项目进度管理.ppt
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协调：协调参加单位之间的进度关系。
项目管理
第4章 项目进度管理
进度控制的措施包括：
组织措施：①落实项目管理团队中进度控制部门的人员，具体控制 任务和管理职能的分工；②进行项目分解，如按项目结构分，按项 目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；③确定进度协调 工作制度，包括协调会议举行的时间、参加的人员等；④对影响进 度目标实现的干扰和风险因素进行分析。
理想情况下，项目组和关键的干系人首先界定项目的范围， 然后是时间或项目的进度，最后是项目的成本。三项的顺序 反映了在项目时间管理中前4个过程的基本顺序：活动定义 （更进一步定义范围）、活动排序（更进一步定义时间）、 活动资源和活动工期估算（更进一步定义成本）。这四个项 目时间管理过程是创建项目进度表的基础。
项目管理
第4章 项目进度管理
•活动工期估算：指估计完成单项活动所需的工作时间。输 出包括活动工期估算和活动属性的更新。
•进度制定：包括分析活动序列、活动资源估算和活动工期 估算来创建项目进度。输出包括项目进度、进度模型数据、 进度基线、请求变更、资源需求的更新、活动属性、项目 日历和项目管理计划。
应该发布多少份拷贝和发布给谁？ 谁负责实际的支付？那么发布营 销计划就是明确的、可度量的和
•现实的(Realistic)
可分配的。如果发布营销计划是
•有时间限制的(Time-framed)
一个能够实现的事件，并且定好 了一个合适的时间，那么它就是
现实的和有时间限制的。
项目管理
第4章 项目进度管理
项目管理的三项约束条件——范围、时间和成本——注意 事项顺序。
总进度计划作为进度控制的整体基准线，分解后的月进度 计划或周进度计划作为进度控制周期内的进度基准线。
项目管理 4.1.2 进度控制方法
第4章 项目进度管理
进度控制的最终目标是按合同和进度计划的规定，按 期完成项目任务。
进度控制的方法主要是规划、控制和协调。
规划：确定项目总进度目标与分进度目标。
控制：在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度 的比较，发现偏离，就及时采取措施纠正。
项目管理
第4章 项目进度管理
项目的里程碑是项目中通常工期为0的重要事件。需要几 个活动和大量的工作来完成一个里程碑。
为了是里程碑更有意义，可以使用SMART准则来帮助定
义里程碑。 •明确的（Specific)
例如，如果每个人都知道什么应 当包含在营销计划中？如何发布？
•可度量的（Measurable) •可分配的(Assignable)
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A
B
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项目管理
第4章 项目进度管理
（1）网络中出现悬挂
第4章 项目进度管理
下订单
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软件编码
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指定硬件
下订单
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设计数据结构
软件编码
项目管理
第4章 项目进度管理
为解决这一问题，可以分成两条（或多或少）独立 的路径，并引入一个虚活动来连接“指定硬件”活动的 完成和“软件编码”活动的开始。这有效地中断了“数 据结构设计”和“下订单”之间的连接。
技术措施：采用技术方面适当的措施以加快施工进度，需要制定专 门的技术措施方案。
合同措施：指子项目外包，或是根据合同约定，完成进度协调。
经济措施：采取经济方面的手段以保证资金供应。
信息管理措施：通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向组织 或业主单位提供比较可靠的报告等。
项目管理
第4章 项目进度管理
总进度计划中要有明确的里程碑，在确定的时间点提交 明确的阶段性交付物。
项目管理
第4章 项目进度管理
项目进度控制周期
