项目管理 第五章 进度安排
研发项目进度管理制度内容
研发项目进度管理制度内容第一章总则第一条为了规范和加强研发项目的进度管理，提高研发项目的执行效率和质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有研发项目，包括新产品开发、技术改进、研究课题等。
第三条研发项目的进度管理应遵循科学、严谨、高效的原则，积极推动项目的实施和落地，确保项目的顺利完成。
第四条本制度由公司研发管理部门负责组织实施，各项目组要严格执行，确保研发项目的进度管理工作有效开展。
第二章项目进度管理的基本要求第五条项目进度管理应遵循科技进步，提高企业核心竞争力的原则，使项目能够符合市场需求。
第六条项目进度管理应遵循市场导向、需求导向、用户导向的原则，使项目真正服务于市场和用户。
第七条项目进度管理应遵循突破性、创新性、卓越性的原则，以求新求变，创造出更加优秀的成果。
第八条项目进度管理应严格把关项目的质量、成本和时间，确保项目能够在既定目标内高效完成。
第九条项目进度管理应遵循规划先行、目标导向、结果为重的原则，确保项目的进度管理工作朝着既定目标稳步推进。
第十条项目进度管理应遵循持续改进、不断优化的原则，使项目管理更加有效、高效。
第三章项目进度管理的组织架构与职责第十一条公司研发管理部门是项目进度管理的主要承办单位，负责制定和推动项目进度管理制度的实施。
第十二条项目负责人是项目进度管理的第一责任人，负责统筹安排项目的进度管理工作。
第十三条研发团队成员是项目进度管理的执行人员，负责实施项目的进度管理工作。
第十四条公司高层领导是项目进度管理的决策者和支持者，负责为项目提供支持和资源保障。
第四章项目进度管理的主要内容第十五条项目进度管理的主要内容包括项目进度计划、项目进度监控、项目进度评估和项目进度报告。
第十六条项目进度计划是项目进度管理的基础，要求项目负责人根据项目的具体情况，制定详细的项目进度计划，明确项目的目标、任务、流程和时间节点。
第十七条项目进度监控是项目进度管理的核心，要求项目负责人及时掌握项目的进展情况，发现问题及时处理，确保项目按计划顺利进行。
工程项目管理(第五版)第五章
6. 主要施工方法的确定
（1）施工组织总设计要对一些工程量大、施工难度 大、工期长、对整个项目完成起关键作用的单位 (子 单位)工程和主要分部 (分项)工程所采用的施工方法 进行选择性简要说明，以便进行技术和资源的准备工 作、顺利开展施工、进行施工现场的合理布置。
（2）对脚手架工程、起重吊装工程、临时用水和用 电工程、季节性施工等专项工程所采用的施工方法进 行选择和简要说明。 （3）施工方法的确定要兼顾技术的先进性、可操作 性和经济合理性,特别要安排采用住房和城乡建设部及 地方建设行政主管部门要求推广的新技术和新工艺。
7. 部署项目施工中开发和使用的新技术、新 工艺
（四）编制施工总进度计划表
（1）先编制施工总进度计划草表； （2）在此基础上绘制资源动态曲线，评估其均衡性；
（3）经过必要的调整使资源均衡后，再编制正式施 工总进度计划表； （4）如果是编制网络计划，还可进行优化，实现最优 进度目标、资源均衡目标、成本目 标。
所谓分阶段,就是把工程项目划分为相对独立交付使 用或投产的子系统,在保证施工总目标的前提下,实行 分期分批建设,既可以使各子项目迅速建成,尽早投入 使用,又可在全局上实现施工的连续性和均衡性,减少 暂设工程数量,降低工程成本。
3. 确定项目分阶段 (期)施工的合理程序及空 间组织
根据项目分阶段交付的计划，合理地确定每个单位 工程的开竣工时间，划分各参与施工单位的工作任 务，明确各单位之间的分工与协作关系，确定综合 的和专业的施工组织，保证先后投产或交付使用的 系统都能正常运行。
二、施工组织总设计的编制程序
图 5-1 施工组织总设计编制程序框图
项目进度管理制度范本下载
项目进度管理制度范本下载第一章总则第一条为规范项目进度管理行为，保证项目在制定的时间内按计划完成，提高项目执行效率和成功率，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有项目的进度管理工作。
第三条项目进度管理是指根据项目计划情况，对项目的整体进度进行监控、调控和评估，以确保项目按时完成，达到项目目标。
第四条项目进度管理包括项目进度计划编制、项目进度跟踪、项目进度评估和项目进度调整。
第五条项目经理是项目进度管理的主要责任人，全面负责项目进度的计划、跟踪和评估。
第六条项目组成员应积极配合项目经理做好项目进度管理工作。
第二章项目进度计划编制第七条项目进度计划应由项目经理负责编制，确保项目目标的实现。
第八条项目进度计划应包括项目各阶段的开始时间、结束时间、关键节点、里程碑等内容。
第九条项目进度计划应与项目目标、项目任务、资源和预算相协调，合理安排项目工作流程。
第十条项目进度计划应在项目启动阶段确定，并应在项目执行过程中进行动态调整。
第十一条项目进度计划应在项目团队成员之间进行沟通和确认，确保每个成员对项目进度计划的理解和认同。
第十二条项目进度计划的调整应经过项目组成员的共同讨论和确认，确保调整后的计划能够顺利实施。
第十三条项目进度计划应及时更新，以反映项目实际情况和变化。
第三章项目进度跟踪第十四条项目经理应定期对项目进度进行跟踪，及时发现问题和风险，做出相应的调整。
第十五条项目进度跟踪包括定期召开项目进度会议、收集项目执行情况、汇总项目进度数据、分析项目进度情况等内容。
第十六条项目经理应对项目进度情况进行全面分析，确定项目进度的实际情况和问题，并及时制定解决方案。
第十七条项目组成员应积极向项目经理反馈项目进度情况，及时报告进展和问题。
第十八条项目组成员应按照项目进度计划和任务要求，按时完成工作，确保项目进度正常推进。
第十九条项目经理应及时向项目组成员通报项目进度情况和调整情况，促进项目团队的合作和协调。
第四章项目进度评估第二十条项目经理应定期对项目进度进行评估，分析项目进度的实际情况和问题，及时调整项目进度计划。
工程项目管理第五章工程项目进度管理
