项目组织与项目团队PPT课件
合集下载
二.项目组织与项目团队(LX)
开始A BC DEF结束项目管理（二）—项目组织与项目团队2主要内容一、项目组织二、项目经理三、项目团队四、项目人力资源管理五、多项目的组织与管理3在项目管理中存在的问题34%合计23%合计43%合计13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差12.2%6.2%4.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素问题比率项目运行问题比率团队组织问题比率需求定义Standish Group, 1,484个项目，19974一、项目组织5组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”[美]Harold Koontz组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。
前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。
组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。
组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。
6为什么需要组织？目标约束组织人员委托7组织探源西方社会摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。
因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。
他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。
《出埃及记》第18章古代中国殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次8组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。
这就是组织管理的目的。
”[美] Harold Koontz9组织过程工作划分形成组织结构工作归类10组织设计过程的结果姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称组织图职位说明书组织手册11组织统一的两面静态的组织（组织结构）12怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神13工作能力工作内容和性质工作条件工作环境………影响管理幅度和层次的因素有哪些？14项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织15项目管理的组织形式1、请画出自己所在单位的组织结构图；2、再画出你曾参与过项目的组织结构图；3、请说明:项目组织结构与企业组织结构之间的关系。
pm(2)：项目组织与项目团队
直 线 部 门
直 线 部 门
2013-11-28
11
第2章 项目组织与项目团队
三、项目组织结构的形式 (三)矩阵型组织结构
2.1 项目组织
优点：
强调项目组织是项目活动的焦点 项目经理是主体
灵活性
要素间协调性强 缺点：
对项目经理的要求高
团队成员可能会有多重领导 项目经理和部门经理之间会有矛盾
2013-11-28 12
第2章 项目组织与项目团队
项目出现问题的常见原因
4% 15% 1% 4% 21% 不清晰的目标 人员问题 组织问题 管理问题 技术问题 供应问题
33%
2013-11-28
1
第2章 项目组织与项目团队
第2章 项目组织与项目团队
2.1 项目组织 2.2 项目团队 2.3 项目经理
第2章 项目组织与项目团队
2.2 项目团队
五、影响团队绩效的因素 项目经理领导不力
项目团队的目标不明
项目团队成员的职责不清
项目团队缺乏沟通
项目团队激励不足
规章不全和约束无力
2013-11-28
31
第2章 项目组织与项目团队
2013-11-28
32
第2章 项目组织与项目团队
训练规则
• 各自的题卡是互相保密的； • 5个人只能和图中标识的箭头方向的人 沟通； • 5个人之间不能作口头沟通； • 每个小组只能按上图相互之间的连线用 便签纸进行书面沟通； • 每个小组安排有一名裁判，所有相互之 间进行沟通的便签纸必须经过裁判来传 递； • 时间越短越好、便签纸用得越少越好。
职能部门经理
雇员P 雇员P 雇员P
直线指挥部门
项目经理P 项目经理P
工程项目管理组织讲义PPT68页
3、项目经理的责、权、利 1)项目经理的任务
项目经理的总任务是保证施工项目按照合 同规定和预定目标，高速优质低耗完成，使客 户满意；在项目经理权限范围内，把生产要素 最有成效地优化配置起来，实现项目效益，使 本企业满意。
具体的工作任务有：
a、组织项目经理部，确定机构形式和结构分层，合理配备人 员，制定规章制度，明确管理人员的职责，组织领导项目经 理部的运行。
§2.2.1 工程项目组织机构设置和组织结构模式
❖ 1、组织机构设置 ❖ （1）企业的组织机构 ❖ （2）工程项目组织机构的设置原则 ❖ 1）目的性原则
目标
事
机构
岗位人员
❖ 2）精干高效原则 ❖ 简化机构和人员
❖ 3）业务系统化管理原则
❖ 组织机构设置时以业务工作系统化为指导原 则，周密考虑分层与跨度关系、部门划分、 授权范围、人员配备及信息沟通等。
❖ 4）弹性和流动性原则
❖ 建设工程项目的单件性、阶段性和流动性， 要求管理工作和组织机构随之进行调整，使 组织机构适应任务的变化。
❖ 2、组织结构模式
❖ 组织结构模式：企业组织结构是企业组织内 部各个有机构成要素相互作用的联系方式或 形式，以求有效、合理地把组织成员组织起 来，为实现共同目标而协同努力 。侧重于一 个组织系统中各子系统之间的相互关系。
❖ 几种常见的组织结构模式：