项目进度控制周期是指在限定的周期内，拟定出合理且经济的进 度计划，在执行该计划的过程中，经常检查实际进度是否按计划要 求进行。若有偏差，就要及时找出原因，采取必要的补救措施或调 整、修改原计划，直至工程结束。
对项目的实施过程进行有效地控制，使其顺利达到合同 规定的工期、质量及造价目标，是项目经理的中心任务。 项目经理要全面系统地考虑，使进度、投资、质量与项目 范围四个目标的控制能恰到好处。
项目管理
第4章 项目进度管理
要控制好进度，就要对各个有关的单位都进行控制，对影响进度 的因素进行分析。尽量事先采取措施，缩小实际进度与计划进度的偏 差，实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多，如人为因素、技 术因素、材料和设备因素、机具因素、资金因素、环境因素等，其中 人的因素是最主要的干扰因素。个人的工作方式和文化差异也会造成 进度冲突。常见的干扰因素有以下几种：
项目管理
第4章 项目进度管理
Project 绘制的PDM图
项目管理
第4章 项目进度管理
（二）箭线图法（ADM）（又称双代号网络图）
在该图中活动用箭头表示，并将节点（箭头的节点）连接 起来，表示活动的序列。节点表示活动的开始和结束。第一个 节点意味着项目的开始，最后一个节点表示项目的结束。网络 图表示完成项目所必须执行的活动。网络图上的每个活动必须 按顺序完成，整个项目才能完成。
•进度控制：包括控制和管理项目进度的变更。输出包括绩 效度量、请求变更、建议的纠正措施、进度模型数据的更 新、进度基线、组织过程资产、活动清单和活动属性和项 目管理计划。
项目管理
4.2 活动定义
第4章 项目进度管理
项目经理以项目章程作为开始，制定项目的范围说明书和 WBS。项目章程应该包括对于多少资金能够分配到该项目有 一个估算。
项目管理
第4章 项目进度管理
ADM图的规则和约定：
(1)一个项目网络只有一个开始节点（源点）。
(2)一个项目网络只有一个结束节点（汇点）。
(3)连接有周期。一个连接表示一个活动。
(4)节点没有周期。节点是事件，是瞬时的时间点。源点和汇点分别表示开始 事件和结束事件。中间节点表示两个同时发生的事件，它既表示节点的所有 导入活动已经完成的事件，又表示节点的所有导出活动即将开始的事件。
必要的决策；国家、地方建设管理部门、监督机构拖延审批时间等；项目实 施单位或设计单位能力不够。
•不可预见的事件发生。不可预见的事件包括事故、企业倒闭，以及恶劣气
候和战争等天灾人祸的发生。
项目管理 4.1.1 进度计划内容
第4章 项目进度管理
项目总进度计划
工程项目综合进度计划是一个综合性的进度控制的首要 计划。首先将项目所有的作业单项按前后顺序排列，并明 确其相互制约的关系，然后计算出每一作业单项所需要的 工时数，进而计算出各单位工程所需要的工期，再计算出 整个项目所需要的总工期，直到达到计划目标确定的合理 工期为止。
进度控制是一种循环的例行性活动。每个周期大致分四个阶段： 编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结阶段。在前一 阶段与后一阶段衔接处，靠信息反馈起作用，使后一阶段的计划阶 段与前一阶段的分析与总结阶段保持连续，解决问题并应用其经验， 使工作向前。从整体角度看，是一个循环上升的趋势。
进度控制方法是将总进度计划分解为周期较短的进度计划， 如月进度计划、周进度计划，目的是使进度计划具有更强的可 控性。
项目管理
第四章 项目进度管理
项目管理
01 进度概述 02 活动定义 03 活动排序 04活动资源估算
目录
05活动工期估算 06 进度制定 07 进度控制 08 Project
项目管理
第4章 项目进度管理
4.1 进度概述
时间管理对一切管理来说都是至关重要的。项目经理 们通常认为按时交付项目是最大的挑战之一。项目的进度 决定了项目完成所需的成本预算，资源配置等一系列不可 避免的问题。项目经理人必须制定周全的进度表，必须时 刻紧跟进度计划，加强进度控制，使之不偏离项目的运行 轨道，顺利交接。
虚活动在网络图上用虚线表示，它是零周期的，而 且不使用资源。通常使用虚活动来辅助规划网络绘图的 布局。
练习:箭线绘图法ADM，指出错误并改正。
项目管理
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•错误估计了项目的特点及项目实现的条件。包括低估了项目实现在技术
