项目进度管理培训课件(PPT 68张)
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项目进度管理教材(PPT 43页)
路径：指从起始节点开始，沿着箭线的方向连续
通过一系列箭线与节点，最后到达终止节点的通路。
路长：指路径上所有箭线持续时间（即箭线所代
表活动的工期）之和。
关键路径：指路长最大的路径。
。 。
关键活动：指位于关键路径上的箭线所代表的活动 关键事件：指位于关键路径上的节点所代表的事件
分三步确定项目活动网络的关键路径：
a. 关键事件的确定：最早时间和最晚时间相等的
节点所代表的事件即为关键事件。
b. 关键活动的确定：总时差为0的箭线所代表的
活动即为关键活动。
c. 关键路径的确定：关键事件和关键活动所对应
的节点和箭线构成的路径即为关键路径。
示例：仍以现浇混凝土水池项目为例进行说明。
3, 5
3
0, 3 3
3, 6
A(3)
b. 做好记录，掌握现场施工实际情况：即如实记
录计划执行中每个工序的开始日期、工作进程和结束日
期，为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资
料。
c. 做好调度工作：调度工作是正确指挥施工的重
要手段，是组织施工各个环节、各专业、各工种协调动
作的核心方法，其主要任务是掌握计划实施情况，协调
关系，采取措施，保证作业计划进度控制目标的实施。
项目进度管理教材(PPT 43页)
2021年8月6日星期五
主要内容
1. 项目进度管理概念及内容 2. 项目进度计划编制方法 3. 项目进度计划实施 4. 项目进度管理研究现状与前沿问
题
1. 项目进度管理概念及内容
◆ 项目进度管理及控制周期 ◆ 工程项目进度控制的基本内容
1.1 项目进度管理及控制周期
a. 不允许出现循环回路；
企业项目进度管理培训课件
2007年4月30日
竣工验收 完成
2007年6月30日
YHale Waihona Puke UR LOGOPART-03
项目进度控制
project schedule management,Project Schedule/Project Milestones/Project Progress Control
项目进度计划 项目里程碑 项目进度控制
3、抓好进度计划实施的关键工作
项目进度计划中的关键线路和项目实施计划中的关键工作， 是项目计划实施的主要工作，也是容易出现矛盾的关键部位， 就应该集中优势，优先配置资源，并加强组织管理，协调各 方施工力量和人、财、物的合理配置，加强进度控制，完成 关键工作。
项目进度控制 project schedule control
项目进度控制 project schedule control
PART-03
项目进度控制是什么？
就是在既定的工期内，机构项目条件，编制出 最优的进度计划，在执行计划过程中，经常定 期及时地检查项目的实际进度情况，并将其与 进度计划相比较，若出现偏差，便分析形成偏 差的原因以及对工期的影响程度，确定必要的 纠偏措施，更新原计划。这一过程不断循环， 直至项目完成。
05 保证均衡和连续
进度计划的要保证项目进展均衡 和连续
实行分期、分段编制 03
大中型、复杂的和工期长的项目 要实行分期、分段编制进度计划
04 保证工期目标
进度计划应保证项目总目标的工 期目标
项目进度计划 Project schedule
PART-01
3、进度计划的编制步 骤
不同类型的进度计划，其编制步骤有所不 同。但是以下的步骤是必不可少的 6
项目管理-项目进度(超详细)PPT课件
https://
2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
https://
案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
https://
2பைடு நூலகம்23 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配
2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
https://
案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
https://
2பைடு நூலகம்23 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配
项目进度管理PPT课件
25
无
B
设计
18AΒιβλιοθήκη C编码13
B
D
单元测试
10
C
E 编写系统测使用例
12
A
F 编写集成测使用例
15
B
G
集成测试
5
D,F
H
系统测试
7
G,E
18
第18页/共66页
8.3 活动排序—工具与技术
箭线绘图法(双代号网络图) ADM
A
B
1
2
C 3
E
4
D
F
5
G
6
H
第19页/共66页
7
19
8.3 活动排序—工具与技术
• 活动定义确定的最终成果为活动。
5
第5页/共66页
8.2.1 活动定义－与WBS的关系
6
第6页/共66页
8.2.2 里程碑
• 检查点 • 项目里程碑（Project Milestones）
项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标， 用来表明项目所取得的进展。
• 里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件 • 基线
• 使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈（节点）。
