陈春花：如何设计一个有效的组织结构
组织行为学 陈春花 11 第十一章 组织理论与组织设计 第3版 华南理工大学 工商管理学院
2）组织结构的设计，必须考虑工作者的需要和特点
例如，分配工作时要考虑人的兴趣和爱好，因而在组织设计 时应考虑到工作轮换、工作扩大化的要求，使工作者对工作有兴 趣，从而充分发挥知识和才能，获得更好的工作绩效。
组 织 行 为 学
一、组织理论
3 . 现 代 组 织 理 论 阶 段
经验主义学派 的组织理论 系统管理学派 的组织理论 权变理论学派 的组织理论 新组织结构学派 使用外部专家 的组织理论
二、组织结构的含义
组织结构是指组织内关于职务及
部协调的机制。
权力关系的一套形式化系统，它阐明 各项工作 如何分配，谁向谁负责及内
组 织 行 为 学
三、组织设计
在设计适当的组织结构时需要回答的6个 关键问题
1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 2.对工作进行分类的基础是什么？ 3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 4.一位管理者可以有效地知道多少位员工？
厄威克的组织理论 使用外部专家
组 织 行 为 学
一、组织理论
2 . 行 为 科 学 时 期 的 组 织 理
社会系统学派的 组织理论
代表人物是巴纳德，运用社会学的观点来 研究管理理论，其代表作《经理人员的职能 》一书是组织理论的经典著作之一。
行为科学学派 的组织理论
组 织 行 为 学
一、组织理论
2 . 行 为 科 学 时 期 的 组 织 理
组 织 行 为 学
四、影响组织结构的因素
组织结构要随发展战略而改变 不同的战略与不同的结构设计相匹配
影 响 组 织 结 构 的 因 素
环境
战略 结构设计 有机结构：结构松散、工作专门化程 度低、正规化程度低、分权化 机械结构：控制严密、广泛的工作专 门化、正规化程度高、高度集权化 有机结构和机械结构的融合：松紧搭 第四阶段 配，对于当前活动控制较严，但对于 新事业控制较松。
如何进行有效的组织结构设计
如何进行有效的组织结构设计组织结构设计是企业管理中非常重要的一个环节，它直接关系到组织的协调性、高效性和灵活性。
有效的组织结构设计可以提高企业的竞争力，实现组织的目标。
本文将针对如何进行有效的组织结构设计进行探讨。
一、明确组织的目标和策略在进行组织结构设计之前，必须明确组织的目标和策略。
组织的目标和策略将决定组织的职能划分、层级关系、权责分配等方面的设计，并且会影响到后续的组织结构设计的各个环节。
二、了解组织内外环境在组织结构设计的过程中，需要充分了解组织所处的内外环境。
内外环境的变化会对组织产生重要影响，例如市场需求的变化、科技的进步等，都会对组织结构产生一定的压力或机遇。
了解组织的内外环境有助于选择合适的组织结构类型和优化组织的运作方式。
三、选择合适的组织结构类型根据组织的目标和策略，以及内外环境的需求，选择适合的组织结构类型对于有效的组织结构设计至关重要。
常见的组织结构类型有功能型、事业部型、矩阵型等，每种结构类型都有其适用的场景和特点。
在选择组织结构类型时，需要综合考虑组织的规模、复杂程度、协调需求等因素，以及组织成员之间的沟通和协作方式。
四、精准划分组织职能和层级关系组织的职能划分是组织结构设计的重要组成部分。
在划分组织职能时，需要考虑到各个职能之间的关系和互动，合理划分职责和权限，避免职能之间的重复和冲突。
同时，还需要定义清晰的层级关系，明确权力的层级结构和决策路径，以提高组织的效率和协调性。
五、权责分配和协作机制建立权责分配是组织结构设计的核心要素之一。
在进行权责分配时，需要根据组织的目标和策略，明确每个职位的权力范围和责任，确保每个职位的工作职责与组织目标相一致。
此外，还需要建立有效的协作机制，促进各个职能之间的协作和沟通，提高组织的整体运作效率。
六、灵活性和适应性设计在进行组织结构设计时，需要考虑到组织的灵活性和适应性。
随着市场环境的不断变化和发展，组织也需要不断调整和变革。
因此，设计一个具有灵活性和适应性的组织结构，能够更好地适应环境的变化，提高组织的竞争力和生存能力。
如何进行有效的组织架构设计
如何进行有效的组织架构设计组织架构是一个组织内部的核心要素，它涉及到权力分配、职责划分以及信息流动等方面。
一个有效的组织架构设计可以提高组织的效率和竞争力，实现组织的战略目标。
本文将介绍如何进行有效的组织架构设计。
1. 确定组织目标和战略方向在进行组织架构设计之前，首先需要明确组织的目标和战略方向。
这将为组织架构设计提供明确的指导和依据。
通过明确组织的战略目标，可以确定需要哪些职能部门以及各个部门的职责范围。
