组织管理与变革提升组织执行能力教案

组织治理与变革-提升组织执行能力
第一讲新经济新文化新环境（一）
认识环境
（一）“治理解剖”的含义
一位职业的治理顾问确实是一位治理内科解剖医师，这句话的意思是在培训服务和治理咨询过程中，我们就应该像大夫一样：不仅要感受问题、发觉问题，更重要的是还能够为客户提供一套系统的、有逻辑的解决问题的方案。

因此我们始终希望在组织治理与变革的过程中，能够提供给大伙儿一个解决的方案。

图1-1 培训和顾问服务类似外科大夫
【案例】
专门多男士在周六、周日会陪女朋友去公园或者是逛街。

而陪女朋友逛街时，男士们往往都会有相同的感受：
一是每当男士们精疲力竭的时候，女朋友却总是兴致勃勃的要求接着去逛下一个商场，这让男士们感受比较累；另外一个感受确实是比较烦、比较无聊，因为通常女朋友买衣服的时候总是挑，最起码得挑十套衣服以后，才又回头去买第一套。

总的来讲和女朋友逛街的话，男士们首先是感受累，然后是烦，甚至会发生如此的现象：两个人转着转着就可能不欢而散了，
让女朋友一个人转，男士转身回家了。

那么，什么缘故会产生如此的现象呢？缘故是什么？
缘故可能是他们沟通出现问题了，也可能是由于男士们没有站在女朋友的立场上去考虑她切实需要的是什么；另外，从一个男人的角度上，还应该更多地去体谅她。

我们分析一下更深层的缘故，首先因为逛街是没有目标的；还有一个，没有有效的操纵。

那么在那个过程中我们发觉，女的解释那个“逛”字专门有意思，女的在前面发狂地走，男人在后面走得发狂，这确实是逛街。

只要能够找到系统的方案和工作的方法，治理当中的问题都会迎刃而解。

因此我们的工作实际上就像大夫一样，从事解剖的工作，确实是要把治理中的问题无限地进行细分，最终找到症结所在。

下面我们用逻辑的方法来推理一下“向盲人推销手电筒”的工作。

首先，我们看到“手电筒”的功能是照明，而照明和盲人
之间看起来是没有逻辑关联的。

然而认真进行分析，就会发觉一个现象：假如晚上盲人在大街上走路的时候，打开手电筒，就能够提供光亮给不人，而当不人看到光亮的时候，就会给盲人提供更多的行走安全，如此，我们就找到了问题的答案。

（二）新经济因素
要想把新经济因素进行解剖，首先要对环境进行分析，因为脱离了环境去谈组织治理和组织变革往往是无效的。

下面，我们就来分析一下现在所面临的那个新环境，分析它有如何样的特征，这种特征是通过什么样的现象来得以体现的。

1.“速度”概念
我们现在每天都能感受到太多的变化，“速度”差不多成了那个时代的特点。

在“速度”的背后，我们看到太多的变化，而这种变化往往会使企业措手不及。

【案例】
一家国际知名IT企业的CEO某次在国外出差，他给公司的中国市场总监发了一封E-mail，让其就中国市场以后三个月的市场走势做一个报告。

3天之后，他接到了那个总监的E-mail，告诉他完成了报告。

几天后，CEO从国外飞到中国来，把那个总监叫到办公室，将其解雇了。

什么缘故呢，因为他从报告中看出，那个总监没有“速度”的概念。

Æ环境需求变化引发的不确定性因素常常使企业措手不及比如产品的生命周期，我们看到，手机、电脑等产品的生命周期越来越短，这确实是最有效的一个例证。

Æ手机的款式与功能不断更新，设计者不得不在爱因斯坦的思想中与环境赛跑
爱因斯坦有如此一句话，他讲“想像力比知识更加重要”，因此当我们看到环境的特点是全新的，确实是因为那个“速度”
的因素。

2.“变化”概念
这是一个充满变化的时代，大伙儿能够看一些指标：十年弹指一挥间，65种语言消逝了，地球上新出生了3亿人口，互联网的用户增加了270倍等等，这些要素都告诉我们变化从未停止。

图1-2 “变化”的现象
3.时刻的压力
因此，我们面临更多的是时刻的压力。

比如，一年有365天，然而在网上，一个网年是多少天呢？
2000年的时候，一个网年的定义是35天，这讲明：速度的压力带给我们的是特不现实的一种现象。

【案例】
麦肯锡公司的一项调查得到了如此一个结论：同样的一个产品，假如它比原有的打算推迟6个月上市，那么它能够获得的利润比原来期望的利润要减少33%；而假如它能够如期上市的话，即使它的成本比原来的高50%，那么它投入市场之后，能够获得的利润比期望的利润仅仅减少了4%。