表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
2.网络图：用箭线和节点表示工作流向的有向、有序的网状图
形。常用的网络计划有双代号网络计划、单代号网络计划、双 代号时标网络计划。
乎同时出现的两种计划方法。 ◆这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是
一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们 之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网 络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差 不断地调整与优化网络，以求得最短周期。
网络计划技术的发展
◆GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，
3.目标工期
正常工期、最优工期、合同工期
5.1.2 工程项目进度管理过程
1.确定进度目标，编制进度计划（plan） 2.实施项目进度计划（doing） 3.检查项目进度状况（check） 4.分析处理偏差（action）
5.1.2 工程项目进度管理的特点
动态过程 复杂的系统工程 明显的阶段性 不均衡性 风险性较大
◆示例1：
产品设计A 自制零部件B1
1
2
3
45
50
外购零部件B2
35 4
装配C
15
样品鉴定D
55
6
◆示例2： A
C
B
D
事项（事件、结点）
◆定义：工程（计划）的始点、终点（完成点） 或其各项作业的连接点（交接瞬间）。
◆表示方法： i
i（结点编号）：
项目施工进度管理制度
项目施工进度管理制度第一章总则第一条为了确保项目施工的顺利进行，合理安排工程进度，合理控制工程进度，提高工程进度的管理水平，我们制定本制度。
第二条本制度适用于公司下属所有建设项目的施工进度管理工作。
第三条施工进度管理是指通过计划、组织、指挥、协调、监督、检查和控制等管理活动，使施工工程按照合同规定的时间、质量、数量和成本完成。
第四条施工进度管理的目标是合理安排施工工序，合理控制施工工期，确保项目质量安全和工程质量。
第五条公司施工进度管理按照有关法律、法规和国家政策执行，并严格按照项目合同和规定实施。
第六条公司施工进度管理实行全程监管、全员参与、全面管理的原则。
第七条公司施工进度管理实行“属地管理、分级负责、科学决策、权责一致”的原则。
第二章组织机构第八条公司施工进度管理委员会是公司施工进度管理的决策机构，主要负责审批项目的总体施工进度计划和大的调整。
第九条公司施工进度管理部门主要负责组织、协调、监督和检查施工进度管理工作。
第十条公司下属项目部门施工进度管理由项目部门领导负责。
第十一条公司施工进度管理组织机构包括：施工进度管理委员会、施工进度管理部门、项目部门。
第三章施工进度计划第十二条施工进度计划是指根据项目施工任务、资源条件和合同约定，按时间顺序排列的施工项目要素的总体布局和安排。
第十三条施工进度计划应当由项目经理或项目总工经审查确认后，由项目部门提交审批。
第十四条施工进度计划包括：项目总体施工进度计划、施工专业进度计划、施工阶段进度计划等。
第十五条施工进度计划应当包括：施工进度任务、施工阶段时间、施工资源、施工作业计划、工程量计划、风险管控计划等。
第十六条施工进度计划的变更应当按照相关流程进行审批，并及时通知相关方。
第四章施工进度控制第十七条施工进度控制是指通过对施工作业计划、施工工序的完成情况、工作资源的分配和使用情况等的监控和调整，确保施工进度得以合理控制。
第十八条项目部门应当按照施工进度计划制定施工作业计划，并实行每日、每周、每月的施工计划。
第五章 项目的时间管理
项目的时间管理
问题：怎么去安排下面一些活动？
现有一项目：改造办公室。 重新进行装修， 拆掉办公室里面的非承重墙， 改造原来的水、电、气线路 装上智能楼宇控制系统 并更换部分家具 思考：如何确定这些项目活动的先后顺 序，你用多少时间能完成这个项目？
第一节
项目时间管理的概念
1.项目时间管理 项目时间管理是在项目范围确定以后， 为实现项目的目标、生成项目的产出物和完 成项目范围计划所规定各项工作所开展为确 保项目按时完工一系列管理活动与过程。 项目的时间管理又叫项目工期管理或项 目进度管理。
三、项目活动排序的内容与方法 项目活动排序需要根据上述项目活动之 间的各种关系、项目活动清单和项目产出物 的描述以及项目的各种约束和假设条件，通 过反复的试验和优化去编排出项目的活动顺 序。通过项目活动排序确定出的项目活动关 系，需要使用网络图或文字描述的方式给出。 通常安排和描述项目活动顺序关系的方法有 下述几种。
另外 当有多个活动不存在前导活动的时候， 通常就把它们表示成都从一个叫做开始的节 点上引出，类似地，有终止的节点。
顺序图法的实例
A B C
开始 D E F
结束
用顺序图法绘制的项目网络图
2．箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序网 络图方法。这一方法用箭线代表活动， 而用节点代表活动之间的联系和相互依 赖关系。
二、项目活动排序所需的信息
1．项目活动清单及其支持细节 2．项目产出物描述 项目产出物是开展项目活动的最终结果， 或叫项目的产品。项目产出物的专业特性和 管理特性会直接影响项目活动顺序的确定。
3．项目活动之间的必然依存关系 项目活动之间的必然依存关系是指项目活动 之间客观需要和不可缺少的关联关系。这种关系一 般是由于物质与环境条件和客观规律方面的限制造 成的。例如，一个建筑项目只有地基建好之后才能 建造上部构造，因为这是事物本身客观规律的要求。 因此，项目活动之间的必然依存关系也被称为项目 活动的“硬逻辑”关系，这是一种不可违背的逻辑 关系。所以它也是项目活动排序的重要依据之一。
项目进度时间管理
2019/10/18
江西师范大学商学院
第四节 活动时间估算
Project Management
仿真或模拟法
