项目进度管理.ppt

总进度计划中要有明确的里程碑，在确定的时间点提交 明确的阶段性交付物。
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第4章 项目进度管理
项目进度控制周期
项目进度控制周期是指在限定的周期内，拟定出合理且经济的进 度计划，在执行该计划的过程中，经常检查实际进度是否按计划要 求进行。若有偏差，就要及时找出原因，采取必要的补救措施或调 整、修改原计划，直至工程结束。
进度控制是一种循环的例行性活动。每个周期大致分四个阶段： 编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结阶段。在前一 阶段与后一阶段衔接处，靠信息反馈起作用，使后一阶段的计划阶 段与前一阶段的分析与总结阶段保持连续，解决问题并应用其经验， 使工作向前。从整体角度看，是一个循环上升的趋势。
进度控制方法是将总进度计划分解为周期较短的进度计划， 如月进度计划、周进度计划，目的是使进度计划具有更强的可 控性。
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第4章 项目进度管理
Project 绘制的PDM图
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第4章 项目进度管理
（二）箭线图法（ADM）（又称双代号网络图）
在该图中活动用箭头表示，并将节点（箭头的节点）连接 起来，表示活动的序列。节点表示活动的开始和结束。第一个 节点意味着项目的开始，最后一个节点表示项目的结束。网络 图表示完成项目所必须执行的活动。网络图上的每个活动必须 按顺序完成，整个项目才能完成。
应该发布多少份拷贝和发布给谁？ 谁负责实际的支付？那么发布营 销计划就是明确的、可度量的和
•现实的(Realistic)
可分配的。如果发布营销计划是
•有时间限制的(Time-framed)
一个能够实现的事件，并且定好 了一个合适的时间，那么它就是
现实的和有时间限制的。
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第4章 项目进度管理
项目管理的三项约束条件——范围、时间和成本——注意 事项顺序。
•错误估计了项目的特点及项目实现的条件。包括低估了项目实现在技术
上的困难；没有考虑到某些具体问题的解决必须进行科研和实验，而这既需 要资金，又需要时间；低估了多个单位参加项目开发将产生工作协调的困难； 对环境因素不够了解；对物质供应的条件、市场价格的变化趋势了解不够等。
•项目参加者的工作错误。包括设计者拖延设计进度；组织领导没有及时做
协调：协调参加单位之间的进度关系。
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第4章 项目进度管理
进度控制的措施包括：
组织措施：①落实项目管理团队中进度控制部门的人员，具体控制 任务和管理职能的分工；②进行项目分解，如按项目结构分，按项 目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；③确定进度协调 工作制度，包括协调会议举行的时间、参加的人员等；④对影响进 度目标实现的干扰和风险因素进行分析。
•活动排序：指确定和记录项目活动之间的关系。这个过程的主 要输出包括项目的进度网络图、请求变更、活动清单和属性的 更新。
•活动资源估算：指估计一个项目团队应该使用多少资源——人、 设备和材料——来执行项目活动。这个过程的主要输出是活动 资源需求、资源分解结构、请求变更以及活动属性和资源日历 的变更。
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第四章 项目进度管理
项目管理
01 进度概述 02 活动定义 03 活动排序 04活动资源估算
目录
05活动工期估算 06 进度制定 07 进度控制 08 Project
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第4章 项目进度管理
4.1 进度概述
时间管理对一切管理来说都是至关重要的。项目经理 们通常认为按时交付项目是最大的挑战之一。项目的进度 决定了项目完成所需的成本预算，资源配置等一系列不可 避免的问题。项目经理人必须制定周全的进度表，必须时 刻紧跟进度计划，加强进度控制，使之不偏离项目的运行 轨道，顺利交接。
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第4章 项目进度管理
项目的里程碑是项目中通常工期为0的重要事件。需要几 个活动和大量的工作来完成一个里程碑。
为了是里程碑更有意义，可以使用SMART准则来帮助定
义里程碑。 •明确的（Specific)
例如，如果每个人都知道什么应 当包含在营销计划中？如何发布？
•可度量的（Measurable) •可分配的(Assignable)
•进度控制：包括控制和管理项目进度的变更。输出包括绩 效度量、请求变更、建议的纠正措施、进度模型数据的更 新、进度基线、组织过程资产、活动清单和活动属性和项 目管理计划。
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4.2 活动定义
第4章 项目进度管理
项目经理以项目章程作为开始，制定项目的范围说明书和 WBS。项目章程应该包括对于多少资金能够分配到该项目有 一个估算。
项目时间管理的简单定义就是保证项目按时完成的过程。 在项目的时间管理中，有六个主要的过程：
•活动定义：指确定特定的活动，项目组成员和干系人必须执行 以产生项目的可交付成果。活动或任务是工作的组成要素，通 常出现在工作分解结构中，有预期的工期、成本和资源要求。 这个过程的主要输出是活动清单、活动属性、里程碑清单和请 求变更。