1、部门控制式： 适用于小型简单工程，不涉及众多部门的专业工程，如
管道工程等。 1）特征： 按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门，由 职能部门主管负责，在本单位挑选人员组成项目组织。一般 适用于小型的，专业性较强，不需要涉及众多部门的项目。
项目经理
技术 质量 成本 安全
§2.3 工程项目人力资源管理
工程项目管理组织课件(PPT 55张)
职能型组织结构的缺点
1。
具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦点，
项目利益往往得不到优先考虑。
2. 责任不分明，协调混乱。 3. 部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合作。 4. 项目经理没有足够权利控制项目进展，从而影响项目目 标的实现。
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系
2. 职能型组织结构
• MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目 管理，并规划组织的变动。
• MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执 行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。
矩阵型组织结构的修正之二
项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立 一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？ • 项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术 运作问题。
矩阵型组织结构的缺点
1. 双重领导
2. 权利均衡问题
矩阵型组织结构的修正之一
设立项目管理总监、项目经理的经理 （Manager of Project Manager,MPM） • MPM更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的 绩效而不管是否与整个组织相适应。
• MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。
建立项目管理者和职能管理者之间的良 好关系并不容易，尤其是在组织结构正处 于从职能型向项目管理型转变的过程中。
组 织 转 变 过 程 中 的 可 能 发 展 过 程
即使存在问题，项目与职能部门管理人员都 否认问题的存在
当问题最终暴露，双方管理人员相互指责
随着相互信任的建立，双方管理人员 都愿意对其中部分问题负责 项目与职能部门管理人员面对面接触， 以解决问题
项目经理角色的转变
软件项目管理与团队培训PPT课件
识。
团队协作能力提升
学员在培训过程中，通过实践 锻炼，提高了团队协作能力。
项目实战经验积累
学员通过参与实际项目，积累 了宝贵的实战经验。
问题解决能力增强
学员在面对项目问题时，能够 迅速找到解决方案，提高了问
题解决能力。
软件项目管理未来发展趋势探讨
敏捷开发方法的广泛应用
随着敏捷开发方法的不断完善，未来将在更多项目中得到应用，提高 项目响应变化的能力。
01
培养措施
02
03
04
提供系统的培训计划，包括技 术、管理和团队协作等方面。
鼓励团队成员参加行业会议和 研讨会，拓宽视野。
定期评估团队成员的绩效和发 展潜力，提供个性化的职业发
展规划建议。
04 软件项目计划制定与执行
制定详细且可行的项目计划
明确项目目标
确立清晰、可衡量的项目 目标，确保团队成员对项 目成果有共同理解。
软件项目管理与团队培训ppt课件
目录
• 引言 • 软件项目管理基础 • 团队组建与角色分配 • 软件项目计划制定与执行 • 团队协作与沟通技巧培训 • 风险识别、评估与应对策略培训 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01 引言
目的和背景
提升软件项目管理能力
通过培训，使团队成员掌握项目管理 的基本理念、方法和工具，提高项目 管理的效率和成功率。
加强团队协作能力
适应软件行业发展需求
随着软件行业的快速发展，对项目管 理能力和团队协作能力的要求不断提 高，通过培训可以帮助团队成员适应 行业发展趋势。
培养团队成员的沟通、协作和问题解 决能力，提高团队的凝聚力和整体绩 效。
课件内容概述
软件项目管理基础知识
介绍项目管理的概念、流程、方法和工具，帮助团队成员建立项 目管理的基本框架。
团队协作能力提升
学员在培训过程中，通过实践 锻炼，提高了团队协作能力。
项目实战经验积累
学员通过参与实际项目，积累 了宝贵的实战经验。
问题解决能力增强
学员在面对项目问题时，能够 迅速找到解决方案，提高了问
题解决能力。
软件项目管理未来发展趋势探讨
敏捷开发方法的广泛应用
随着敏捷开发方法的不断完善，未来将在更多项目中得到应用，提高 项目响应变化的能力。
01
培养措施
02
03
04
提供系统的培训计划，包括技 术、管理和团队协作等方面。
鼓励团队成员参加行业会议和 研讨会，拓宽视野。
定期评估团队成员的绩效和发 展潜力，提供个性化的职业发
展规划建议。
04 软件项目计划制定与执行
制定详细且可行的项目计划
明确项目目标
确立清晰、可衡量的项目 目标，确保团队成员对项 目成果有共同理解。
软件项目管理与团队培训ppt课件
目录
• 引言 • 软件项目管理基础 • 团队组建与角色分配 • 软件项目计划制定与执行 • 团队协作与沟通技巧培训 • 风险识别、评估与应对策略培训 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01 引言
目的和背景
提升软件项目管理能力
通过培训，使团队成员掌握项目管理 的基本理念、方法和工具，提高项目 管理的效率和成功率。