4%和33%之间的一个差距，就告诉我们环境带给我们的是时刻的压力，是一个速度的概念。

4.变化的速度
杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等专门多治理大师，都在用自己的语言阐述我们面对的新环境。

例如，比尔·盖茨曾总结讲：在那个时代当中，我们所感受
到的是一个数字信息速度的增加，企业在以后10年的变化，将超过过去50年变化的总和。

适应环境
（一）企业要改变自身
1.新环境带来的挑战
我们看到，在变化当中有专门多企业面临挑战、面临进展的困惑，他们中的一些企业甚至差不多消亡了，安稳、世界电信、Global Crossing、安达信等闻名公司纷纷陨落，因此中国如此的企业就更多了。

《财宝杂志》甚至有如此的感叹：假如世界照如此的模式变化下去的话，500强的排名就会变得越来越困难了。

那么，什么缘故我们的企业在不断的学习，在同意着新的治理思想和治理理念的过程中，却有专门多人失败了呢？
Æ首先是因为专门多企业失控了，即治理失控、执行乏力Æ其次是企业内部没有充分的沟通，包括企业自身的自负和傲慢
2.研究成功企业
我们同样看到，面对同样变化的如此一个环境，有些企业就能不断壮大、提升。

【案例】
百年奔驰
1926年，基于一个历史的背景，戴姆勒和奔驰两个公司合作成立了戴姆勒奔驰公司。

在成立之后，奔驰公司首先打出来的是“安全”牌——奔驰专门安全；接下来打的是“环保”牌，依旧基于对环境的适应。

后来，奔驰公司在全世界重金悬赏那些能够发觉奔驰汽车故
障的人，事实上这时它打的是“质量”牌。

这一系列的进展轨迹告诉我们：企业要始终对环境进行跟踪，对环境进行解剖，以及对环境保持适应性。

3.美国企业的进展
Æ第一代
第一代是所谓的强盗资本家，他们是洛克菲勒、安德鲁·卡内基和J·P·摩根等一批人，他们从19世纪末中后期动身，在一片荒原上建筑了现代意义上的商业帝国，制造了大众市场，他们使美国的生产力超过英国。

Æ第二代
第二代的代表是制造了现代汽车业的亨利·福特、IBM创始人托马斯·沃森、通用汽车的治理者阿尔弗雷德·斯隆、时代出版公司创办人亨利·鲁斯等等。

这一代商业首领在“强盗资本家”的基础上，使公司成为美
国最伟大的机构。

他们的事业在1920－1960年中达到顶峰，而这一段时刻正是美国变成世界第一强国的过程，是他们缔造了“美国世纪”。

Æ第三代
第三代则是英特尔的制造者罗伯特·诺伊斯、IBM第二代继承人小托马斯·沃森、花旗银行的新领导沃尔特·瑞斯顿、《纽约时报》的发行人阿森苏·兹萡格等，他们接着着美国的商业传奇，并开始在信息革命领域内进行创新，他们试图将美国拉入一个新时代。

Æ第四代
第四代商业精英是比尔·盖茨、麦克·戴尔、拉里·埃里森、杰夫·贝索斯。

《华盛顿邮报》的记者称他们是“新帝国主义者”，他们制造了一个数字化的新世界，力图将新帝国的疆域拓展到世界每一个角落，他们将历史拖入一个新的入口。

【案例】
英国大学的看门人
在英国一所世界知名大学的商学院里有一个看门的老人，他工作了二十多年，特不认真，兢兢业业。

有一天，学校新调来一位校长，校长在上任的当天晚上到学校里四处巡视。

他转到校门口的时候，就走进门来看这位老先生，老先生正在房间里看电视，校长就问他讲：“老先生，你什么缘故不看看书啊？”老人回答讲：“哎哟，我不识字啊。

”然后这位校长就走了。

第二天，校长召开校委会，他与其他的治理者讲：“我们是一所世界知名的商学院，而我们的看门人难道是一个白丁，字都不认识，多么羞耻啊。

”因此校长把看门人解雇了。

老人就如此被解雇了，他被解雇之后感到特不郁闷，就在学校门外的一条大街上溜达。

在溜达的过程中，他突然想抽支烟，因此他就到商店里去买烟，却发觉商店都没有烟卖，那个时候他
突然有了灵感——要开个烟铺。

他把所有的积蓄都拿出来，在学校门外的大街上开了一个烟铺。

没有想到的是，生意特不红火，专门短的时刻老人就发财了，他去银行存钞票，银行都把他视为VIP用户，对他热情服务。

在给老人办完了手续之后，银行要求他在存单上签字，这时老人讲了一句特不耐人寻味的话：“我不识字，假如我识字的话，我今天依旧一个看门的。

”
那个故事告诉我们：在面临一个新的世界经济环境时，企业家和专家之间不应互相瞧不起、互相讽刺，而是要互相结合，对环境和企业的自身文化重新考虑，改变自己，从而挽救自己。

洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我假如更有知识的话，就会在我的商业经历当中抓住更多的机会、获得更大的成功。

”学业未成令他感到特不遗憾，因此他捐助了芝加哥大学，这确实是尊重知识、尊重专家的作法。

图1-3 企业要改变自身
上面我们讲到要认识环境、适应环境，那么，下面我们就要分析企业进展的历程和治理的变化。

第二讲新经济新文化新环境（二）（二）治理行动的变化
1.战略重点的变化
Æ 60年代
在20世纪60年代，多数企业谋求的是“效率”，组织治理的核心是要有效率。

Æ 70年代
在70年代，企业战略重点增加了一个要素，确实是“质量”，
要争做优质企业。

Æ 80年代
在80年代，企业强调“柔性”，要做灵活的、柔性的企业，那个时候企业强调更多的是生产线的治理。

Æ 90年代
在90年代，企业面临的是“创新”，重点在于产品和服务的“独特性”。

Æ 2000年
2000年的企业，强调更多的是“应变”。

在那个过程当中，企业开始关注速度，因此当探讨组织的治理与变革的时候，各企业必须认识到自身是否具有环境适应性。

Æ 2010年
我们预测到2010年，甚至在更短的时刻内，企业需要关注的是“信誉”，竞争的焦点将是品牌。

以上确实是企业进展的历程，它告诉我们：要紧紧地依托环
境，企业和环境之间有着密不可分的关系。

【案例】
研发人员经常讲：“假如我们的客户情愿多给我一点钞票、情愿多给我一点时刻，我能够为他设计出全世界最好的产品。

”
实际上，我们总是认为自己设计的产品是最好的。

我们的组织都在考虑客户需要什么，为客户设计一个专门好的产品，然后想方法把那个产品卖给客户。

但是，在那个过程中经常会发生问题：确实是我们认为最好的产品，客户却不买单。

什么缘故呢？确实是我们没有依照环境的变化，调整自己的治理行为。

过去我们是“为客户设计”，而今天我们要调整为“同客户设计”，强调与客户之间的沟通，即在交流的基础上去设计满足顾客需求的产品。

还有的人提出了更好的观点，“由客户设计”：客户比我们更是专家，因为他们面临太多的选择，信息时代使他们的知识、专
长不断地得以提升，他们有更强的推断力。

那么假如我们的治理行为能够从“为客户设计”，变成“同客户设计”和“由客户设计”，那么我们应该会得到一个更大的提升，这是一个方面。

另一方面，我们过去一直认为是在为他人工作，给老总干活。

给某个组织干活，确实是专门简单的雇佣关系。

我干活拿酬劳，其他的对我来讲都不重要。

现在我们发觉了一个问题，我们是在“同他人工作”而不是“为”。

我们不再是通过不人的劳动获得自己的成功，而是通过不人的成功，实现自己的成功。

在团队当中每一个角色的合理安排，差不多上基于组织治理这一全然思想。

2.治理模式的变化
企业的治理模式也在发生着变化：
Æ从应变到创新
Æ要实现我们的创新，必须依托于我们的人力资本
Æ如何去拥有能够创新和应变的人力资本呢？我们需要建
立的是一种机制，这也是组织治理的核心
3.组织方式的变化
同样我们发觉，企业的组织方式也发生着巨大的变化。

过去是分散的，继而强调团队的作用，而现在在工作当中，更多的是协作。

【案例】
我曾经在一家企业与职员做过如此一个小小的练习：我给大伙儿3分钟的时刻，请大伙儿考虑一下，在你的工作单位，或者在你的工作部门，有哪些工作是能够完全自己独立完成的。

3分钟之后，我得到的答案是：看起来没有。

这讲明团队协作在我们的组织治理过程当中变得越来越重要。

4.处理问题的方式的变化
过去，企业在面临进展问题的时候，总是希望不要被不人明白，认为如此会人心涣散；后来我们发觉，事实上如此做是不对的，我们应该把我们的现状公开；再后来，我们希望能够让大伙儿同舟共济，群策群力。