• 圆圈用于表示任务开始和任务结束
• 任务所需的时间标于箭头下方，
• 任务编号列于箭头上方
• ADM只使用完成对开始依赖关系，因此可能要用被
称为虚活动的虚关系才能正确定义所有的逻辑关系。
虚活动以虚线表示。由于虚活动并非实际上的计划
活动(无工作内容)，其持续时间在进行进度网络分
SOW WBS
《详细工作 任务列表》
PDM网络图 ADM网络图
活动资源估 算－《资源 需求申请说 明书》
《项目进度管理》PPT课件_OK
⑤用连线表示里程碑之间的逻辑关系： 从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻 辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里 程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合 并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。 ⑥确定最终的里程碑计划： 提供给项目重要干系人审核和批准。
12
（2）甘特图
• 甘特图以横线来表示每项活动的起止时间，优点 是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为 止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工 程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安 排进度时有用的工具。
2
第一节 项目进度计划
• 项目进度计划的内容与作用 • 项目进度计划的编制依据和步骤 • 项目进度计划的主要形式
3
项目计划的误区
• 计划赶不上变化，因而不做计划 • 做计划浪费时间 • 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 • 做了计划便束之高阁 • 计划扭曲成了记录 • 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行
32
描述项目活动之间关系的基本规则：
1. 图中的每一个事件（圆圈）必须有唯一的事件号，图 中不能出现重复的事件号。
2. 图中的每项活动必须由唯一的紧前事件和唯一的紧随 事件组合来予以描述。 例：判断下图的画法是否正确
33
图6-7中的项目活动A和B具有相同的紧前事件（圆圈1） 和紧随事件（圆圈2），这在箭线图中是绝对不允许的，因 为这种方法要求每项活动必须用唯一的紧前事件和紧随事件 的组合来表示。对于并行活动，可以通过引用虚箭线（虚活 动）的方式表示（见下面的图6-8）。
• 图7-9是根据表7-1绘制的双代号网络图。
38
表7-1 现浇混凝土水池项目工作列表
序 号
工作名称
工作 代号
1 挖土
A
12
（2）甘特图
• 甘特图以横线来表示每项活动的起止时间，优点 是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为 止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工 程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安 排进度时有用的工具。
2
第一节 项目进度计划
• 项目进度计划的内容与作用 • 项目进度计划的编制依据和步骤 • 项目进度计划的主要形式
3
项目计划的误区
• 计划赶不上变化，因而不做计划 • 做计划浪费时间 • 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 • 做了计划便束之高阁 • 计划扭曲成了记录 • 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行
32
描述项目活动之间关系的基本规则：
1. 图中的每一个事件（圆圈）必须有唯一的事件号，图 中不能出现重复的事件号。
2. 图中的每项活动必须由唯一的紧前事件和唯一的紧随 事件组合来予以描述。 例：判断下图的画法是否正确
33
图6-7中的项目活动A和B具有相同的紧前事件（圆圈1） 和紧随事件（圆圈2），这在箭线图中是绝对不允许的，因 为这种方法要求每项活动必须用唯一的紧前事件和紧随事件 的组合来表示。对于并行活动，可以通过引用虚箭线（虚活 动）的方式表示（见下面的图6-8）。
• 图7-9是根据表7-1绘制的双代号网络图。
38
表7-1 现浇混凝土水池项目工作列表
序 号
工作名称
工作 代号
1 挖土
A
项目进度管理PPT课件
网络计划的形式
肯定型网络计划
单代号网络计划（节点式网络） 双代号网络计划（箭线式网络）
非肯定型网络计划
计划评审技术（PERT） 图形评审技术（GERT）
网络计划图及其构成
在网络计划中，用箭线和节点来表示项 目各项工作之间关系的图形称为网络计划图
或网络图。网络图由三个基本要素构成： 工作（活动、工序、作业） 事项（事件、节点） 路径
工序最迟开始时间
一个工序，紧接其后也有一个或几个工序，在不影 响整个任务按期完成的条件下，本工序有一个最迟必须 开始的时刻，这个时刻称工序的最迟开始时间，以LS （i，j）表示。它的计算也和工序最早开始时间一样， 可以通过箭头事项的最迟结束时间减去本作业时间来求 得，也可以通过它紧后工序的最迟开始时间减去本工序 作业时间来求得。它是由右向左逐个计算的。
定对项目的成功实施至关重要。
活动排序的方法与工具
单代号网络图：以节点表示工作， 箭线表示事项的网络图；