对项目的实施过程进行有效地控制，使其顺利达到合同 规定的工期、质量及造价目标，是项目经理的中心任务。 项目经理要全面系统地考虑，使进度、投资、质量与项目 范围四个目标的控制能恰到好处。
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第4章 项目进度管理
要控制好进度，就要对各个有关的单位都进行控制，对影响进度 的因素进行分析。尽量事先采取措施，缩小实际进度与计划进度的偏 差，实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多，如人为因素、技 术因素、材料和设备因素、机具因素、资金因素、环境因素等，其中 人的因素是最主要的干扰因素。个人的工作方式和文化差异也会造成 进度冲突。常见的干扰因素有以下几种：
活动清单：是包含在项目进度中的活动列表。这个清单应该 包括活动名称、活动标识或者每项活动的号码以及活动的简 短描述。
活动属性：提供与进度相关的更多信息，例如前导活动、后 续活动、逻辑关系、提前和滞后、资源需求、约束、强制日 期以及与活动相关的假设。
活动清单和活动属性应该与WBS和WBS字典保持一致。
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第4章 项目进度管理
•活动工期估算：指估计完成单项活动所需的工作时间。输 出包括活动工期估算和活动属性的更新。
•进度制定：包括分析活动序列、活动资源估算和活动工期 估算来创建项目进度。输出包括项目进度、进度模型数据、 进度基线、请求变更、资源需求的更新、活动属性、项目 日历和项目管理计划。
第4章 项目进度管理
下订单
4
×
软件编码
5
指定硬件
下订单
1
3
4
√
2
3a
5
设计数据结构
软件编码
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第4章 项目进度管理
为解决这一问题，可以分成两条（或多或少）独立 的路径，并引入一个虚活动来连接“指定硬件”活动的 完成和“软件编码”活动的开始。这有效地中断了“数 据结构设计”和“下订单”之间的连接。
技术措施：采用技术方面适当的措施以加快施工进度，需要制定专 门的技术措施方案。
合同措施：指子项目外包，或是根据合同约定，完成进度协调。
经济措施：采取经济方面的手段以保证资金供应。
信息管理措施：通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向组织 或业主单位提供比较可靠的报告等。
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第4章 项目进度管理
(5)时间从左边流向右边。
(6)节点要按次序编号。
(7)网络不能包含回路。
(8)网络不能包含悬挂。除了第一个和最后一个事件外，所有事件都应该至少 有一个活动导入并至少有一个活动导出，而且所有活动应该以一个事件开始 并以一个事件结束。
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第4章 项目进度管理
ADM法仅利用结束→开始依赖关系，而且用虚工作线表 示活动间逻辑关系。虚工作是实际上并不存在的工作，它并 不占用时间、人力、物力和财力，只是用来说明活动之间的 逻辑关系，在图中用虚线表示，在时间估算时可以记为零。 ADM法可手工处理也可在计算机上实现。
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第4章 项目进度管理
自由依赖：是由项目组定义的项目活动之间的关系。例如， 项目组可能遵循好的实践，在用户签署同意所有分析工作之 前项目组不会开始新的信息系统的详细设计。自由依赖有时 又称为软依赖，应该谨慎使用，因为他们将可能限制今后的 进度安排。
外部依赖：涉及到项目和非项目之间的关系。新的操作系统 和其他软件的安装依赖于外部供应商交付的新的硬件。尽管 新的硬件的交付并不在项目的范围内，但是交付延误将影响 项目的进度，所以应该加上此项外部依赖。
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第4章 项目进度管理
4.3 活动排序
活动排序包括评审活动清单和属性、项目范围说明书、里 程碑清单和批准的请求变更以决定在活动之间的关系。同样包 括评价依赖的原因和不同的依赖类型。
一、依赖
依赖或关系与项目活动或任务的排序有关。有三种基本的依 赖：
强制依赖：是项目工作中内在的一种关系。某些时候称为硬逻 辑。如，在写代码前，不能测试代码。
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第4章 项目进度管理
ADM图的规则和约定：
(1)一个项目网络只有一个开始节点（源点）。
(2)一个项目网络只有一个结束节点（汇点）。
(3)连接有周期。一个连接表示一个活动。
(4)节点没有周期。节点是事件，是瞬时的时间点。源点和汇点分别表示开始 事件和结束事件。中间节点表示两个同时发生的事件，它既表示节点的所有 导入活动已经完成的事件，又表示节点的所有导出活动即将开始的事件。
当网络内的两条路径有一个公共的事件时，尽管它们在其 他方面是独立的，但也可能发生逻辑错误。
假定在一个特定的项目中，必须先指定硬件，才能对它下 订单和进行软件编码。在进行软件编码之前，还必须指定合 适的数据结构，尽管在对硬件下订单之前不需要完全等到数 据结构设计完。
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指定硬件
1 3
2 设计数据结构
必要的决策；国家、地方建设管理部门、监督机构拖延审批时间等；项目实 施单位或设计单位能力不够。