可以用相对比较简单三角模拟法测算项目活
动的时间。
这种方法一般需要首先做出项目单项活动的
工期估算，然后再根据统计分布做出整个项目 的工期估算。
2019/10/18
江西师范大学商学院
第四节 活动时间估算
开始 → 开始：
某活动必须在另一活动开始前开始。
开始 → 结束：
某活动结束前另一活动必须开始。
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江西师范大学商学院
第三节 项目活动排序
Project Management
四、项目活动排序的工作结果
项目活动的排序工作，其最终的结果可 以用两种形式表现 :
一是项目的网络图; 二是更新后的项目活动清单。
第三节 项目活动排序
一、项目活动排序的涵义
识别项目活动清单中各项活动的相互关 联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先 后顺序的安排和确定工作。
2019/10/18
江西师范大学商学院
第三节 项目活动排序
Project Management
二、项目活动排序所需的信息
1、项目活动清单及其支持细节
2、项目产出物描述
projectprojectprojectprojectmanagementmanagement2012201210102525第一节第一节项目进度时间管理概述项目进度时间管理概述第二节第二节活动定义活动定义第三节第三节项目活动排序项目活动排序第四节第四节活动时间估算活动工期估算活动时间估算活动工期估算第五节第五节项目进度计划的编制项目进度计划的编制第六节第六节项目进度的控制项目进度的控制projectprojectprojectprojectmanagementmanagement2012201210102525一项目进度时间管理的涵义项目进度管理是在项目工作分解结构的基础上对项目活动做出的一系列时间安排它可以用项目工作预计开始的时间和完成的时间来表示
第五章 施工进度计划及保证措施
第五章施工进度计划及保证措施该项目工程合同工期中免不了遇有雨季，这就造成实际施工工期非常紧张的局面。
我公司通过实施以下方面措施，达到加快工程进度提前交工的目标。
第一节施工进度及保证工期措施1.1施工工期施工总工期157日历天。
为确保工期，按时将工程交付甲方使用，在正式施工前做好大量的准备工作。
施工中采取周期计划管理方式。
从项目经理到班组长对每日要完成的子项都做到心中有数，定期检查监督，及时发现问题，解决问题。
1.2 施工进度计划表本工程工作量大，工期紧，我公司为了能够按期保质保量的完工，现将投入三组施工队进行交叉作业，分三个施工段同时施工，对施工进度的具体安排编制施工进计划。
1.3工期保证措施项目部和相关单位与甲方共同做好施工图审核确认工作，然后正式组织施工。
各专业要密切配合，统筹安排工作，作好与业主的沟通工作，设计人员对各有关单位需提前进行设计交底；施工人员要熟悉图纸，作好图纸会审工作，把设计中存在的问题在施工前解决完毕。
项目经理领导全体项目部人员，对工程开展计划管理，控制生产流程。
以日计划保证总计划。
按照施工工艺要求，合理安排施工顺序。
因工期紧、施工工艺复杂、工程量大，现场施工将采取赶工措施。
根据工程实际情况，科学合理编制施工作业计划。
工程项目经理部编排月进度计划，专业队（班、组）编排旬、周、日工程量完成计划。
并及时检查作业计划完成情况。
日、周计划完不成，要及时进行调整，总结完不成的原因，制定相应措施来保证下周计划的完成，月计划一般不予调整。
公司对进场施工队伍加强考核，使施工队伍人员配备齐全，技术人员全面，材料、资金、机械设备供给充足。
进现场后，对施工人员进行岗前质量、安全培训，提高质量、安全意识，在施工中实行样板制，检查实行自检、交接检、专检制度，确保工程质量一次验收合格。
加强施工队伍的平衡与调度，协调各个专业，装饰与安装，平面与立面施工交叉作业程序，提前作好工程开工的准备工作。
开工后，各职能部门服务到现场，及时解决施工中的重大问题。
工程项目管理电子课本
目录第一章绪论1.1 工程项目管理的概念1.2 工程项目管理的特征1.3 工程项目管理的意义1.4 工程项目管理的任务与目标第二章工程项目管理的基本原理2.1 系统论原理2.2 价值工程原理2.3 信息化管理原理2.4 风险管理原理第三章工程项目组织与管理3.1 工程项目组织结构3.2 工程项目管理团队3.3 工程项目管理制度3.4 工程项目沟通与协调第四章工程项目策划与规划4.1 工程项目策划概述4.2 工程项目策划内容4.3 工程项目规划方法4.4 工程项目规划步骤第五章工程项目进度管理5.1 工程项目进度计划5.2 工程项目进度控制5.3 工程项目进度调整5.4 工程项目进度评价第六章工程项目成本管理6.1 工程项目成本构成6.2 工程项目成本计划6.3 工程项目成本控制6.4 工程项目成本分析第七章工程项目质量管理7.1 工程项目质量概念7.2 工程项目质量管理体系7.3 工程项目质量控制7.4 工程项目质量保证第八章工程项目合同管理8.1 工程项目合同概述8.2 工程项目合同类型8.3 工程项目合同签订8.4 工程项目合同履行与纠纷处理第九章工程项目风险管理9.1 工程项目风险识别9.2 工程项目风险评估9.3 工程项目风险应对9.4 工程项目风险监控第十章工程项目信息管理10.1 工程项目信息管理概述10.2 工程项目信息收集与处理10.3 工程项目信息存储与检索10.4 工程项目信息安全管理第十一章工程项目竣工验收与移交11.1 工程项目竣工验收11.2 工程项目移交11.3 工程项目保修第十二章工程项目后评价12.1 工程项目后评价概述12.2 工程项目后评价内容12.3 工程项目后评价方法12.4 工程项目后评价报告第一章绪论1.1 工程项目管理的概念工程项目管理是指对工程项目从策划、设计、施工、验收到移交的全过程进行科学、系统、有序的策划、组织、指挥、协调和控制，以确保工程项目目标的实现。
第五章 工程项目管理规划
第五章工程项目管理规划【字体：】【】一、复习提示本部分工程项目管理规划内容为新增内容，施工组织设计内容基本与上版教材一致。