加强团队协作能力
适应软件行业发展需求
随着软件行业的快速发展，对项目管 理能力和团队协作能力的要求不断提 高，通过培训可以帮助团队成员适应 行业发展趋势。
培养团队成员的沟通、协作和问题解 决能力，提高团队的凝聚力和整体绩 效。
课件内容概述
软件项目管理基础知识
介绍项目管理的概念、流程、方法和工具，帮助团队成员建立项 目管理的基本框架。
项目组织管理ppt课件
7
第二节 项目相关利益主体
二、项目相关利益主体之间的利益关系
1． 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益
的对立和冲突需按互利原则解决。 2．其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用 合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。
非全职 非全职
项目经理/ 官员
非全职
项目经理 项目经理/
/官员
官员
全职
全职
17
第三节 项目的组织环境
七、项目管理办公室 ——组织或企业中集中管理和协调各个项目的
机构，是企业提高自己项目管理成熟度的核 心部门。 分类
第一层 项目级 项目控制办公室（PCO） 第二层 部门级 项目管理办公室（PMO） 第三层 公司级 战略项目管理办公室（SPMO）
项目式 矩阵式
能控制资源；向客户负责 成本较大；项目间缺 乏知识信息交流
有效利用资源；所有专业 知识可供所有项目使用； 促进学习交流知识；沟通 良好；注重客户
双层汇报关系；需要 平衡
16
第三节 项目的组织环境
六、组织环境造成的项目管理特征
组织结构 特征
项目经理的权限
直线职 能型 很低
弱矩 阵型 较低
3. 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
11
第三节 项目的组织环境
二、职能型组织环境
总经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
雇雇 雇 员员 员
雇雇
雇
员员
员பைடு நூலகம்
雇雇
雇
员员
员
P P P P
第二节 项目相关利益主体
二、项目相关利益主体之间的利益关系
1． 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益
的对立和冲突需按互利原则解决。 2．其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用 合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。
非全职 非全职
项目经理/ 官员
非全职
项目经理 项目经理/
/官员
官员
全职
全职
17
第三节 项目的组织环境
七、项目管理办公室 ——组织或企业中集中管理和协调各个项目的
机构，是企业提高自己项目管理成熟度的核 心部门。 分类
第一层 项目级 项目控制办公室（PCO） 第二层 部门级 项目管理办公室（PMO） 第三层 公司级 战略项目管理办公室（SPMO）
项目式 矩阵式
能控制资源；向客户负责 成本较大；项目间缺 乏知识信息交流
有效利用资源；所有专业 知识可供所有项目使用； 促进学习交流知识；沟通 良好；注重客户
双层汇报关系；需要 平衡
16
第三节 项目的组织环境
六、组织环境造成的项目管理特征
组织结构 特征
项目经理的权限
直线职 能型 很低
弱矩 阵型 较低
3. 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
11
第三节 项目的组织环境
二、职能型组织环境
总经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
雇雇 雇 员员 员
雇雇
雇
员员
员பைடு நூலகம்
雇雇
雇
员员
员
P P P P
项目管理第四章本科项目组织与团队
合格项目经理的基本要求
某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？
01
良好的职业道德
02
知识和经验
03
系统的思维能力
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目A协调
项目B协调
很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点如下：
团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.
作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？
01
作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？
02
问题：
正式组织与非正式组织相容吗？
非正式组织的积极性
满足员工部分需要 增强合作精神 互相帮助 规范行为
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目协调
平衡矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目协调
职员 Staff
职员 Staff
某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？
01
良好的职业道德
02
知识和经验
03
系统的思维能力
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目A协调
项目B协调
很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点如下：
团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.