2. 分析和评估现有组织架构在进行组织架构设计之前，需要对现有的组织架构进行全面的分析和评估。
这包括对组织的各个层级、部门和岗位的设置进行审查，了解各个部门之间的协作关系以及信息流动情况。
通过对现有组织架构的评估，可以发现存在的问题和瓶颈，为重新设计提供依据。
3. 设计组织的层级结构组织架构的层级结构是组织内部权力和职责分配的核心。
在进行组织架构设计时，需要根据组织的规模和战略目标来确定层级结构。
通常情况下，一个较小的组织可以采用扁平化的层级结构，而一个较大的组织可能需要分为多个层级。
在确定层级结构时，需要考虑上下级之间的沟通效率和信息传递的畅通性。
4. 划分职责和权限在设计组织架构时，需要清晰地划分各个部门和岗位的职责和权限。
每个部门和岗位应该有明确的工作目标和职责范围，避免任务重叠和责任模糊。
同时，还需要根据职责和权限来设定相应的工作流程和决策机制，保证工作的高效进行和决策的及时执行。
5. 优化沟通和协作机制一个有效的组织架构设计应该能够促进部门之间的沟通和协作。
在设计组织架构时，需要考虑如何建立起一个高效的沟通和协作机制。
可以通过设立跨部门的工作小组或者制定明确的沟通渠道来实现这一目标。
另外，推行开放式的沟通文化也是非常重要的，让员工可以自由地分享想法和意见，提升组织的创新能力。
6. 建立绩效评估体系绩效评估是组织管理的重要环节，可以激励员工的积极性和提高工作效率。
在进行组织架构设计时，需要考虑如何建立一个有效的绩效评估体系。
如何进行有效的组织架构设计
如何进行有效的组织架构设计组织架构设计是组织成功的关键一环，它有助于确立企业目标与战略，并将其转化为实际操作层面。
一个合理有效的组织架构能够提高组织的灵活性、执行力和创新力。
那么，如何进行有效的组织架构设计呢？1. 定义组织的愿景和目标在进行组织架构设计之前，首先需要明确组织的愿景和目标。
愿景是组织对未来的理想状态的描述，而目标则是明确的短期和长期目标。
通过明确组织的愿景和目标，可以为组织架构设计提供清晰的方向和目标，使得整个设计过程更加明确有序。
2. 分析业务需求和流程组织架构的设计应该与业务需求和流程相匹配。
对于不同的行业、不同的组织类型，其业务需求和流程都有所不同。
因此，在进行组织架构设计之前，需要对业务需求和流程进行详细的分析和了解。
可以通过借鉴行业的最佳实践，进行对比和分析，找到适合自身组织的最佳设计方案。
3. 确定职能和职责在组织架构设计中，确定不同职能和职责是至关重要的。
每个职能和职责都应该明确，避免重叠或者缺失。
可以通过拆分业务流程，确定不同环节需要哪些职能和职责来支持。
同时，还应该考虑到工作的协同性和效率性，确保各部门之间的职能和职责关系合理。
4. 设立有效的沟通和协作机制组织架构设计不仅仅涉及到公司内部各个部门之间的关系，还应该关注组织内外的沟通和协作机制。
在一个复杂多元的组织中，信息和决策的流动非常关键。
因此，应该建立起高效的沟通和协作机制，包括会议制度、信息共享平台等。
这可以帮助不同部门之间的协调和合作，提高整体效率。
5. 考虑组织文化和价值观组织架构设计不仅要与业务需求和流程相匹配，还应该与组织的文化和价值观相契合。
组织文化和价值观是组织行为和决策的指导原则，它们对于组织的发展起着重要的作用。
因此，在进行组织架构设计之前，应该充分考虑并体现组织的文化和价值观，以便形成一个完整和一致的组织架构。
6. 不断优化和调整组织架构设计不是一次性的任务，而是一个持续的过程。
随着组织的发展和变化，架构也需要不断进行优化和调整。
如何进行有效的组织架构设计
如何进行有效的组织架构设计有效的组织架构设计对于任何组织的成功和可持续发展至关重要。
它涉及到将人员、岗位和流程组织起来，以实现组织的战略目标。
本文将探讨如何进行有效的组织架构设计，以提高组织的绩效和竞争力。
以下是几个重要的步骤和原则。
1. 理解组织的战略目标在进行组织架构设计之前，必须清楚地了解组织的战略目标和使命。
这将有助于确定所需的岗位和职责，以及实现这些目标所需的流程和协作方式。
同时，也需要考虑到组织所处的市场环境和行业趋势，以便做出有效的设计决策。
2. 考虑人员的技能和能力在组织架构设计中，需要考虑到人员的技能和能力，以确保岗位和职责与其相匹配。
这可以通过进行员工的技能评估和能力分析来实现。
将合适的人员放置在合适的位置上，可以提高工作效率和员工满意度，并促进组织的创新和发展。
3. 设立明确的岗位和职责将岗位和职责明确定义并分配给特定的人员是组织架构设计的关键一步。
每个岗位的职责应该清晰明确，避免职责的重叠和混淆。
此外，还要确保岗位和职责的设计与组织的战略目标相一致，以促进工作的协作和整体效能。
4. 建立流程和沟通方式有效的组织架构设计还需要考虑到各个岗位之间的沟通和协作方式。