原流水施工和网络计划的内容在新版教材中属于相关科目的内容。
二、考试大纲：（一）熟悉工程项目管理规划大纲的编制；（二）掌握工程项目管理实施规划的编制和施工组织设计的编制。
三、学习方法点拨本章内容比较系统，共分为三大部分。
第一部分是项目管理规划大纲，第二部分是项目管理实施规划，第三部分是施工组织设计，预测这三部分内容在试卷中占10～12分左右。
本章的题型主要分为“直接题型”、“计算题型”、“排序题型”和“综合题型”，示例如下：1.“直接题型”“直接题型”是直接从教材中摘取某段话作为选择题的题干，这种题属于比较容易得分的题。
比如：2.“综合题型”“综合题型”是把教材中的若干知识点进行整合或者用一道题考核若干个知识点，属于考试中的难题，也是考生不容易得分的题。
考生要掌握大量的知识才能答好这种涵盖多个知识点的题目。
表4－1 概述第一节概述一、工程项目管理规划概念项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。
工程项目管理规划是指导工程项目管理工作的纲领性文件。
建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。
施工组织设计是传统的指导施工准备和施工的全面性技术经济文件；质量计划是进行全面质量管理和贯彻质量管理体系标准中提倡使用的计划性文件；施工项目管理实施规划是项目经理部实施项目的管理文件。
施工组织设计或质量计划都应按项目管理规划的内容要求进行编制。
由于三者在内容和作用上具有一定的共性，故承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但由于施工组织设计中管理内容的不足，质量计划又是主要为质量管理服务，两者应补充项目管理的内容，使之能满足项目管理实施规划的要求。
项目进度管理办法(最新版)
项目生产与工期管控办法（试行）为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。
第一章总则第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。
第二条指导原则：目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。
第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。
第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。
第五条关键词解释工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。
项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。
生产与工期管理计划:项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加工进场、劳务、现场作业条件、资金等的准备周期，并编制详细的工作计划.月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。
月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。
第二章项目生产与工期管理机构和人员第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。
第五章 软件项目时间管理-软件项目管理-宁涛-清华大学出版社
2.工程评估评审技术
图5-2所示任务的ADM网络图中，对任务A、B、C的项目历时采用 PERT方法进行估计。其中任务A的最乐观、最大可能和最悲观历时估 计分别为4、6、8；任务B的最乐观、最大可能和最悲观历时估计分别 为3、4、6；任务C的最乐观、最大可能和最悲观历时估计分别为2、3、 6。根据PERT公式（O+4M+P）/6计算的各任务的历时估计结果如表5-2 所示。
软件项目管理
宁涛，金花 清华大学出版社
第五章 软件项目时间管理
第五章 软件项目时间管理
5.1基本概念 5.2进度估算方法 5.3进度安排 5.4进度控制 5.5本章小结
5.1基本概念
5.1.1活动定义 活动定义是涉及确认和描述一些特定任务的过程，这些任务对应
着WBS结构中的项目细目和子细目。 一般地，范围的描述包括以下内容。
差、方差结果计算如表 5-2 所示。
任务 A B C
项目（路径）
表 5-2 项目标准差、方差结果表 标准差 4/6 3/6 4/6 1.07
方差 16/36 9/36 16/36 41/36
2.工程评估评审技术
设 E 为满足正态概率分布的均值，由概率论知识可知，E 1 的概率分布是 68.3%，E 2 的概率分布为 95.5%，E 3 的概率分布为 99.7%，如图 5-3 所示。
2.工程评估评审技术
468
346
236
A
B
C
图 5-2 任务的 ADM 网络图
网络图中路径上的所有任务历时估计之和便是该路径的历时估计结果，叫做
路径长度，则图 5-2 的项目历时估计值为 13.5。
2.工程评估评审技术
表 5-1 PERT 方法计算的项目历时估计值表
第5章 施工进度计划及工期保证措施
第五章施工进度计划及工期包管措施之马矢奏春创作第一节总工期、关键节点工期及进度计划安插根据我公司承建类似工程的施工经验及甲方对节点工期的要求，充分发挥我司甲级总承包单位的综合管理能力，通过合理优化施工进度，重点处理各专业协调配合，确保以下关键节点工期满足甲方的要求：1、工期目标及计划开竣工日期暂定为2015年5月20日开工，2016年5月1日销售中心及样板房开放，2016年5月2日开始逐批发售，2017年4月20日竣工验收。
2、主要节点工期安插（1）2015年5月20日～2015年5月23日（3天）施工准备，主要是人员、资料、机械进场。