那么这一系列的变化都意味着什么？意味着我们对环境的适应性，我们对新环境的认识是全然。

图1-4 治理行动的变化
（三）组织建设的变化
在治理变化的基础之上，企业的组织建设也进行了有效的调整。

1.从“层次状”到“网络状”
过去，组织结构图差不多上层次分明的，我们称之为“治理的层次”与“治理的幅度”；现在，我们发觉专门多组织的治理结构是多元化的，是一种网络，是一种立体的交叉。

2.从“规章制度”到“自由制造”
专门多企业一直强调制度的建设，他们认为，假如要有效实现组织的治理，就要建立一套完整的制度体系，因此专门多企业把自己的制度体系制定了几十万条，特不多，特不丰富。

但在另外一些企业，却产生了不同的现象。

【案例】
有的企业在特不大的办公室里，设置了一个开放式的角，就看起来咖啡厅的一个房间。

假如职员在工作的时候，突然不想工作或者觉得专门累，就能够到那个空间里来放松自己，他能够在
那个地点喝茶、喝咖啡，能够在那个地点休息，一直到自己认为能够进入状态的时候，再返回到工作岗位上来。

也确实是讲，企业差不多不再仅仅依靠职员在工作岗位的时刻，而是更多地面向职员的工作效率和结果。

3.从“权威”到“机制”
Æ过去，在组织建设当中，我们一直在树立“权威”
在这种职能式的组织结构当中，我们树立的差不多上权威，谁是那个领域的专长，我们就要听从于谁。

Æ今天，机制在变化
现在，有专门多企业都建立了一个灵活的机制。

比如大伙儿在总结工作时，一个部门可能有10个人，今天甲是主讲，改日乙是主讲，由于每个人的角度不一样，因此就会形成一个有效的、灵活的机制。

4.从“大稳”到“小灵活”
Æ过去，我们经营企业总是希望企业进展得越大越好
过去，专门多企业会特不骄傲地讲自己的厂房多大，占地面积多大，职员数量多少，生产线只要一按按钮，出来的确实是多少万个产品等。

Æ现在，客户的需求发生了更大的变化，只靠“大”差不多不能适应需求了
【案例】
比如生产笔的企业，可能是一按电钮，就会生产出60万枝笔。

但是现在企业面临三个客户。

第一个客户讲，“我要6万枝，笔的那个地点不要黑颜色，而要红颜色的”；另一个客户讲，“我要十万枝，我要求那个地点不是红颜色的，而是蓝颜色的”：第三个客户甚至讲，“我不要那个笔帽”。

当我们面临环境的压力，不得不与客户签订单的时候，我们就要考虑，企业的内部组织能不能适应？我们既要像航空母舰一样大，我们还要像小帆船一样的灵活，这差不多上组织建设的一个变化。

5.从“稳定进展”到“响应变化”
Æ过去一直强调企业要有稳定的进展，要以不变应万变
Æ现在我们开始发觉，企业要去响应这种变化，甚至要去引领这种变化
6.从“个人的冲突与竞争”到“共同的组织目标”
Æ过去，在一个团队或组织当中，个人之间的冲突与竞争是普遍存在的
Æ现在，当企业变为开放的时候，我们的文化不再是麻将文化，而更多的是足球文化，团队的文化，我们要完成的是共同
的目标
组织治理与变革的全然点和核心
当面临变革的时候，当认识到变革的时候，我们需要：
Æ对环境的认识
Æ对环境的解剖
Æ探究在新的环境当中，组织如何通过有效的治理、有效的设计、有效的人力资源的胜任力，来适应如此一种变化的环境达尔文在进化论里有如此一句话：那些能够生存的物种，并不一定是最聪慧的物种，也不一定是最健壮的物种，而是最具有适应力的物种。

因此，组织治理、组织变革的一个全然核心，确实是要“适应”。

1.对环境的认识
全世界企业进展的历史，都证明了企业进展的要紧动力来自于企业思想的进步，而不同时期，能够成功发觉新的治理思想的企业，就成为了行业的引领者。

【案例】
那个故事是被新闻媒体刊发出来的真实事件。

故事发生在2002年，在安徽的一个地区，大概晚上9点多钟的时候，有一户人家，夫君、妻子、儿子一家三口，划一个小帆船出去捕虾。

在捕虾的过程当中，天气突然发生了变化，狂风暴雨，电闪雷鸣，小船被打翻了，全家人都落水了。

落水之后，夫君反应专门快，他抓紧抓到一块小木板，右手搭到那个木板上把他三岁的儿子托着，左手抓着他的爱人逃生，但是游了两百米，他游不动了，那个时候，他面临一个问题，先救谁？他回头看了看他的爱人，然后就松手了，带着儿子游上岸，而妻子顺着水漂走了。

