场，提高公司整体收入。
网格化营销体系建设原则
市场无缝覆盖
通过物理网格、逻辑子网格、聚类市场的划分，最终实现客户市场的无缝覆 盖，解决潜在的集团中小企业客户（包括假公众和企业）和存量集团中小企 业中低端客户的营销问题，实现公众和集团中小企业客户销售做到有机结合。
团队协同作战
网格内采用团队营销方式，各司其职，相互协助，协同作战，最终实现客 户群体营销的无缝覆盖，完成网格的整体收入指标。 岗位、薪酬和激励方案设计要有助于吸引和留住优秀的销售人才，多劳多 得，鼓励销售。 人员专岗专职，竞聘上岗，择优聘任，确保一线营销团队的专业化水平。
导致对中低端 中小企业客户 无人主动服务
人员结构不合理 问 题2
影响全业务营 中低端中小企 社区经理、商务客户经理的年龄、学历分布不均，部分人员年龄偏大， 销和新业务发 业市场存在销 学历低，不利于新业务销售。 展 售空隙，营销 缺乏持续有效的营销技能和新业务培训。
考核和激励不到位
问 题3
团队缺乏竞争 力，给竞争对 手可乘之机
某某联通营销体系面临的挑战
移动/固网业务发展 压力巨大
全业务经营后，业 务竞争压力巨大 移动替代固话趋势 不可逆转 宽带/移动市场竞 争激烈 传统通信市场日趋 饱和
客户维系需加强
客户对服务要求提 高 通过在网客户维系 有针对性的推广新 产品、新业务可以 事半功倍 大量的潜在中小企 业客户和存量中的 中低端客户缺乏维 系
1 网格划分
社区电信市场竞争加剧
竞争对手加快营业厅、社 区代理点建设 物业、居委会、社区中的 关键人，成为竞争对手抢 夺的重要对象 某某移动将发展1000个社 区服务点 某某电信已占据110个住宅 小区，70个商住两用楼宇 中低端商务客户被电信、 及很多小ISP蚕食。
集团公司指标要求
集团公司要求省分公司建 立中小企业网格化营销体 系 按客户等级和数量，配备 相应标准的客户经理。 某某公司3.6万户高端集团 名单商务客户按每个客户 经理服务8-10户，应配 3112人；14.7万中低端名 单客户按每个网格经理服 务200-250户，应配599人 ，人员缺口巨大。
商务客户经理 •目前专职经理314人维 系3.6万户高端客户， 人均维系100户；其余 14.7万户中低端客户尚 无客户经理维护。
大客户经理 设立公司级和分公司 级大客户经理。（具 体数量由人力部统计）
某某联通营销体系存在的主要问题
基层营销人员不足 问 题1
社区经理人员有限，对散落在各处的潜在集团中小企业客户无力进行 全面覆盖，逐个走访，提供服务。 商务客户营销体系尚未建全，人员有限，潜在集团中小企业客户和中 低端存量集团中小企业客户无人问津。
某某联通网格化营销体系建设方案 汇报
某某联通市场Biblioteka 2010年9月目录1 2 2 2 3 2 4 2 5
营销体系现状及问题 Click to add Title 网格化营销体系建设思路 Click to add Title 网格化营销体系建设方案 Click to add Title 下一步工作计划 Click to add Title 需要决策、解决的问题及建议 Click to add Title
某某联通营销体系现状
公众客户约594 万 潜在集团中小企业客户（统计数不详）
集团中小企业客户 （存量客户） 18.3万户 其中高端客户3.6万户； 中低端客户14.7万户
名单集团大客户 1万/月以上 3475户， 其中公司级大客户647户 分公司级大客户2828户
社区经理 划分528个社区，市区及近 郊平均每个分局4-5个社区， 远郊平均每个分局1个社区； 社区经理363名，人均服务 社区1.45个，人均维系客 户16363户。
•整合公众和集团中小企业两个完全独立的营销体系， 以社区为基础实施统一的网格化营销
•将粗放式营销模式转向精细化营销模式
•完善人员结构，建立有区域竞争力的网格营销团队 5 •考核和激励挂钩，促进销售积极性
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营销体系现状及问题 Click to add Title 网格化营销体系建设思路 Click to add Title 网格化营销体系建设方案 Click to add Title 下一步工作计划 Click to add Title 需要决策、解决的问题及建议 Click to add Title
考核激励并举
人员优化配置
合理利用外包
弥补自有人员不足，合理引入外包，规范管理，强化考核，保障网格整体收 入增长。 体系建设应长远考虑，架构应科学合理，逐步梳理、细化，完善系统支撑， 结合现实情况按目标市场的重要程度分步配置人员，最终形成完整的网格化 营销体系。
规划以终为始
目录
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网格化营销体系总体思路及目标
总体思路及目标
网格化营销体系以物理网格划分客户市场营销区域，在网格内设 立社区经理、楼宇经理和商客经理，打造一支有区域竞争力的营 销团队，对公众和集团中小企业客户实施主动的、精细化的、系
统化的全业务销售管理，从而实现物理区域和客户市场的无缝覆