（2）2015年5月24日～2015年6月22（30天）日进行搅拌桩及三轴搅拌桩的施工；（3）2015年6月23日～2015年8月1日（40天）进行土方开挖与基坑支护施工；（4）2015年8月2日～2015年9月20日（50天）进行土方开挖与基坑支护施工；（5）2015年9月21日～2015年10月30日（40天）进行预应力管桩施工；（6）2015年10月30日完成桩基验收；（7）2015年12月29日完成地下室结构封顶；（8）2016年04月01日至2016年05月1日完成销售中心即2#商业楼的所有施工内容包含精装修，以确保在5月1日销售中心开放。
（9）2016年4月1日至2016年6月30完成1#、3#、4#、5#、6#楼样板房的施工。
（10）2017年3月11日至2017年3月20日收工程资料整理与工程初验；（11）2017年3月21日至2017年4月19日完成竣工验收及存案；具体进度计划详见进度计划附表：附图一：《沙田湖景花园工程施工总承包工程施工总进度计划横道图》3、工期说明本工程前期工期十分紧张，为包管2016年5月1日样板房及销售中心开发节点目标及整个工程工期，精装修应及时介入，根据目前情况，还应做好以下准备工作：3.1施工图纸准备施工图纸务必于开工前两个月完成，且应完成相关审图手续，以满足工程报建、图纸会审、资料准备等。
5第五章-基于BIM的施工进度管理
目录
本
01 / 概述
章
02 / 基于BIM的施工进度管理体系
主
要
03 / 基于BIM的施工进度管理流程
内 容
04 / 基于BIM的项目进度分析与控制
05 / 典型案例：BIM在某项目进度计划中的运
用
06 / 复习思考题
一1 传统施工进度管理方法
关键日期法
关键日期法即标注关键性的日期，是进度计划管理中使用的最简单的进度计划 编制方法。
一1 传统施工进度管理方法
网络计划法
（1）网络计划法是由节点和箭线构成的网状图形，用来表现有方向、有条理、 有顺序的各项工作间的逻辑关系。 （2）网络计划图分为单代号网络计划图和双代号网络计划图。单代号网络计 划图是以节点和编号表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，所以又称为节 点式网络图。双代号网络计划图是以箭线及其两端节点的编号表示工作，节点 表示工作的开始或结束及工作之间的连接状态，又称为箭线式网络图。 （3）可清晰地表达出各工作之间的关系，可直接在网络计划图中找到关键线 路和关键工作，通过计算时间参数、分析工作流程，可以得到每一个工作的自 由时差，这对于进度调整提供了极大的便利。不仅是一种进度表达方式和简单 的图表，更是一种追求最优最合理方案的手段。
（1）Innovaya公司是最早推出BM施工
进度管理软件的公司之一； Revit Architecture
（2）该公司推出的Innovaya系列软件不 Innovaya Composer Revit Structure
仅支持施工进度管理，也支持工程算量 Innovaya Composer
以及造价管理；
Tekla Structure
城投公司项目进度管理制度办法
第一章总则第一条为确保城投公司项目按计划顺利实施，提高项目管理效率，保障项目质量与安全，特制定本制度办法。
第二条本制度办法适用于城投公司所有项目的进度管理，包括但不限于基础设施建设、房地产开发、产业园区开发等项目。
第三条项目进度管理应遵循以下原则：1. 科学规划，合理组织；2. 精细化管理，强化监控；3. 严格执行，确保实效；4. 协同配合，共同推进。
第二章项目进度计划第四条项目启动前，项目管理部应根据项目可行性研究报告、设计文件等资料，编制详细的项目进度计划。
第五条项目进度计划应包括以下内容：1. 项目总体进度安排；2. 各阶段工作内容、时间节点及责任人；3. 关键线路及关键节点；4. 风险评估及应对措施。
第六条项目进度计划经公司领导批准后，由项目管理部负责组织实施。
第三章项目进度监控第七条项目管理部应建立健全项目进度监控体系，对项目进度进行全过程、全方位监控。
第八条项目进度监控主要包括以下内容：1. 按计划执行情况；2. 关键线路及关键节点完成情况；3. 人力资源、物资资源、资金使用情况；4. 风险发生及处理情况。
第九条项目管理部应定期召开项目进度协调会，及时解决项目实施过程中出现的问题。
第四章项目进度调整第十条项目实施过程中，如遇特殊情况导致项目进度受到影响，项目管理部应及时调整进度计划。
第十一条项目进度调整应遵循以下原则：1. 尽量减少对项目总工期的影响；2. 确保项目质量与安全；3. 优化资源配置。
第五章项目进度考核第十二条公司对项目进度进行考核，考核结果作为项目管理人员绩效评价的重要依据。
第十三条项目进度考核内容包括：1. 项目进度计划执行情况；2. 关键线路及关键节点完成情况；3. 项目实施过程中出现的问题及处理情况；4. 项目质量与安全。
第六章附则第十四条本制度办法由城投公司项目管理部负责解释。
第十五条本制度办法自发布之日起施行。
通过以上制度办法的实施，城投公司将有效加强对项目进度的管理，确保项目按计划顺利实施，提高项目管理水平，为公司创造更大的经济效益。
工程进度管理规范制度内容
工程进度管理规范制度内容第一章总则第一条为了规范工程项目的进度管理工作、保障工程质量和安全，提高工程项目的执行效率，制定本规范。
第二条本规范适用于各类建设工程项目的进度管理工作。
第三条工程项目进度管理是指对工程项目的各项工作按时间顺序和计划进行组织、协调、控制和监督的过程。
第四条工程项目进度管理应当遵循“进度计划、进度控制、进度评估、进度调整”的原则，科学合理地安排工程项目的施工进度。
第五条工程项目进度管理应当根据工程项目的特点和要求，合理确定进度管理的具体内容和要求，确保工程项目按时、按质完成。
第二章进度计划第六条工程项目的进度计划应当根据工程项目的实际情况，确定合理的施工工期、计划目标及各项工作任务的时间安排。
第七条进度计划应当明确具体的施工进度目标，确定关键路径、关键工期和工序，提前预测可能出现的问题，合理安排工作进度。
第八条进度计划应当遵循先进性、可行性、准确性和可控性原则，结合国家相关标准和规范进行制定。