上的困难；没有考虑到某些具体问题的解决必须进行科研和实验，而这既需 要资金，又需要时间；低估了多个单位参加项目开发将产生工作协调的困难； 对环境因素不够了解；对物质供应的条件、市场价格的变化趋势了解不够等。
•项目参加者的工作错误。包括设计者拖延设计进度；组织领导没有及时做
当网络内的两条路径有一个公共的事件时，尽管它们在其 他方面是独立的，但也可能发生逻辑错误。
假定在一个特定的项目中，必须先指定硬件，才能对它下 订单和进行软件编码。在进行软件编码之前，还必须指定合 适的数据结构，尽管在对硬件下订单之前不需要完全等到数 据结构设计完。
项目管理
指定硬件
1 3
2 设计数据结构
活动清单：是包含在项目进度中的活动列表。这个清单应该 包括活动名称、活动标识或者每项活动的号码以及活动的简 短描述。
活动属性：提供与进度相关的更多信息，例如前导活动、后 续活动、逻辑关系、提前和滞后、资源需求、约束、强制日 期以及与活动相关的假设。
活动清单和活动属性应该与WBS和WBS字典保持一致。
•活动排序：指确定和记录项目活动之间的关系。这个过程的主 要输出包括项目的进度网络图、请求变更、活动清单和属性的 更新。
•活动资源估算：指估计一个项目团队应该使用多少资源——人、 设备和材料——来执行项目活动。这个过程的主要输出是活动 资源需求、资源分解结构、请求变更以及活动属性和资源日历 的变更。
项目时间管理的简单定义就是保证项目按时完成的过程。 在项目的时间管理中，有六个主要的过程：
•活动定义：指确定特定的活动，项目组成员和干系人必须执行 以产生项目的可交付成果。活动或任务是工作的组成要素，通 常出现在工作分解结构中，有预期的工期、成本和资源要求。 这个过程的主要输出是活动清单、活动属性、里程碑清单和请 求变更。
项目管理
第4章 项目进度管理
4.3 活动排序
活动排序包括评审活动清单和属性、项目范围说明书、里 程碑清单和批准的请求变更以决定在活动之间的关系。同样包 括评价依赖的原因和不同的依赖类型。
一、依赖
依赖或关系与项目活动或任务的排序有关。有三种基本的依 赖：
强制依赖：是项目工作中内在的一种关系。某些时候称为硬逻 辑。如，在写代码前，不能测试代码。
项目管理
第4章 项目进度管理
自由依赖：是由项目组定义的项目活动之间的关系。例如， 项目组可能遵循好的实践，在用户签署同意所有分析工作之 前项目组不会开始新的信息系统的详细设计。自由依赖有时 又称为软依赖，应该谨慎使用，因为他们将可能限制今后的 进度安排。
外部依赖：涉及到项目和非项目之间的关系。新的操作系统 和其他软件的安装依赖于外部供应商交付的新的硬件。尽管 新的硬件的交付并不在项目的范围内，但是交付延误将影响 项目的进度，所以应该加上此项外部依赖。
(1)完成—开始(End-to-Start)型——后续工作的开始依赖于 前置工作的完成。 (2)完成—完成(End-to-End)型——后续工作的完成依赖于 前置工作的完成。 (3)开始—开始(Start-to-Start)型——后续工作的开始依赖 于前置工作的开始。 (4)开始—完成(Start-to-End)型——后续工作的完成依赖于 前置工作的开始。
把项目干系人召集到一起定义项目中的活动依赖是非常 重要的。活动排序的主要输出是项目进度网络图。
项目管理
第4章 项目进度管理
二、项目活动排序的工具和技术
(一)前导图法(PDM)（又称单代号网络图）
项目管理
第4章 项目进度管理
PDM是一种用方格或矩形（叫节点）表示活动，并用 表示依存关系的箭Fra Baidu bibliotek联接结点构成项目进度网络图的绘制 法。
(5)时间从左边流向右边。
(6)节点要按次序编号。
(7)网络不能包含回路。
(8)网络不能包含悬挂。除了第一个和最后一个事件外，所有事件都应该至少 有一个活动导入并至少有一个活动导出，而且所有活动应该以一个事件开始 并以一个事件结束。
项目管理
第4章 项目进度管理
ADM法仅利用结束→开始依赖关系，而且用虚工作线表 示活动间逻辑关系。虚工作是实际上并不存在的工作，它并 不占用时间、人力、物力和财力，只是用来说明活动之间的 逻辑关系，在图中用虚线表示，在时间估算时可以记为零。 ADM法可手工处理也可在计算机上实现。
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第4章 项目进度管理
进度控制的措施包括：