作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？
01
作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？
02
问题：
正式组织与非正式组织相容吗？
非正式组织的积极性
满足员工部分需要 增强合作精神 互相帮助 规范行为
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目协调
平衡矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目协调
职员 Staff
职员 Staff
项目管理组织教材(PPT 76张)
项目协调
(5)平衡矩阵式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff 职员 Staff 项目主管 Project Manager
职能主管 Functional Manager
职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff
职能主管 Functional Manager
部门职能与部门划分
（1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效 率低下，部门太少也会出现部门内事务太 多，部门管理困难等问题。 （2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门 将人浮于事，影响工作效率和风气。职能 过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难 ，影响工作质量。
建筑工程项目管理组织
章项目管理组织
讲课内容
组织与项目组织 项目组织结构 项目组织结构的选择
【案例】 某市政工程分为四个施工标段.某监理单位承 担了该工程施工阶段的监理任务,二标段工程先 行开工,项目监理机构组织形式如图:
一、二标段工程开工半年后,三、四标段工程 相继准备开工,为适应整个项目监理工作的需要 ,总监理工程师决定修改监理规划;调整项目监 理机构组织形式,按四个标段分别设置监理组, 增设投资控制部、进度控制部、质量控制部和 合同管理部四个职能部门,以加强各职能部门的 横向联系,使上下、左右集权与分权实行最优的 结合。 问题： 1、上图所示的项目监理机构属何种组织形式？ 2、调整后的项目监理机构属何种组织形式？画 出该组织结构示意图
优点（续） －项目经理有较大的决策管理权； －项目经理与上层经理沟通方便，提高沟 通效率； －团队成员专职，责任明确，团队精神得 以充分发挥。
项目型组织缺点
项目管理-2项目组织与项目团队
朱明工作室
zhubob@
现代的观点
劳动分工产生的人员 非经济（厌倦、疲劳、 压力、低生产率、劣 质品、常矿工、高流 动率等）会超过专业 化的经济优势 给予员工多种工作去 做 允许完成一个完整全 面的工作 组合到一个团队
生 产 率
劳动分工
授人以鱼不如授人以渔
统一指挥
授人以鱼不如授人以渔
职权与职责
传统的观点 职权：管理职位所固有的 发布命令和希望命令得到 执行的权力 职责：得到权力的人员所 承担的责任 职权与职责对等 职责不可以下授 区分执行职责和最终职责 执行职责可以下授 最终职责应当保留 直线职权：给予管理者管 理下属的权力 参谋职权
授人以鱼不如授人以渔
讲课内容 组织与项目组织 项目组织结构 项目组织结构的选择
朱明工作室
zhubob@
授人以鱼不如授人以渔
1.1 为什么需要组织？
朱明工作室
zhubob@
目标
约束
委托
组织
人员
授人以鱼不如授人以渔
组织的定义与过程
朱明工作室
zhubob@
朱明工作室
zhubob@
2.项目组织与项目团队
主讲：朱明
高级技师、经济师、工程师 高级技能专业教师 汽车维修高级考评员
授人以鱼不如授人以渔
第二章项目组织与项目团队
朱明工作室
zhubob@
1. 项目组织及其特点 2. 项目组织形式 3. 项目管理办公室 4. 项目团队 5. 项目经理
——————— [美]Harold Koontz
授人以鱼不如授人以渔
1.3 组织设计的原理
劳动分工 统一指挥 职权与职责 管理跨度 部门化
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
在此添加您的文本16字
加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
项目组织和项目团队
可以保持项目的连续性
项目工作与本职工作融为一体，减少因 为项目不确定性引起的不确定性
职能型组织的缺点
不关注客户利益,
Organizational Planning
责任不明确,项目常常得不到很好的对待
项目成员积极性不高
各职能部门间缺乏交流
与客户沟通较困难
项目型组织