第九条进度计划应当及时修订和调整，确保工程项目的进度控制和执行能够顺利进行。
第十条进度计划应当根据不同的施工阶段和工程特点，合理分解工作任务，确保施工进度计划的执行顺利进行。
第三章进度控制第十一条工程项目的进度控制应当通过实时监控、分析评估和调整安排等手段，及时发现问题并采取有效措施解决。
第十二条进度控制应当重点关注关键路径和关键工序，确保关键工序的质量和进度符合计划要求。
第十三条工程项目进度控制应当定期进行进度检查，发现问题及时处理，及时调整工作计划和安排，确保工程项目按时完成。
第十四条进度控制应当重点关注工程项目的风险点和难点，制定防范措施，确保工程项目的顺利进行。
第十五条进度控制应当根据工程项目的具体情况和施工进度计划要求，合理安排工作任务和分工，确保工程项目的整体进度控制。
第四章进度评估第十六条工程项目进度评估应当定期进行，评估工程项目的实际完成情况和进度执行情况，发现问题并及时解决。
第五章-项目时间管理
作程序使任务提前至30分钟完
成，而不是80分钟！
1) 学习项目管理前(时间坐标在上的甘特图)
时间 5：00至 5：10至5 5：20至5 5：30至 5：40至 5：50至 6：00至 6：10至
5：10- ：20-
：30
5：40 5：50- 6：00- 6：10- 6：20-
A
B
C
工期估算：德尔菲(Delphi)技术
由一个小组的成员分别对工期做出自己匿名、主观 的估计（成员之间不允许讨论），
然后召集人把所有估计收集起来统计汇总，再把各 种估算的统计分布情况反馈给成员，进行第二轮估 算。
这个过程可以进行三轮或四轮，最后得出大家认为 最有可能的工期。
32 2021/10/5
穿衣
4 烧开水
热奶
1
2
5
10
4
5
5
吃饭 6
5
案例三：在家请朋友吃饭
拌凉菜 红烧鱼 炒青菜 鸡蛋汤 米饭
5分钟 30分钟 10分钟 15分钟 20分钟
（任务）
4：30
下班
7：00—10：00加班 电饭煲,双头煤气灶
（制约条件）
课堂练习:请您设计一下工作流程
最长工作流程：
• 无项目管理经验——拌凉菜→ 洗鱼→烧鱼→洗米→煮饭→洗 菜→炒菜→做汤。
活动历时估计 利用各种信息估计活动历时
理
进度计划编制 确定每一个活动的开始和完成时间
的
内
进度计划控制 对项目进度计划进行控制
容
项目活动工期估算的依据
1．项目活动清单 2．项目的约束和假设条件 3．项目资源的数量和质量要求 4. 项目实施组织可能提供的各种资源 5．历史信息和其他参考资料 6. 已识别项目风险情况
工程项目管理章节目录
第一章绪论1.1 工程项目管理概述1.2 工程项目管理的重要性1.3 工程项目管理的发展趋势1.4 本章小结第二章工程项目管理的理论基础2.1 项目管理理论的发展历程2.2 项目管理的基本原则2.3 项目管理的核心概念2.4 项目管理的理论基础体系2.5 本章小结第三章工程项目管理的组织结构3.1 项目组织结构的类型3.2 项目组织结构的设计原则3.3 项目组织结构的变化与调整3.4 项目组织结构的优化3.5 本章小结第四章工程项目规划与决策4.1 工程项目规划概述4.2 工程项目规划的内容4.3 工程项目决策的依据与程序4.4 工程项目决策的方法与工具4.5 本章小结第五章工程项目进度管理5.1 工程项目进度管理概述5.2 工程项目进度计划的编制5.3 工程项目进度控制的方法与措施5.4 工程项目进度变更管理5.5 本章小结第六章工程项目成本管理6.1 工程项目成本管理概述6.2 工程项目成本估算与预算6.3 工程项目成本控制的方法与措施6.4 工程项目成本核算与分析6.5 本章小结第七章工程项目质量管理7.1 工程项目质量管理概述7.2 工程项目质量管理体系7.3 工程项目质量控制的方法与措施7.4 工程项目质量保证与改进7.5 本章小结第八章工程项目人力资源管理8.1 工程项目人力资源管理概述8.2 工程项目团队建设8.3 工程项目人员配置与招聘8.4 工程项目人员激励与绩效管理8.5 本章小结第九章工程项目沟通管理9.1 工程项目沟通管理概述9.2 工程项目沟通需求分析9.3 工程项目沟通渠道与方式9.4 工程项目沟通策略与技巧9.5 本章小结第十章工程项目风险管理10.1 工程项目风险管理概述10.2 工程项目风险识别与评估10.3 工程项目风险应对策略10.4 工程项目风险监控与处理10.5 本章小结第十一章工程项目采购管理11.1 工程项目采购管理概述11.2 工程项目采购计划与策略11.3 工程项目采购流程与合同管理11.4 工程项目采购成本控制11.5 本章小结第十二章工程项目竣工验收与移交12.1 工程项目竣工验收概述12.2 工程项目竣工验收流程12.3 工程项目移交与验收标准12.4 工程项目验收后的后续工作12.5 本章小结第十三章工程项目管理案例分析13.1 案例分析概述13.2 案例分析步骤与方法13.3 案例分析实例13.4 案例分析总结与启示13.5 本章小结第十四章工程项目管理新技术与新方法14.1 项目管理新技术概述14.2 项目管理新方法的应用14.3 项目管理信息化技术14.4 项目管理智能化趋势14.5 本章小结第十五章工程项目管理发展趋势与展望15.1 工程项目管理发展趋势分析15.2 工程项目管理未来展望15.3 工程项目管理面临的挑战与机遇15.4 本章小结结语16.1 项目管理的重要性与意义16.2 项目管理的发展方向与前景16.3 对项目管理工作的思考与建议16.4 本章小结参考文献17.1 主要参考文献17.2 补充参考文献附录18.1 附录一：工程项目管理常用术语解释18.2 附录二：工程项目管理相关法律法规18.3 附录三：工程项目管理案例分析资料18.4 附录四：工程项目管理工具与方法示例以上为《工程项目管理》一书的章节目录，共计18章，旨在全面系统地介绍工程项目管理的理论与实践，为读者提供系统、实用的工程项目管理知识。
建筑项目进度管理规章制度