建立适当的流程和沟通渠道可以促进信息的及时传递，提高工作效率和决策的准确性。
此外，还要鼓励跨部门的协作和知识共享，以促进组织的创新和学习。
5. 推动变革和适应能力组织架构设计并非一劳永逸，需要随着组织的发展和变化进行调整和优化。
有效的组织架构设计应该具备适应性和变革能力，能够应对市场的变化和新的挑战。
这意味着组织应该持续地评估和调整组织结构，以保持竞争优势。
6. 培养领导力和团队合作有效的组织架构设计需要培养出领导力和团队合作的文化。
领导者应该具备清晰的愿景和目标，并能够激发员工的积极性和创造力。
团队合作是推动组织架构设计成功的重要因素，通过鼓励员工互相支持和合作，可以创造出具有竞争力的组织。
综上所述，进行有效的组织架构设计需要考虑组织的战略目标、人员的技能和能力、明确的岗位和职责、流程和沟通方式、适应变革的能力，以及领导力和团队合作。
如何有效地进行组织架构设计
如何有效地进行组织架构设计组织架构设计是企业发展过程中至关重要的一项工作。
一个合理有效的组织架构可以提高企业的工作效率、降低成本、增加竞争力。
本文将从几个方面来探讨如何有效地进行组织架构设计。
第一，明确组织目标和战略规划。
在进行组织架构设计之前，企业需要明确自身的目标和战略规划。
明确了目标和战略规划后，可以更好地规划组织架构，使其与企业的发展方向相一致。
例如，如果企业的目标是市场规模扩大，那么在组织架构设计时要提前考虑市场拓展部门的设置，以保证企业具备快速扩张的能力。
第二，合理划分职责和权限。
在组织架构设计中，合理划分职责和权限是非常重要的。
每个岗位都应该明确具体的职责和权限，避免出现重复劳动或职责不清的情况。
要充分考虑到员工的专长和能力，将合适的人安排在合适的岗位上，以提高工作效率和员工满意度。
第三，注重信息流通和沟通机制。
组织架构设计应该设计一个良好的信息流通和沟通机制，使得组织内部的各级别、各部门之间可以有效地进行信息交流和沟通。
这对于加强团队协作，提高工作效率至关重要。
例如，可以建立定期的部门会议或者跨部门沟通平台，以促进信息的流通和共享。
第四，灵活适应变化。
组织架构设计并非一劳永逸，随着企业的发展和市场环境的变化，组织架构也需要不断调整和优化。
因此，在进行组织架构设计时，要考虑到将来的发展和变化，保留一定的灵活性和适应性。
例如，可以设置一些灵活的岗位，以应对市场变化和新业务的需求。
第五，评估和优化。
对于已经实施的组织架构设计，企业需要定期进行评估和优化。
这样可以发现问题，及时进行调整和改进。
评估的指标可以包括工作效率、员工满意度、沟通效果等。
通过评估和优化，可以不断完善组织架构，使其更加有效。
总结起来，有效地进行组织架构设计关键在于明确组织目标和战略规划，合理划分职责和权限，注重信息流通和沟通机制，灵活适应变化，以及定期评估和优化。
通过科学合理地进行组织架构设计，企业可以提升工作效率，增加竞争力，实现可持续发展。
组织有效管理(陈春花)详解36页PPT
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭源自组织有效管理(陈春花)详解
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
有效的组织结构和岗位职责设计
有效的组织结构和岗位职责设计随着企业管理和组织理论的不断发展，有效的组织结构和岗位职责设计对于企业的发展和成功变得更加重要。
一个良好的组织结构可以帮助企业实现高效的沟通与协作，合理的岗位职责设计则能够提高企业的生产效率和员工的满意度。
本文将探讨有效的组织结构设计和岗位职责分配对企业的意义，并提供一些建议和方法。
一、有效的组织结构设计1. 发挥管理的关键作用：一个有效的组织结构要能够使管理层的决策能够高效地传达到各个部门和员工。
因此，在设计组织结构时需要考虑到各个层级之间的协作机制和信息流动方式。
2. 灵活适应变化：随着企业环境的不断变化，一个好的组织结构应该能够快速适应这种变化。
在设计组织结构时，可以采用灵活的矩阵式或网络式结构，以便于不同部门和个体之间的沟通和协作。
3. 优化决策层次：组织结构应该避免出现过多的决策层次，这样能够提高决策的效率和质量。
过多的层级可能导致信息传递和决策的滞后，并增加决策的错误概率。
二、岗位职责设计的重要性1. 正确分配工作：一个好的岗位职责设计可以确保各项工作得以正确分配到相应的岗位或个人。
通过明确每个人的职责和任务，可以避免工作职责的重叠或遗漏，提高工作效率。
2. 激发员工的积极性：合理的岗位职责设计可以激发员工的积极性和工作动力。
当员工清楚地了解自己的职责和目标时，他们更有动力去实现这些目标，并且更容易对工作保持高度的责任心。
