财务管理的目标及案例分析

•经理层
总额的比例再次分配
•长期奖励计划 •年奖励补偿计划
•销售和管理人 员
•个人奖励计划
•生产员工
•单项奖励
路漫漫其悠远
1990—1992年的年奖励补偿计划
实际奖金=奖励系数*目标奖金 （考察点：销售增长、获利能力）
见表9.8.10
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1986—1989—1992年长期管理奖励计划
每年指定新目标， 当某个结构层的税息前的累积赢余目标水
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长期筹资决策
股权筹资还是债权筹资？ 股权与债权的比例？ 长期资金还是短期资金？ 长期资金与短期资金的比例 以何种形式、渠道筹资？ 筹资的时机
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营运资金管理
流动资产管理
现金管理 短期投资管理 应收帐款管理 存货管理
流动负债管理
银行借款管理 商业信用管理 短期融资券管理
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这一指标的运用将促使公司建立一套新的财 务管理体系和决策标准。
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价值创造指标 - 经济增加值（续 ）
运用经济附加值指标的意义（续）
可以建立一个既有利于股东，也有利于管理人 员与职工的激励体系。
这一指标使公司与股东之间可以有效地就公司 是否实现了股东的利益进行沟通。 总之，经济附加值使得企业可以建立一个有效
•对增加长期股东价值有利，但沃思管理却未获得任何年度奖励性奖金
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新EVA奖励体制
目标—达到管理当局＆股东利益的一致
EVA假设：
1 对股东而言的经济价值意味着公司获得的投资 性的报酬率超过了资本的成本。 某一年度的经济价值增值应等于以下两项因 素的乘积： A 当所使用的平均资本乘以 B 资本成本偏离当年所获资本报酬率的分布 。
这个项目能否使公司的价值增加？
对现有业务：
现有的项目是在创造价值还是在损害价值 ？
如果在损害价值，要立即纠正。 如果不能改正，要认真考虑放弃。
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财务管理的目标
总体目标
在满足其他利益集团利益要求前提下追求 股东财富或企业价值的最大化。
具体目标
成果目标 效率目标 安全目标
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财务管理的目标（续）
的内部管理与激励体制使各级管理人员和公司员
工为实现最好的公司业绩而努力。
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案例分析
达克沃思公司---奖励补偿计划
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达克沃思---原有奖励计划
1. 所有员工----利润分成库
•2. 利润分成基础之上的奖 励：
扣除年初分配给该库净额的10% •少数 之后，税前利润的15%；
年末，按员工工资 占ห้องสมุดไป่ตู้结构层工资
价值创造 — 企业经营与财务管理的核心
价值是衡量业绩的最佳标准
要求完整信息，必须具备长远观点。 从价值管理的角度出发，可以在不同社会背
景和目标设定的情况下较为妥善地作出各种 决策与权衡。
价值最大化 vs 利润最大化
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价值创造 — 企业经营与财务管理的核心(续)
对新项目：
这个项目是否能够获取足够的利润以抵 偿 投资成本？
财务管理的具体目标
成果目标：在控制投资风险的前提下， 努力提高资金报酬率
效率目标：合理使用资金，加速资金周 转
安全目标：保持可靠的偿债能力
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价值创造指标 - 经济增加值
经济增加值（Economic Value Added, EVA）一种
体现股东财富最大化目标的财务指标。 经济增加值的定义为：
EVA=NOPAT- kw×(NA)
式中：NOPAT为税后经营利润
kw为企业加权平均资本成本
NA为企业资产期初的经济价值
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价值创造指标 - 经济增加值（续 ）
运用经济附加值指标的意义：
这一指标体现的公司业绩直接反映了其为股 东所创造的财富的数量，从而可以确保股东 财富的提高，而利润、每股收益、甚至投资 收益率指标都有可能错误地反映股东财富的 状况。
2 可为公司内的每一结构层计算EVA。
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确定每一结构层的EVA时，需考虑的因素 1 税后净营业利润 2 平均资本 3 资本成本
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计算奖励补偿的方法
订立奖金目标 确立EVA基准线 为今后几年确立一个基本的整体价值 确定奖金敏感系数
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平实现，则管理层获得基本工资一定百 分比（通常是25%-40%）的奖励；反之 ，则扣除一定百分比。
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改变的动因
表9.8.3 总营运资产报酬率和销售增长率，1991-1992 •沃思公司
•1991
•1992
•总营运资产报酬率 23.6%
23.9%
•销售增长率
13.9%
（2.3）
•客户结构变化 销售下降
财务管理的目标及案例 分析
路漫漫其悠远
2020/4/9
提纲
财务管理的内容 财务管理的目标 经济增加值及应用
•2
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财务管理的内容
资本预算决策 长期筹资决策 利润分配 营运资金管理
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资本预算决策
做什么？投资方向 做多少？投资数量 何时做？投资时机 怎样做？资产形式与资产构成