建筑项目进度管理规章制度第一章总则第一条为了确保建筑项目进度管理的规范化、科学化和有效性，提高项目进度管理的水平，根据国家有关法律、法规和标准，结合本公司实际情况，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于本公司承担的建筑项目进度管理工作，包括项目前期、设计、施工、竣工验收等各个阶段。
第三条本公司对建筑项目进度管理的原则是：统一领导、分级负责、科学计划、动态调整、全程监控、确保工期。
第四条本规章制度的主要内容包括：项目进度管理的组织机构、职责分工、进度计划编制、进度监控、进度调整、进度考核等。
第二章组织机构与职责分工第五条建筑项目进度管理的组织机构分为项目进度管理领导小组、项目进度管理办公室和项目进度管理小组三级。
第六条项目进度管理领导小组负责项目进度管理的决策、监督和协调工作，由公司总经理、项目总监、相关部门负责人组成。
第七条项目进度管理办公室负责项目进度管理的日常工作，包括进度计划的编制、进度监控、进度调整等，由项目经理、项目工程师、项目助理等组成。
第八条项目进度管理小组负责项目具体进度管理工作的实施，由各专业工程师、施工员、材料员等组成。
第三章进度计划编制第九条项目进度计划应根据项目特点、工程量、工程周期、资源配置等因素，结合项目施工组织设计，科学合理地编制。
第十条项目进度计划应包括工程前期、设计、施工、竣工验收等各个阶段的开始时间、结束时间和关键节点。
第十一条项目进度计划应采用图表、曲线等形式进行表达，力求简明易懂，便于监控和调整。
第十二条项目进度计划应经过项目进度管理领导小组审批后方可实施。
第四章进度监控第十三条项目进度监控应贯穿于项目全过程，采用定期检查、动态跟踪、及时反馈的方法进行。
第十四条项目进度监控的主要内容包括：实际完成情况与计划进度的对比、关键节点是否按时完成、资源配置是否合理等。
第十五条项目进度监控应建立信息反馈机制，对发现的问题及时进行分析、调整和解决。
第五章进度调整第十六条当项目进度出现偏差时，应及时进行调整，确保项目按计划推进。
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纳入实际进程和变更以后的以因特网为基础的报告系统项目网络图
5.9 进度控制方法
进度控制包括以下4个步骤： （1）分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施； （2）确定应采取哪种具体的纠正措施； （3）修改计划，将纠正措施列入计划； （4）重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效 果 如果计划采取的纠正措施仍无法获得满意的进度安 排，则必须重复以上步骤
5.4.5 自由时差
自由时差是指某项活动在不影响其紧随活动最 早开始时间的情况下，可以延迟的时间量 也即本活动最早开始时间与其紧后活动最早开 始时间段内的机动时间，计算公式：
FFi-j=ESj-k— ESi-j— Di-j FFi-j=ESj-k— EFi-j
例如，计算上例活动5的自由时差
时间参数计算的一般步骤：
5.4.2 最迟开始和结束时间
最迟结束时间(Latest Finish time，LF)——是 指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活 动必须完成的最迟时间，它可以在项目的要求 完工时间和各项紧随活动工期估计的基础上计 算得出 最迟开始时间(Latest Start time，LS)——是指 为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动 必须开始的最迟时间，它可以用这项活动的最 迟结束时间减去它的工期估计计算得出： LS=LF-D（工期估计）
5.4 进度计算
如果要估计出每项活动的工期和项目必须完成 的时间段，就要根据活动的工期和先后顺序来 确定这些活动是否能在要求时间内完成 需要明确以下内容： 在项目预计开始时间的基础上，每项活动 能够开始和完成的最早时间 为了在要求完工时间内完成项目，每项活 动必须开始和完成的最迟时间
5.4.1 最早开始和结束时间
客户同意了对项目进度和预算的修改建议后，所有 额外的任务、修改后的工期估计、原材料和劳动力 费用均应列入计划 一些变更是由最初制定计划时忽略了一些活动而引 起的；不可预见事件的发生，使一些变更成为必需 的 对于项目进度，变更可能会引起活动的增加或删除、 活动的重新排序、活动工期估计的变更或者项目要 求完工时间的更新
注意事项：
一旦变更被列入计划并取得了客户同意，就必须建 立一个新的基准计划 数据或信息必须及时收集，以作为更新项目进度计 划和预算的依据 如果项目报告期是一个月，数据和信息应尽可 能在该月的后期收集 最新的进度计划和预算一经形成，必须将它们与基 准进度和预算进行比较，分析各种变量，以预测项 目将提前还是延期完成，是低于还是超过预算完成
5.8 更新项目进度
基于网络的计划和进度安排使得项目进度计划可以 动态变更，一旦收集到已完成活动的实际结束时间 和项目变更带来影响的有关数据，就可以计算出一 个更新的项目进度 未完成活动的最早开始和结束时间可以沿网络 图正向推算得出，以已完成的活动的实际完成 时间和未完成活动的工期估计为基础的 未完成活动的最迟开始和结束时间可以沿网络 图反向推算得出
对完成每项活动所需资源的种类和数量 都要进行估计，随后才能估计活动工期 资源包括人力、材料、装备、设备等 资源种类和数量的估计、资源可用性的 估计，这些将影响完成该活动工期的估 计 在估计资源时，最好邀请一位具有专业 知识或经验的人参与
5.2 活动工期估计
制定项目进度计划的第一步：估计每项活动从开始 到完成所需的时间 工期估计必须是该活动经历的所有时间，即工作时 间加上所有相关的等待时间
在用节点表示活动的网络图中，活动工期估计一般 在图框的右下角表示出来
在用箭线表示活动的网络图中，活动的工期估计在 箭线下表示出来