在这种组织形式中，每个项目就如同一个 微型公司那样运作。每个部门都有自己的项 目经理及其下属的职能部门。
当环境迅速变化时，专业分工和集中管理是职能 型组织所带来的问题就突出了起来。
项目型结构突出的特点"集中决策、分散经营"
这种项目式的组织结构常用于一些项目多、规模 大的公司。
项目经理A
项目型组织
Organizational Planning
CEO／总经理
项目协调
项目经理B
项目经理C
项目人员 项目人员 项目人员
项目成员避免多重领导
项目型组织的缺点
Organizational Planning
资源配置重复，可能成本低效 相对独立，知识和技能在项目之间交流
程度低。 相对封闭，公司政策难以贯彻
缺乏事业上的连续性与安全感
矩阵型矩组阵织组织型由垂直的职
能部门和水平的不同项目组 结合而成一个矩阵，把集权 和分权结合起来，从而加强 了各职能部门同各项目之间 的协作关系。
等级制度：
组织存在一个上下级关系
开放性：
➢ 组织与外部环境存在资源及信息交流
环境适应性：
➢ 组织必须适应外部大环境才能发展
组织的定义与过程
组织（名词）= 组织结构
* 描述组织的框 架体系
* 有意识形成的 职务或职位的 结构
项目工作与本职工作融为一体，减少因 为项目不确定性引起的不确定性
职能型组织的缺点
不关注客户利益,
Organizational Planning
责任不明确,项目常常得不到很好的对待
项目成员积极性不高
各职能部门间缺乏交流
与客户沟通较困难
项目型组织
在这种组织形式中，每个项目就如同一个 微型公司那样运作。每个部门都有自己的项 目经理及其下属的职能部门。
当环境迅速变化时，专业分工和集中管理是职能 型组织所带来的问题就突出了起来。
项目型结构突出的特点"集中决策、分散经营"
这种项目式的组织结构常用于一些项目多、规模 大的公司。
项目经理A
项目型组织
Organizational Planning
CEO／总经理
项目协调
项目经理B
项目经理C
项目人员 项目人员 项目人员
项目成员避免多重领导
项目型组织的缺点
Organizational Planning
资源配置重复，可能成本低效 相对独立，知识和技能在项目之间交流
程度低。 相对封闭，公司政策难以贯彻
缺乏事业上的连续性与安全感
矩阵型矩组阵织组织型由垂直的职
能部门和水平的不同项目组 结合而成一个矩阵，把集权 和分权结合起来，从而加强 了各职能部门同各项目之间 的协作关系。
等级制度：
组织存在一个上下级关系
开放性：
➢ 组织与外部环境存在资源及信息交流
环境适应性：
➢ 组织必须适应外部大环境才能发展
组织的定义与过程
组织（名词）= 组织结构
* 描述组织的框 架体系
* 有意识形成的 职务或职位的 结构
MULTI-PROJECT 项目组织与团队分析(ppt65-71页)
案例问题1．这个案例所表明的矩阵型组织有哪些优点？答：有效利用资源、职能专业知识可供所有项目使用，有利于促进学习、交流沟通、注重客户需求项目能够成为工作的重点，同时可以分享各个部门的技术人才资源，减小冗余。
对客户的要求和内部的要求反应快、灵活。
有利于公司领导和同事间对项目和人事的信任。
当有多个项目同时进行时，公司能够平衡资源，保证各个项目的顺利进行能提高项目之间的灵活性。
2．这个案例所表明的矩阵型组织有哪些缺点？项目拥有两个以上的经理：项目经理和职能经理，很难分清楚醒目和只能上的权利范围，引起管理上的混乱。
没有明确的负责者，项目的各个方面会受到影响。
由于资源的共享，会引项目经理之间的争夺。
3．詹妮弗应怎样解决这一情况？答：詹妮弗应该讲朱莉、杰夫、泰勒叫到一起，开会商量，针对两个项目，将泰勒的时间精力进行划分，泰勒经继续进行原来项目的收尾工作，同时呢，又要抽出一部分时间来接手杰夫的项目，由于新项目的开始阶段，工作多为收集信息等任务，泰勒应该将跟多的精力放在原先的项目上，尽早结题。
又因为泰勒已经对于原先的项目已经厌倦了，同时可以安排一个助手或徒弟交由泰勒来进行教授关于原先项目的各项任务和技能。
这样泰勒就能慢慢的从上一个项目中脱手，从而将更多的时间和精力放到杰夫的项目中。
4. 应该怎样做以避免或者减少上述情况的发生？答：公司在进行项目之前，明确各部门和项目经理的职权范围。
项目进行的过程中明确分工，实行任务责任制，创建良好的监管机制。
公司项目之间、经理之间、员工之间应该加强沟通。
建立完善的培养机制。
成立相应的培训体制，为公司创造更多的人才，或者更多的从外部引进人才。
加强公司的文化建设，统一公司内部人员的文化向导，减少不必要的各种矛盾和事件。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
寻求反馈与改进
1.C 通过与他人交流、接受他人评价等方式，了 解自己在项目管理中的不足之处，并积极改 进。
持续学习与提升
1.D 关注项目管理领域的新动态、新理念、新技
术，不断更新自己的知识和技能，提升项目 管理能力。
06 项目管理与企业战略