3. 促进团队协作：通过合理的岗位职责设计，可以促进团队成员之间的有效沟通和协作。
每个人都清楚自己的职责范围，可以更好地理解和支持其他团队成员的工作，提高整个团队的协作效率。
三、有效的组织结构和岗位职责设计的方法1. 进行组织分析：在设计组织结构和岗位职责时，首先需要进行组织分析。
分析企业的战略目标、业务流程和员工的能力水平，确定各个部门和岗位的职责和任务。
这样可以确保组织结构和岗位职责的设计与企业的实际需要相符。
2. 引入横向沟通机制：在设计组织结构时，可以引入横向沟通机制，如矩阵式组织结构或项目小组。
陈春花“共生”才有未来,共生型组织构建全攻略
陈春花“共生”才有未来，共生型组织构建全攻略作者：王涛来源：《中外管理》2018年第12期“2019年，不用去判断宏观经济环境，因为它一定是多变的；也不要问自己是‘升维’还是‘降维’，因为未来一定是多维的。
”11月5日，在“第27届中外管理官产学恳谈会”上，著名管理学家、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花做出如上论断。
在陈春花看来，我们今天所遇到的最大挑战，其实就是持续的不确定性，针对持续变化的环境，管理者要及时蜕变和进化，在战略上，让自己从竞争逻辑转向共生逻辑。
以下为陈春花院长在中外管理官产学恳谈会上的演讲摘编。
在不确定的世界里“多维”生存我其实一直关注在整个技术推动的背景下，企业的领导者和企业本身的发展应该解决哪些问题。
首先看看我们所处的时代，最大的特点是什么？我从两个维度来给大家做表述，一个是：个体其实是完全自我独立的。
我们今天看到的每个个体其实都非常独立，但是另外一方面，整个世界又万物互联为一体。
这两个看似矛盾的部分，恰恰是今天我们这个时代最重要的特点。
这个特点使得我们对于整个环境的认识，需要从全新的角度去看待，而不能停留在之前的视角。
另一个维度就是一切都在数据化。
数据决定了我们在市场中的机会到底在哪里。
我们今天看到的所有价值创新，通常都会沿着两个方向讨论，一是效率如何提升，另一个就是价值如何创造。
在价值创造上，很重要的就是数据驱动。
我们今天要解决的，其实是如何面对复杂性的问题。
很长一段时间内大家讨论，我“升维”还是“降维”，今天来看，讲升维、降维都不行，所有人都要“多维”，如果只为一个维度去讨论，一定在今天没有办法找到生存机会。
比如大家很想知道2019年整个宏观经济环境会怎么样？我告诉你：不用去判断，为什么？因为它一定是多变的，因为“多维”这个概念就意味着一切都是在变化之中。
我个人非常同意张瑞敏所说的“我们要做一个时代的企业”，我也非常同意任正非说的“我们其实在今天更重要的是要练内功，不管别人怎么表扬我们，那个东西都不能帮助我们，唯一可以帮助我们的就是自己的内功够不够？”应对三大挑战，必须提出共生型组织我相信很多企业领导者或管理者，甚至企业的员工都很清楚地知道，我们一定要自我更新迭代，一定要跟更多人开放合作，一定要不断地挑战、学习和创新，一定要不断地去与不确定性共处……可是为什么大部分企业做不到呢？很重要的原因其实来源于两个：一个是组织，一个是文化。
陈春花--管理的常识
For personal use only in study and research; not for commercial use管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵，只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快”结束语员工的绩效由管理者决定向下负责：为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。
◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东六和集团总裁，先后出任康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问◎代表作《管理的常识》、《手比头高》、《冬天的作为》、《中国企业的下一个机会》什么是管理？相信很多人对于管理的定义并不陌生。
如何有效地进行组织结构设计和优化
如何有效地进行组织结构设计和优化在企业管理中，组织结构的设计和优化是非常重要的一项工作。
一个合理的组织结构能够提高组织的运作效率，优化资源配置，实现良好的协作与协调。
本文将探讨如何有效地进行组织结构设计和优化。
一、明确组织目标和战略定位在进行组织结构设计和优化之前，首先需要明确组织的目标和战略定位。
只有在清晰地了解组织的使命、愿景、核心价值观和发展战略的基础上，才能有针对性地进行结构设计和优化。