让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计,既 可以赢得活动负责人的承诺，又可以避免由一个人 进行所有活动的工期估计所产生的偏差 在估计某项活动的工期时，必须以这项活动所耗用 的资源数量为基础 一般说来，稍微激进些的估计比过分保守的估计要 好一些 在项目执行过程中：一些活动花费的时间可能比预 计工期要长，一些则有可能要短，对于生命周期包 括许多活动的项目，这些延误和提前可以相互抵消
在网络图中，活动只能在最早开始与最迟完成时间内活 动，总时差——就是在不影响计划总工期的条件下，各 活动所具有的机动时间，即活动在最早可能开始时间和 最迟必须结束时间之间所具有的机动时间 如果总时差为正值，表明这条特殊路径上各项活动所花 费的时间总量可以延长，而不必担心会出现在项目的要 求完工时间内项目无法完成的窘况 如果总时差为负值，则表明在这条路径上各项活动要加 速完成，以减少整个路径上花费的时间总量，保证项目 按期完成
在整个项目实施过程中，每次重新得出进度计划，都要分 析这一新的进度计划： 进度分析应该包括——识别关键路径和任何有负时差的活 动路径，以及那些与以前进度计划相比偏离预定进度的路 径（时差变坏的路径） 在整个项目实施过程中，加快项目进度的重点应放在有负 时差的路径上，时差的数值决定着重点努力的优先级—— 负时差最大的路径优先级最高 必须找出能够从项目中消除负时差的纠正措施，减少有负 时差路径上的活动的工期估计
第一，以网络计划起点节点为开始节点的工作，其 最早开始时间为 0 ，再顺着箭线方向，依次计算各 项工作的最早开始时间ESi-j和最早完成时间EFi-j 第二，确定网络计划的计划工期Tp 第三，从网络计划的终点节点开始，以计划工期 Tp 为终点节点的最迟时间，逆着箭线方向，依次 计算各项工作的最迟完成时间LFi-j和最迟开始时间 LSi-j 第四，计算各项工作的总时差 第五，计算各项工作的自由时差
规则1：某项活动的最早开始时间必须同于或晚于 直接指向这项活动的所有其他活动的最早结束时 间中的最晚时间
a.用节点表示活动的形式
附有最早开始和结束时间的市场调研项目网络图—— 单代号
附有最早开始和结束时间的市场调研项目网络图—— 双代号
附有最早开始和结束时间的市场调研项目进度
优 点 ： 便 于 修 订
5.5 项目控制过程
项目控制过程包括定期收集项目完成情 况的数据，将实际完成情况数据与计划 进度进行比较，一旦项目实际进度晚于 计划进度，则采取纠正措施 这个过程在整个项目进行中必须经常进 行
项目控制过程
应该确定一个固定的报告期，将实际进程与计划进程进行比 较 根据项目的复杂程度和时间期限，可以将报告期定为日、周、 双周或月 在整个报告期内，需要收集两种数据或信息： （1）实际执行中的数据，包括： 活动开始或结束的实际时间； 使用或投入的实际成本 （2）任何有关项目范围、进度计划和预算变更的信息，这 些更可能是由客户或项目团队引起的，或者是由某种不可预 见事情的发生引起的
项目的最早结束时间是第15天，项目的要求完工时 间是第20天，所以项目共有5天的总时差
“除去旧墙纸”实际花费了10天，我们会发现有2天 的时差，该例表明，活动的实际完成时间改变着未 完成活动的最早开始和结束时间及总时差 网络图上表明已完成的活动——在活动块上加阴影 或者画“×"
5.7 将项目变更融入进度
项目管理概论 Project Management
第五章 进度安排
5.1 估计活动资源 5.2 活动工期估计 5.3 项目的开始和 结束时间 5.4 进度计算 5.5 项目控制过程 5.6 实际进度完成情况 的影响 5.7 项目变更融入进度 5.8 更新项目进度 5.9 进度控制方法
5.1 估计活动资源
附有工期估计的市场调研项目网络图——单代号
附有工期估计的市场调研项目网络图——双代号
5.3 项目的开始和结束时间
为建立一个用所有活动的工期来计算进度的基 准，有必要为整个项目选择一个预计开始时间 和一个要求完工时间 项目的要求完工时间通常是项目目标的一部分， 要在合同中载明 一般情况下，预计开始时间和要求完工时间都 要在合同中载明 承约商只会在客户已经同意合同后才会承诺在 特定的日期内完成项目
在网络图中，从开始到结束有很多路径，只有最 长(花费时间最多)的活动路径完成之后，项目才 算结束，在整个网络图中最长的路径就叫关键路 径(critical path) 确定构成关键路径活动的一种方法是找工期最长 的路径，另一种方法是找出那些具有最小时差的 活动 用每项活动的最迟结束时间减去最早结束时间， 然后，找出所有具有最小值的活动，所有这些活 动都是关键路径上的活动
最早开始时间(Earliest Start time，ES)——是 指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项 目的预计开始时间和所有紧前活动的工期估计 基础上计算得出 最早结束时间(Earliest Finish time，EF)——是 指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这 项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的 工期估计基础上计算得出： EF=ES+D（工期估计）
在整个项目进行过程中，可能发生的变更会对进度 计划产生影响，这些变更可能是由客户或项目团队 引起的，或者是由不可预见事情的发生引起的 变更意味着对最初项目范围的修改，将会对进度计 划、成本产生影响 影响程度却取决于做出变更的时间。发生在项目早 期的变更对进度、成本的影响要比发生在晚期的变 更小 承约商或项目团队应该估计变更对项目预算和进度 的影响
下表给出了市场调研项目的总时差，最低值是-8天 为了在要求完工时间130天内完成项目，必须将关 键活动的预计工期缩短8天
标明关键路径的市场调研项目网络图——单代号
标明关键路径的市场调研项目网络图——双代号
为了消除-8天的时差， 需缩短这条关键路径 上一项或更多项活动 的预计工期 把“邮寄问卷调查表 并获得反馈”的时间 从65天缩减为55天 由于关键路径上一项 活动的预计工期减少 了10天，总时差由-8天 改为2天