企业战略与项目管理关系
1 2
项目管理是企业战略落地的关键
增强竞争优势
在此添加您的文本16字
有效的项目管理能够帮助组织在市场上快速响应变化，提 高产品质量和服务水平，从而增强竞争优势。
在此添加您的文本16字
实现战略ห้องสมุดไป่ตู้标
在此添加您的文本16字
项目管理是组织实现战略目标的重要工具，能够帮助组织 将战略转化为具体的项目，并确保项目的实施能够推动战 略目标的实现。
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理的起源可以追溯到 古代的建筑工程，而现代项 目管理则是在20世纪中叶开 始发展的，随着信息技术和 全球化的发展，项目管理得 到了广泛的应用和推广。
项目管理知识体系
为了规范和推动项目管理的 发展，国际项目管理协会（ IPMA）和美国项目管理协 会（PMI）等机构制定了项 目管理知识体系，包括项目 整体管理、项目范围管理、 项目进度管理、项目成本管 理、项目质量管理等方面的 知识和技能。
企业战略落地与项目管理的协同作用
项目管理助力企业战略落地
通过有效的项目管理，企业能够更好地实现战略目标，推 动企业发展。
项目管理促进企业内部协同
项目管理强调跨部门、跨领域的协同合作，有助于打破企 业内部部门壁垒，提高工作效率。
项目管理提升企业执行力
通过项目管理的实施，企业能够更好地跟踪和控制项目进 度，确保项目按计划推进，提高企业的执行力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
进学习和交流；沟通良好；精注品课重件客户等。其缺点有：双层汇报关系，需要15 平衡权利等。
背景案例
因此，该公司最适于采用的组织结构类型是矩 阵型组织结构。
精品课件
16
项目组织
n 项目组织
项目立项
结构（sturcture）
人员（people）
项目组织
精品课件
17
光棍节成网络购物节 项目组织
项目组织：
3、企业项目管理的概念和管理流程，按项目进行管
理的理念以及多项目管理的方法，几种国际工程项
目管理模式。 精品课件
9
第三章 项目组织与项目团队
本章内容
项目组织 项目经理 项目团队 项目管理办公室
精品课件
10
第一节 项目组织
精品课件
11
背景案例
国防企业组织结构的选择
M公司是一个以国防装备设计及科研开发为主的大型国 有企业。该公司的主要业务是对国际上尖端的及国防事业需 求的高科技武器装备进行科研开发。由于这些高科技武器装 备的生产工艺要求高，所以相应的成本也较高，且各种产品 之间没有什么共同点。
优点： （1）项目经理调用整个组织资源 （2） 沟通简洁 （3）目标单一 （4）决策速度快
精品课件
缺点 ： （1）资源重复配置，成本高。 （2）不同项目有不同的政策。 （3）项目组成员没有归属感
21
项目组织
矩阵式组织结构
1、按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的 横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系 统。
由一组个体成员为实现具体的项目目标而 组织的协同工作的队伍。
根本使命：
在项目经理的领导下，协同工作、共同努力、 增强组织凝聚力，为实现项目目标而努力工作。
精品课件
18
项目组织
项目组织的常见形式 1、职能式组织形式 2、项目式组织形式
3、矩阵式组织形式
精品课件
19
项目组织
职能式组织形式：
企业按职能以及职能的相似性来划分部门。
4、项目所带来的是改良性的、渐进性的改变，而 作业所导致的是对事物 产生一些根本性的变革、 改观。（ ）
错误
精品课件
3
第二章 练习题
二、单选题
1、项目是（
）。
A 一个实施相应工作范围的计划
B 一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主
意
C 创立独特的产品或服务所承担的临时努力
D 必须在规定时间、费用和资源等约束条件下完
第二章 练习题
精品课件
1
第二章 练习题
一、判断题 1、项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所
作的一次性努力。（ ） 正确
2、日常运作总是在很短的时间内完成，而项目必 须要跨越数年或数十年。（ ）
错误
精品课件
2
第二章 练习题
一、判断题 3、项目一般都会经历概念阶段、规划阶段、实施
阶段、收尾阶段。（ ） 正确
2、矩阵式组织形式首先在美国军事工业中实行， 它适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频 繁的场合。
优点： （1）人员使用率高 （2）同一部门易于交流 （3）技术和管理具有连续性
精品课件
缺点：
（1）项目的利益得不到优先考虑。
（2）职责不明，协调困难。
（3）对客户要求的响应变得迟缓。
（4）人员积极性不高。