双代号网络图：以箭线表示工作， 节点表示事项的网络图； 样板网络。
活动排序的结果
活动排序的结果是得到项目网络图以 及工作关系列表。项目网络图反映了整个 项目的详细工作流程，而工作关系列表包 括了项目各工作的详细说明，是项目工作
行，要统筹考虑，不可顾此失彼。
估计活动持续时间的依据
工作详细列表 项目约束和限制条件
资源能力 历史信息
在估计活动持续时间时，还要考虑 和人力资源相关的一些特殊因素，包括： 非项目活动消耗掉的损失时间；兼职工作 ；人们完成工作时的冲突；人们完成工作 时的交流沟通等。
估计活动持续时间的方法
专家判断 类比估计
项目进度管理
项目进度管理（时间管理）包括保证项目按 时完工所必需的一系列管理过程与活动：基于活 动定义、活动排序和活动持续时间估计，制定出 最为合理的进度计划（包括多级管理的子计划） ，在执行该计划的过程中，定期或随机检查实际 进度是否按计划要求进行，若出现偏差，要及时 找出原因，采取必要的补救措施，或者调整、修 改原计划，直至项目完成。
项目的进度管理培训教材(PPT 180页)
签名：
项目组成员 A
工作列表包含的内容
工作代码 工作名称
输出
输入 内容
负责单位 协作单位 子工作
用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父 子关系 该工作的名称
完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、 工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义
完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、 资料等） 定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支 撑环境、控制条件、工作流程）
●
▲▲
项目管 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ●
●
理
□□
销售报告系统项目责任矩阵
WBS 工作细目 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg
销售报告 系统
PS
S
S
1 问题界定 P
项目描述表格的主要内容
项目名称 项目目标 交付物
交付物完成准 则
工作描述
工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意
见
项目名称 项目目标
某大学管理学院办公楼改装工程 30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
装修一新的办公大楼
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
任务、活动、工序
WBS工作分解的原则
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到 底需要什么样的技术或专家
组织结构：考虑项目的分解应适应组织 管理的需要
地理位置：主要是考虑处于不同地区的 子项目
系统或子系统原则：根据项目在某些方 面的特点或差异将项目分为几个不同的 子项目.
《项目的进度管理》PPT课件
持续时 间 3 3 2 3 2 1 2 1 1
紧前活 动 --
A
A
B B，C C D，E E，F G，H
网络方案中，总时差为零的活动〔有时是 最小〕称为关键活动〔工作〕。
关键活动所组成的线路称为关键线路，至 少有一条。
确定方法：1、工期最长的线路为关键线路； 2、总时差为零〔或最小〕线路。
计算方法：图上计算法，表上计算法。
?工程的进度管理?PPT课 件
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〔1〕紧前工作〔Front Closely Activity〕 〔2〕紧后工作〔Back Closely Activity〕 〔3〕平行工作〔Concurrent Activity〕 〔4〕先行工作〔Preceded Activity〕 〔5〕后续工作〔Seeded Activity〕 〔6〕虚工作 〔Dummy Activity〕
〔1〕工作持续时间D〔Duration〕 一项工作从开场到完成的时间〔Di-j〕
〔2〕工期T〔Project Duration〕泛指完成任务所需的时间 〔3〕节点最早时间ET〔Earliest Time〕ETi 〔4〕节点最迟时间LT〔Latest Time〕LTi 〔5〕工作最早开场时间ES〔Earliest Start Tim〕ESi-j
计算时差，找出关键路径。浮动时间小于或等于 某个指定值〔通常是0〕的活动构成关键路径。该 路径上的活动称为关键活动。该路径是工程过程 中最长的路径，任何活动延迟都会带来工程的延 迟，代表完成工程的最短时间量。不一定只有一 条。分析的前提是每项工作的持续时间都是明确 肯定的。称为肯定型网络方案。
项目管理中的时间进度管理课件培训课件(PPT 127张)
必要时调整总进度规划 编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并
控制其执行，必要时调整进度计划 审核项目各参与方(如设计方、施工方和材料设备供货方)
提出的进度计划/供货计划，检查、督促和控制其执行 在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比较，
每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表