妻子漂到下游之后，被不人救了过来。

后来她回到家里，一家三口团圆了。

当那个故事被媒体刊发之后，引起了社会广泛的关注，大伙儿都开始热烈地讨论应该先救谁的问题。

有的人讲应该先救夫人，因为“留得青山在，不怕没柴烧”，夫人还能够再生小孩；又有人讲应该先救儿子，因为儿子是自己家的，夫人是不人家的；还有的人讲要看当时的情况，看谁生还的可能性比较大。

那么我们现在来将那个故事进行解剖，救儿子，救夫人，是什么阻碍了我们先救谁如此的行为呢？我们深层次地去想一想，全然阻碍我们选择的是什么？是观念。

2.对环境的解剖
Æ优秀的战略不一定能变成现实
我们发觉，专门多企业有特不优秀的战略，因为今天是信息时代，大伙儿共享的信息差不多上是相同的。

在那个过程中，治
理者想到的往往都特不符合潮流，然而，这种特不符合潮流的战略，不一定能变成现实。

Æ执行能力的全然是对环境的解剖
那些能够把符合潮流的战略变成现实的人，成为了企业的成功者，这些人通过一种有效的组织治理形式，使企业具备了极强的执行能力，而这种执行的全然，恰恰是对环境、对客户的解剖。

3.探究如何适应变化
“变”的全然是什么？不是为了变而变，是为了去适应环境、适应客户、适应竞争。

下面，我们看看客户发生了什么变化，对我们有什么样的要求：
Æ客户关怀的第一个因素是价格
Æ其次是质量
Æ接下来是服务
Æ接下来会要求“及时性”
Æ当我们能够满足及时性的时候，客户又要求“个性化”，即客户要求某个产品是专门给自己做的，是跟其他产品不一样的Æ当这么多因素都满足的时候，客户又有新的要求，要信誉，要品牌
Æ最后，客户要求我们成为伙伴
客户在新的环境当中，知识的提升、选择的增加，以及客户对我们的认识和对我们要求的提升，使我们不得不与客户产生一种紧密的关系，这种紧密的关系使我们不再是简单的产品和服务的供应商，而是要给客户提供解决方案，与客户建立伙伴关系。

【自检1-1】
请您考虑一下：在过去两年中，你认什么缘故是不可能的，而今天变成了现实？
第三讲组织治理与组织变革（一）
治理的使命
前面对环境进行了解剖，现在来看一下治理者对自身治理使命的解剖。

前边讲到，企业用什么样的观念来指导自己的行为是特不重要的，事实上，在组织治理的过程中，尤其是在组织的文化建设系统中，还有几个特不重要的要素。

1.文化要素
简单地讲，文化确实是“什么缘故人们的行为会如此”。

北方人和南方人有着文化上的差不。

比如，北方人去南方的时候会看到：原来南方人是如此喝酒的，是如此请客的，南方人的婚礼是晚上进行的；南方人到北方也会看到北方人的种种行为，这种现象就被称之为文化异同。

同样，在不同的企业、组织当中，职员的做法也是不同的，
他们的行为指导也不一样，这也是文化异同。

2.价值观
价值观确实是关于一个人或企业来讲最重要的东西。

Æ人的价值观
【案例】
人的价值观不同
对一个人来讲，重要的东西专门多，那么最重要的是什么？
在新加坡，面对如此一个问题，大多数的人会回答：国家。

在泰国，同样的问题，同样背景的人，他们的回答是：国王，王室。

日本的回答则是：我的公司。

在中国得到的答案是多样的，比如健康的躯体、稳定的家庭、知识、朋友之间的信任、一份比较成功的事业等。

Æ企业价值观
在组织治理过程中，治理者有一项专门重要的使命——引导并缔造组织的价值观，那关于组织什么是最重要的呢？答案有两个：企业的价值观和企业的品牌。

3.从“文化”和“价值观”角度剖析治理使命
当我们从治理者的角度去探讨在组织治理与变革当中的使命时，我们需要从这两个方面来进行剖析。

【案例】
三个和尚三个庙
过去我们经常讲“一个和尚担水吃，两个和尚挑水吃，三个和尚没水吃”。

现在，情况发生了专门大的变化，有人去了三个寺院进行实地考查，发觉了以下的现象。

在第一个寺院里，三个和尚坐到一起商量，讲：“我们要吃。