20
项目组织
项目式组织结构
项目从公司组织中分离出来作为独立的单元，有其 自己的技术人员和管理人员。
AC
6、国际工程项目管理模式包括（ ） 、（
（ ）三种。
A 工程总承包
B 项目管理服务
C 项目管理总承包 D 项目国际总承包
ABC
精品课件
）和
8
第二章 总结
上一章主要介绍了项目与项目管理的基本概念和企 业项目管理的相关知识，包括：
1、项目的概念、特点和项目生存周期以及项目利益 相关者；
2、项目管理的概念、特点，项目管理与作业管理的 区别；
）。
A 与项目直接有关的个人和组织 B 使用项目产品的个人 和组织 C 利益受项目执行过程或完成结果影响的个人和 组织 D 任何项目可能涉及的个人和组织
ABCD
精品课件
7
第二章 练习题
三、多选题
5、多项目管理被分为（
）和（
A 项目成组管理 B 项目统一管理
C 项目组合管理 D 项目优化管理
）两种。
成的一次性任务。
D
精品课件
4
第二章 练习题
二、单选题 2、不属于项目目标的是（ ）。 A 项目组织 B 时间 C 费用 D 交付物
A
3、应对项目可交付成果负主要责任的是（ ）。
A 质量经理
B 项目经理
C 高级管理层 D 项目团队成员中的某个人
B
精品课件
5
第二章 练习题
三、多选题
1、属于项目组成要素的有（
）。
A 项目的（界定）范围 B 项目的组织结构
C 项目的质量
D 项目经理
ABC
2、与作业相比，项目（
）。
A 时间有限
B 组织稳定
C 目标间不均衡 D 具有风险和不确定性
ACD
精品课件
6
第二章 练习题
三、多选题
3、项目干系人可能包括（
）。
A 项目经理 B 客户 C 供货商 D 项目发起人
ABCD
4、项目的利益相关者可定义为（
目前该公司研发生产和制造D产品采用的组织结构如下图所示。
总裁
副总裁
研究开发经理 研发人员 研发人员 研发人员
工程设计经理 设计人员 设计人员 设计人员
生产制造经理 生产人员 生产人员 生产人员
人事行政经理 行政人员 行政人员 行政人员
职能型组织结构。其缺点是：容易忽视项目和客户的整体利益
；项目成员责任意识淡化；协调难度大等。
负责。其缺点是：资源配置重复；成本低效；项目之间缺乏知识信息交
流。
精品课件
14
背景案例
总裁
副总裁
项目 经理
研究开发经理 研发人员
工程设计经理 设计人员
生产制造经理 生产人员
人事行政经理 行政人员
生产人员
行政人员
研发人员
设计人员
生产人员
行政人员
矩阵型组织结构。其优点有：有效利用资源；职能专业知识能够共享；促
精品课件
13
背景案例
由于现行组织形式存在弊端，正在考虑是否转换为新型的组 织结构，如下图所示。
总裁
副总裁
项目经理
项目经理
项目经理
人事行政经理
研发人员
研发人员
研发人员
行政人员
设计人员
设计人员
设计人员
行政人员
生产人员
生产人员
生产人员
行政人员
项目型组织结构。其优点是：决策及时、准确；能够控制资源；向客户
公司拥有自己的生产部门。公司副总裁和各项目部门经
理负责确认哪些项目是有较大需求和开发价值的，然后由总
裁做出决策。如果投入，就把它分到项目组中去。产品开发
出来后，自行生产制造。该企业开发人员的工资和开发设备
的费用都来自国家拨款，其项目的经费预算主要是研发人员
的工资和硬件设备的精使品课用件费。
12
背景案例
背景案例
因此，该公司最适于采用的组织结构类型是矩 阵型组织结构。
精品课件
16
项目组织
n 项目组织
项目立项
结构（sturcture）
人员（people）
项目组织
精品课件
17
光棍节成网络购物节 项目组织
项目组织：
3、企业项目管理的概念和管理流程，按项目进行管
理的理念以及多项目管理的方法，几种国际工程项
目管理模式。 精品课件
9
第三章 项目组织与项目团队
本章内容
项目组织 项目经理 项目团队 项目管理办公室
精品课件
10
第一节 项目组织
精品课件
11
背景案例
国防企业组织结构的选择
M公司是一个以国防装备设计及科研开发为主的大型国 有企业。该公司的主要业务是对国际上尖端的及国防事业需 求的高科技武器装备进行科研开发。由于这些高科技武器装 备的生产工艺要求高，所以相应的成本也较高，且各种产品 之间没有什么共同点。
优点： （1）项目经理调用整个组织资源 （2） 沟通简洁 （3）目标单一 （4）决策速度快
精品课件
缺点 ： （1）资源重复配置，成本高。 （2）不同项目有不同的政策。 （3）项目组成员没有归属感
21
项目组织
矩阵式组织结构
1、按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的 横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系 统。
由一组个体成员为实现具体的项目目标而 组织的协同工作的队伍。
根本使命：
在项目经理的领导下，协同工作、共同努力、 增强组织凝聚力，为实现项目目标而努力工作。