14
项目进度计划的表现形式
依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。
安加排强后 控续制支点持的服复务测以工及作保动，护为态客户控提供制相应原的技理术支为持服指务；导进行进度计划值与实际值的比
较 费用
进度
项目进度计划的表现形式
关键线路法CPM(critical path method)
可采取组织、技术、经济、合同措施 网络图中箭线端部的圆圈或其它形式的封闭图形。
9
一个进度管理的经典例证
A: 一般工作顺序---流水作业 B: 改变工作顺序(逻辑)会影响项目总时间(工
期)。某些工作决定了项目总工期，而某些 (在一定范围内)不会 C: 改变工作持续时间会影响项目总工期 D:经过优化(工作顺序和持续时间)，可供实 施
10
进度计划的数学分析方法
关键线路法CPM(critical path method) 计划评审技术PERT(program evaluation
2、对可能发生变化的地方给以特别的关注
有必要进行计算机辅助进度控制 完成本工作的协作单位和部门
工作活动清单必须包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理解该项工作。
进度控制的协调工作量大
13
进度控制的主要工作内容
项目建设周期总进度目标的分析、论证 编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执行，
控制其执行，必要时调整进度计划 审核项目各参与方(如设计方、施工方和材料设备供货方)
提出的进度计划/供货计划，检查、督促和控制其执行 在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比较，
每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表
14
项目进度计划的表现形式
依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。
安加排强后 控续制支点持的服复务测以工及作保动，护为态客户控提供制相应原的技理术支为持服指务；导进行进度计划值与实际值的比
较 费用
进度
项目进度计划的表现形式
关键线路法CPM(critical path method)
可采取组织、技术、经济、合同措施 网络图中箭线端部的圆圈或其它形式的封闭图形。
9
一个进度管理的经典例证
A: 一般工作顺序---流水作业 B: 改变工作顺序(逻辑)会影响项目总时间(工
期)。某些工作决定了项目总工期，而某些 (在一定范围内)不会 C: 改变工作持续时间会影响项目总工期 D:经过优化(工作顺序和持续时间)，可供实 施
10
进度计划的数学分析方法
关键线路法CPM(critical path method) 计划评审技术PERT(program evaluation
2、对可能发生变化的地方给以特别的关注
有必要进行计算机辅助进度控制 完成本工作的协作单位和部门
工作活动清单必须包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理解该项工作。
进度控制的协调工作量大
13
进度控制的主要工作内容
项目建设周期总进度目标的分析、论证 编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执行，
项目的进度管理PPT课件
随着项目进展，持续更新 风险清单，确保及时发现 新的风险。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
项目进度管理PPT课件
析。
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
05
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
05
相关主题
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进度控制方法是将总进度计划分解为周期较短的进度计划， 如月进度计划、周进度计划，目的是使进度计划具有更强的可 控性。 总进度计划作为进度控制的整体基准线，分解后的月进度 计划或周进度计划作为进度控制周期内的进度基准线。
项目管理 4.1.2 进度控制的最终目标是按合同和进度计划的规定，按 期完成项目任务。 进度控制的方法主要是规划、控制和协调。 规划：确定项目总进度目标与分进度目标。
章项目进度管理
项目管理
目 录
01 进度概述
05活动工期估算 06 进度制定 07 进度控制
08 Project
02 活动定义 03 活动排序
04活动资源估算
项目管理
第4章
项目进度管理
4.1 进度概述
时间管理对一切管理来说都是至关重要的。项目经理 们通常认为按时交付项目是最大的挑战之一。项目的进度 决定了项目完成所需的成本预算，资源配置等一系列不可 避免的问题。项目经理人必须制定周全的进度表，必须时 刻紧跟进度计划，加强进度控制，使之不偏离项目的运行 轨道，顺利交接。 对项目的实施过程进行有效地控制，使其顺利达到合同 规定的工期、质量及造价目标，是项目经理的中心任务。 项目经理要全面系统地考虑，使进度、投资、质量与项目 范围四个目标的控制能恰到好处。
控制：在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度 的比较，发现偏离，就及时采取措施纠正。
协调：协调参加单位之间的进度关系。