组织措施：①落实项目管理团队中进度控制部门的人员，具体控制 任务和管理职能的分工；②进行项目分解，如按项目结构分，按项 目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；③确定进度协调 工作制度，包括协调会议举行的时间、参加的人员等；④对影响进 度目标实现的干扰和风险因素进行分析。
理想情况下，项目组和关键的干系人首先界定项目的范围， 然后是时间或项目的进度，最后是项目的成本。三项的顺序 反映了在项目时间管理中前4个过程的基本顺序：活动定义 （更进一步定义范围）、活动排序（更进一步定义时间）、 活动资源和活动工期估算（更进一步定义成本）。这四个项 目时间管理过程是创建项目进度表的基础。
项目管理
第4章 项目进度管理
•活动工期估算：指估计完成单项活动所需的工作时间。输 出包括活动工期估算和活动属性的更新。
•进度制定：包括分析活动序列、活动资源估算和活动工期 估算来创建项目进度。输出包括项目进度、进度模型数据、 进度基线、请求变更、资源需求的更新、活动属性、项目 日历和项目管理计划。
应该发布多少份拷贝和发布给谁？ 谁负责实际的支付？那么发布营 销计划就是明确的、可度量的和
•现实的(Realistic)
可分配的。如果发布营销计划是
•有时间限制的(Time-framed)
一个能够实现的事件，并且定好 了一个合适的时间，那么它就是
现实的和有时间限制的。
项目管理
第4章 项目进度管理
项目管理的三项约束条件——范围、时间和成本——注意 事项顺序。
总进度计划作为进度控制的整体基准线，分解后的月进度 计划或周进度计划作为进度控制周期内的进度基准线。
项目管理 4.1.2 进度控制方法
第4章 项目进度管理
进度控制的最终目标是按合同和进度计划的规定，按 期完成项目任务。
进度控制的方法主要是规划、控制和协调。
规划：确定项目总进度目标与分进度目标。
控制：在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度 的比较，发现偏离，就及时采取措施纠正。
项目管理
第4章 项目进度管理
项目的里程碑是项目中通常工期为0的重要事件。需要几 个活动和大量的工作来完成一个里程碑。
为了是里程碑更有意义，可以使用SMART准则来帮助定
义里程碑。 •明确的（Specific)
例如，如果每个人都知道什么应 当包含在营销计划中？如何发布？
•可度量的（Measurable) •可分配的(Assignable)
1
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项目管理
第4章 项目进度管理
（1）网络中出现悬挂
第4章 项目进度管理
下订单
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软件编码
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指定硬件
下订单
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设计数据结构
软件编码
项目管理
第4章 项目进度管理
为解决这一问题，可以分成两条（或多或少）独立 的路径，并引入一个虚活动来连接“指定硬件”活动的 完成和“软件编码”活动的开始。这有效地中断了“数 据结构设计”和“下订单”之间的连接。
技术措施：采用技术方面适当的措施以加快施工进度，需要制定专 门的技术措施方案。
合同措施：指子项目外包，或是根据合同约定，完成进度协调。
经济措施：采取经济方面的手段以保证资金供应。
信息管理措施：通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向组织 或业主单位提供比较可靠的报告等。
项目管理
第4章 项目进度管理
总进度计划中要有明确的里程碑，在确定的时间点提交 明确的阶段性交付物。
项目管理
第4章 项目进度管理
项目进度控制周期
项目进度控制周期是指在限定的周期内，拟定出合理且经济的进 度计划，在执行该计划的过程中，经常检查实际进度是否按计划要 求进行。若有偏差，就要及时找出原因，采取必要的补救措施或调 整、修改原计划，直至工程结束。
对项目的实施过程进行有效地控制，使其顺利达到合同 规定的工期、质量及造价目标，是项目经理的中心任务。 项目经理要全面系统地考虑，使进度、投资、质量与项目 范围四个目标的控制能恰到好处。
项目管理
第4章 项目进度管理