精品课件
18
项目组织
项目组织的常见形式 1、职能式组织形式 2、项目式组织形式
3、矩阵式组织形式
精品课件
19
项目组织
职能式组织形式：
企业按职能以及职能的相似性来划分部门。
4、项目所带来的是改良性的、渐进性的改变，而 作业所导致的是对事物 产生一些根本性的变革、 改观。（ ）
错误
精品课件
3
第二章 练习题
二、单选题
1、项目是（
）。
A 一个实施相应工作范围的计划
B 一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主
意
C 创立独特的产品或服务所承担的临时努力
D 必须在规定时间、费用和资源等约束条件下完
第二章 练习题
精品课件
1
第二章 练习题
一、判断题 1、项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所
作的一次性努力。（ ） 正确
2、日常运作总是在很短的时间内完成，而项目必 须要跨越数年或数十年。（ ）
错误
精品课件
2
第二章 练习题
一、判断题 3、项目一般都会经历概念阶段、规划阶段、实施
阶段、收尾阶段。（ ） 正确
2、矩阵式组织形式首先在美国军事工业中实行， 它适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频 繁的场合。
优点： （1）人员使用率高 （2）同一部门易于交流 （3）技术和管理具有连续性
精品课件
缺点：
（1）项目的利益得不到优先考虑。
（2）职责不明，协调困难。
（3）对客户要求的响应变得迟缓。
（4）人员积极性不高。
20
项目组织
项目式组织结构
项目从公司组织中分离出来作为独立的单元，有其 自己的技术人员和管理人员。
AC
6、国际工程项目管理模式包括（ ） 、（
（ ）三种。
A 工程总承包
B 项目管理服务
C 项目管理总承包 D 项目国际总承包
ABC
精品课件
）和
8
第二章 总结
上一章主要介绍了项目与项目管理的基本概念和企 业项目管理的相关知识，包括：
1、项目的概念、特点和项目生存周期以及项目利益 相关者；
2、项目管理的概念、特点，项目管理与作业管理的 区别；
）。
A 与项目直接有关的个人和组织 B 使用项目产品的个人 和组织 C 利益受项目执行过程或完成结果影响的个人和 组织 D 任何项目可能涉及的个人和组织
ABCD
精品课件
7
第二章 练习题
三、多选题
5、多项目管理被分为（
）和（
A 项目成组管理 B 项目统一管理
C 项目组合管理 D 项目优化管理
）两种。
成的一次性任务。
D
精品课件
4
第二章 练习题
二、单选题 2、不属于项目目标的是（ ）。 A 项目组织 B 时间 C 费用 D 交付物
A
3、应对项目可交付成果负主要责任的是（ ）。
A 质量经理
B 项目经理
C 高级管理层 D 项目团队成员中的某个人
B
精品课件
5
第二章 练习题
三、多选题
1、属于项目组成要素的有（
）。
A 项目的（界定）范围 B 项目的组织结构
C 项目的质量
D 项目经理
ABC
2、与作业相比，项目（
）。
A 时间有限
B 组织稳定
C 目标间不均衡 D 具有风险和不确定性
ACD
精品课件
6
第二章 练习题
三、多选题
3、项目干系人可能包括（
）。
A 项目经理 B 客户 C 供货商 D 项目发起人
ABCD
4、项目的利益相关者可定义为（
目前该公司研发生产和制造D产品采用的组织结构如下图所示。
总裁
副总裁
研究开发经理 研发人员 研发人员 研发人员
工程设计经理 设计人员 设计人员 设计人员
生产制造经理 生产人员 生产人员 生产人员
人事行政经理 行政人员 行政人员 行政人员
职能型组织结构。其缺点是：容易忽视项目和客户的整体利益
；项目成员责任意识淡化；协调难度大等。
负责。其缺点是：资源配置重复；成本低效；项目之间缺乏知识信息交
流。
精品课件
14
背景案例
总裁
副总裁
项目 经理
研究开发经理 研发人员
工程设计经理 设计人员
生产制造经理 生产人员
人事行政经理 行政人员
生产人员
行政人员
研发人员
设计人员
生产人员
行政人员
矩阵型组织结构。其优点有：有效利用资源；职能专业知识能够共享；促
精品课件
13
背景案例
由于现行组织形式存在弊端，正在考虑是否转换为新型的组 织结构，如下图所示。
总裁
副总裁
项目经理
项目经理
项目经理
人事行政经理
研发人员
研发人员
研发人员
行政人员
设计人员
设计人员
设计人员
行政人员
生产人员
生产人员
生产人员
行政人员
项目型组织结构。其优点是：决策及时、准确；能够控制资源；向客户
公司拥有自己的生产部门。公司副总裁和各项目部门经
理负责确认哪些项目是有较大需求和开发价值的，然后由总
裁做出决策。如果投入，就把它分到项目组中去。产品开发
出来后，自行生产制造。该企业开发人员的工资和开发设备
的费用都来自国家拨款，其项目的经费预算主要是研发人员
的工资和硬件设备的精使品课用件费。
12
背景案例