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进度控制的措施包括：
第4章
项目进度管理
组织措施：①落实项目管理团队中进度控制部门的人员，具体控制 任务和管理职能的分工；②进行项目分解，如按项目结构分，按项 目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；③确定进度协调 工作制度，包括协调会议举行的时间、参加的人员等；④对影响进 度目标实现的干扰和风险因素进行分析。
总进度计划中要有明确的里程碑，在确定的时间点提交 明确的阶段性交付物。
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项目进度控制周期
第4章
项目进度管理
项目进度控制周期是指在限定的周期内，拟定出合理且经济的进 度计划，在执行该计划的过程中，经常检查实际进度是否按计划要 求进行。若有偏差，就要及时找出原因，采取必要的补救措施或调 整、修改原计划，直至工程结束。 进度控制是一种循环的例行性活动。每个周期大致分四个阶段： 编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结阶段。在前一 阶段与后一阶段衔接处，靠信息反馈起作用，使后一阶段的计划阶 段与前一阶段的分析与总结阶段保持连续，解决问题并应用其经验， 使工作向前。从整体角度看，是一个循环上升的趋势。
项目时间管理的简单定义就是保证项目按时完成的过程。 在项目的时间管理中，有六个主要的过程： •活动定义：指确定特定的活动，项目组成员和干系人必须执行 以产生项目的可交付成果。活动或任务是工作的组成要素，通 常出现在工作分解结构中，有预期的工期、成本和资源要求。 这个过程的主要输出是活动清单、活动属性、里程碑清单和请 求变更。 •活动排序：指确定和记录项目活动之间的关系。这个过程的主 要输出包括项目的进度网络图、请求变更、活动清单和属性的 更新。 •活动资源估算：指估计一个项目团队应该使用多少资源——人、 设备和材料——来执行项目活动。这个过程的主要输出是活动 资源需求、资源分解结构、请求变更以及活动属性和资源日历 的变更。
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第4章
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4.2 活动定义
项目经理以项目章程作为开始，制定项目的范围说明书和 WBS。项目章程应该包括对于多少资金能够分配到该项目有 一个估算。
活动清单：是包含在项目进度中的活动列表。这个清单应该 包括活动名称、活动标识或者每项活动的号码以及活动的简 短描述。
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第4章
项目进度管理
要控制好进度，就要对各个有关的单位都进行控制，对影响进度 的因素进行分析。尽量事先采取措施，缩小实际进度与计划进度的偏 差，实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多，如人为因素、技 术因素、材料和设备因素、机具因素、资金因素、环境因素等，其中 人的因素是最主要的干扰因素。个人的工作方式和文化差异也会造成 进度冲突。常见的干扰因素有以下几种：
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第4章
项目进度管理
•活动工期估算：指估计完成单项活动所需的工作时间。输 出包括活动工期估算和活动属性的更新。
•进度制定：包括分析活动序列、活动资源估算和活动工期 估算来创建项目进度。输出包括项目进度、进度模型数据、 进度基线、请求变更、资源需求的更新、活动属性、项目 日历和项目管理计划。
•进度控制：包括控制和管理项目进度的变更。输出包括绩 效度量、请求变更、建议的纠正措施、进度模型数据的更 新、进度基线、组织过程资产、活动清单和活动属性和项 目管理计划。
必要的决策；国家、地方建设管理部门、监督机构拖延审批时间等；项目实 施单位或设计单位能力不够。 候和战争等天灾人祸的发生。
•不可预见的事件发生。不可预见的事件包括事故、企业倒闭，以及恶劣气
项目管理 4.1.1 进度计划内容
项目总进度计划
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工程项目综合进度计划是一个综合性的进度控制的首要 计划。首先将项目所有的作业单项按前后顺序排列，并明 确其相互制约的关系，然后计算出每一作业单项所需要的 工时数，进而计算出各单位工程所需要的工期，再计算出 整个项目所需要的总工期，直到达到计划目标确定的合理 工期为止。
•错误估计了项目的特点及项目实现的条件。包括低估了项目实现在技术
上的困难；没有考虑到某些具体问题的解决必须进行科研和实验，而这既需 要资金，又需要时间；低估了多个单位参加项目开发将产生工作协调的困难； 对环境因素不够了解；对物质供应的条件、市场价格的变化趋势了解不够等。
•项目参加者的工作错误。包括设计者拖延设计进度；组织领导没有及时做
技术措施：采用技术方面适当的措施以加快施工进度，需要制定专 门的技术措施方案。
合同措施：指子项目外包，或是根据合同约定，完成进度协调。
经济措施：采取经济方面的手段以保证资金供应。 信息管理措施：通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向组织 或业主单位提供比较可靠的报告等。
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