要控制好进度，就要对各个有关的单位都进行控制，对影响进度 的因素进行分析。尽量事先采取措施，缩小实际进度与计划进度的偏 差，实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多，如人为因素、技 术因素、材料和设备因素、机具因素、资金因素、环境因素等，其中 人的因素是最主要的干扰因素。个人的工作方式和文化差异也会造成 进度冲突。常见的干扰因素有以下几种：
项目管理
第4章 项目进度管理
Project 绘制的PDM图
项目管理
第4章 项目进度管理
（二）箭线图法（ADM）（又称双代号网络图）
在该图中活动用箭头表示，并将节点（箭头的节点）连接 起来，表示活动的序列。节点表示活动的开始和结束。第一个 节点意味着项目的开始，最后一个节点表示项目的结束。网络 图表示完成项目所必须执行的活动。网络图上的每个活动必须 按顺序完成，整个项目才能完成。
•进度控制：包括控制和管理项目进度的变更。输出包括绩 效度量、请求变更、建议的纠正措施、进度模型数据的更 新、进度基线、组织过程资产、活动清单和活动属性和项 目管理计划。
项目管理
4.2 活动定义
第4章 项目进度管理
项目经理以项目章程作为开始，制定项目的范围说明书和 WBS。项目章程应该包括对于多少资金能够分配到该项目有 一个估算。
项目管理
第4章 项目进度管理
ADM图的规则和约定：
(1)一个项目网络只有一个开始节点（源点）。
(2)一个项目网络只有一个结束节点（汇点）。
(3)连接有周期。一个连接表示一个活动。
(4)节点没有周期。节点是事件，是瞬时的时间点。源点和汇点分别表示开始 事件和结束事件。中间节点表示两个同时发生的事件，它既表示节点的所有 导入活动已经完成的事件，又表示节点的所有导出活动即将开始的事件。
必要的决策；国家、地方建设管理部门、监督机构拖延审批时间等；项目实 施单位或设计单位能力不够。
•不可预见的事件发生。不可预见的事件包括事故、企业倒闭，以及恶劣气
候和战争等天灾人祸的发生。
项目管理 4.1.1 进度计划内容
第4章 项目进度管理
项目总进度计划
工程项目综合进度计划是一个综合性的进度控制的首要 计划。首先将项目所有的作业单项按前后顺序排列，并明 确其相互制约的关系，然后计算出每一作业单项所需要的 工时数，进而计算出各单位工程所需要的工期，再计算出 整个项目所需要的总工期，直到达到计划目标确定的合理 工期为止。
进度控制是一种循环的例行性活动。每个周期大致分四个阶段： 编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结阶段。在前一 阶段与后一阶段衔接处，靠信息反馈起作用，使后一阶段的计划阶 段与前一阶段的分析与总结阶段保持连续，解决问题并应用其经验， 使工作向前。从整体角度看，是一个循环上升的趋势。
进度控制方法是将总进度计划分解为周期较短的进度计划， 如月进度计划、周进度计划，目的是使进度计划具有更强的可 控性。
项目管理
第四章 项目进度管理
项目管理
01 进度概述 02 活动定义 03 活动排序 04活动资源估算
目录
05活动工期估算 06 进度制定 07 进度控制 08 Project
项目管理
第4章 项目进度管理
4.1 进度概述
时间管理对一切管理来说都是至关重要的。项目经理 们通常认为按时交付项目是最大的挑战之一。项目的进度 决定了项目完成所需的成本预算，资源配置等一系列不可 避免的问题。项目经理人必须制定周全的进度表，必须时 刻紧跟进度计划，加强进度控制，使之不偏离项目的运行 轨道，顺利交接。
虚活动在网络图上用虚线表示，它是零周期的，而 且不使用资源。通常使用虚活动来辅助规划网络绘图的 布局。
练习:箭线绘图法ADM，指出错误并改正。
项目管理
2
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3E4
(1)
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2C4
A 1
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第4章 项目进度管理
1
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B
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•错误估计了项目的特点及项目实现的条件。包括低估了项目实现在技术
上的困难；没有考虑到某些具体问题的解决必须进行科研和实验，而这既需 要资金，又需要时间；低估了多个单位参加项目开发将产生工作协调的困难； 对环境因素不够了解；对物质供应的条件、市场价格的变化趋势了解不够等。
•项目参加者的工作错误。包括设计者拖延设计进度；组织领导没有及时做
当网络内的两条路径有一个公共的事件时，尽管它们在其 他方面是独立的，但也可能发生逻辑错误。
假定在一个特定的项目中，必须先指定硬件，才能对它下 订单和进行软件编码。在进行软件编码之前，还必须指定合 适的数据结构，尽管在对硬件下订单之前不需要完全等到数 据结构设计完。
项目管理
指定硬件
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2 设计数据结构
活动清单：是包含在项目进度中的活动列表。这个清单应该 包括活动名称、活动标识或者每项活动的号码以及活动的简 短描述。
活动属性：提供与进度相关的更多信息，例如前导活动、后 续活动、逻辑关系、提前和滞后、资源需求、约束、强制日 期以及与活动相关的假设。
活动清单和活动属性应该与WBS和WBS字典保持一致。
•活动排序：指确定和记录项目活动之间的关系。这个过程的主 要输出包括项目的进度网络图、请求变更、活动清单和属性的 更新。
•活动资源估算：指估计一个项目团队应该使用多少资源——人、 设备和材料——来执行项目活动。这个过程的主要输出是活动 资源需求、资源分解结构、请求变更以及活动属性和资源日历 的变更。
项目时间管理的简单定义就是保证项目按时完成的过程。 在项目的时间管理中，有六个主要的过程：
•活动定义：指确定特定的活动，项目组成员和干系人必须执行 以产生项目的可交付成果。活动或任务是工作的组成要素，通 常出现在工作分解结构中，有预期的工期、成本和资源要求。 这个过程的主要输出是活动清单、活动属性、里程碑清单和请 求变更。
项目管理
第4章 项目进度管理
4.3 活动排序
活动排序包括评审活动清单和属性、项目范围说明书、里 程碑清单和批准的请求变更以决定在活动之间的关系。同样包 括评价依赖的原因和不同的依赖类型。
一、依赖
依赖或关系与项目活动或任务的排序有关。有三种基本的依 赖：
强制依赖：是项目工作中内在的一种关系。某些时候称为硬逻 辑。如，在写代码前，不能测试代码。
项目管理
第4章 项目进度管理
自由依赖：是由项目组定义的项目活动之间的关系。例如， 项目组可能遵循好的实践，在用户签署同意所有分析工作之 前项目组不会开始新的信息系统的详细设计。自由依赖有时 又称为软依赖，应该谨慎使用，因为他们将可能限制今后的 进度安排。
外部依赖：涉及到项目和非项目之间的关系。新的操作系统 和其他软件的安装依赖于外部供应商交付的新的硬件。尽管 新的硬件的交付并不在项目的范围内，但是交付延误将影响 项目的进度，所以应该加上此项外部依赖。
(1)完成—开始(End-to-Start)型——后续工作的开始依赖于 前置工作的完成。 (2)完成—完成(End-to-End)型——后续工作的完成依赖于 前置工作的完成。 (3)开始—开始(Start-to-Start)型——后续工作的开始依赖 于前置工作的开始。 (4)开始—完成(Start-to-End)型——后续工作的完成依赖于 前置工作的开始。
把项目干系人召集到一起定义项目中的活动依赖是非常 重要的。活动排序的主要输出是项目进度网络图。
项目管理
第4章 项目进度管理
二、项目活动排序的工具和技术
(一)前导图法(PDM)（又称单代号网络图）
项目管理
第4章 项目进度管理
PDM是一种用方格或矩形（叫节点）表示活动，并用 表示依存关系的箭Fra Baidu bibliotek联接结点构成项目进度网络图的绘制 法。
(5)时间从左边流向右边。
(6)节点要按次序编号。
(7)网络不能包含回路。
(8)网络不能包含悬挂。除了第一个和最后一个事件外，所有事件都应该至少 有一个活动导入并至少有一个活动导出，而且所有活动应该以一个事件开始 并以一个事件结束。
项目管理
第4章 项目进度管理
ADM法仅利用结束→开始依赖关系，而且用虚工作线表 示活动间逻辑关系。虚工作是实际上并不存在的工作，它并 不占用时间、人力、物力和财力，只是用来说明活动之间的 逻辑关系，在图中用虚线表示，在时间估算时可以记为零。 ADM法可手工处理也可在计算机上实现。