二、分析和评估现有组织结构在进行组织结构设计和优化之前，需要对现有组织结构进行全面的分析和评估。
这包括组织的层级结构、职责与权限、工作流程等方面的调研和梳理。
通过了解组织结构的问题和症结所在，才能有针对性地进行优化和改进。
三、确定组织结构的基本原则在进行组织结构设计和优化时，需要遵循一些基本的原则。
首先是“明确层级关系和职责划分”，即将组织分为不同的层级，并明确每个层级的职责和权限。
其次是“合理安排沟通和协作渠道”，即建立起顺畅的沟通机制和协作渠道，促进信息的流动和共享。
此外，还需要考虑“适度授权与自主权”，即在明确的职责和权限范围内给予员工一定的自主权，激发员工的积极性和创造力。
四、划分合理的职能和部门根据组织的具体情况和业务需求，对职能和部门进行合理的划分。
不同的职能和部门应该有明确的职责和权限范围，相互之间又存在一定的协作关系。
划分合理的职能和部门可以提高工作效率，避免重复劳动和资源浪费。
五、关注组织的灵活性和适应性在设计组织结构的过程中，需要考虑到组织的灵活性和适应性。
随着环境的变化和业务的发展，组织结构可能需要不断调整和优化。
因此，在设计时需要留有一定的弹性空间，能够适应不同的变化和挑战。
六、激发员工的积极性和创造力一个好的组织结构应该能够激发员工的积极性和创造力。
通过合理的岗位设置和工作流程，使得员工能够更好地发挥自己的专长和能力。
此外，还可以通过激励机制和培训计划等方式，提高员工的工作满意度和参与度。
管理的常识(陈春花)
除了激励，职业围城的现象也很严重。个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。在管理中之所以常常出现核心人才流失的现象，一方面是因为人才本身的选择，一方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所作出的衡量 。
能让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。
管理解决的三个效率
管理需要解决的三个问题：第一，如何使劳动生产率最大化？第二，如何使组织效率最大化？第三，如何使个人效率最大化？
什么是管理
管理是“管事”而不是“管人”。 思考：为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情，做到有结果。 管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。 衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。 忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。 管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 管理最重要的资源就是人力资源和财务资源。
01
战略管理：解决企业核心能力的问题
企业组织的管理内容
战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。
01
当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合科构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。
1.4企业组织的管理内容
目标是计划管理的基准。目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够够检验；第三，使目标清晰。
01
资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。超越变化让计划得以实现，唯一的方法是获得资源。
02
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
组织设计-组织与管理(陈春花)
组织与管理
广州华南理工大学经济与贸易学院
陈春花
第一讲 管理概论
组织与管理 陈春花
内容
• 基本概念 • 管理的认知 • 管理的演变 • 为什么要学管理
组织与管理 陈春花
1．组织（Organization）
定义：为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的组合。
z一个实体 z重点：人员 z系统化的努力：分工合作 z明确的目标：生产商品
• 亨利法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制 • 哈罗德孔茨等：采用、计划、组织、人事、领导、控制
• 一般可以精简为四个基本的职能：
– 计划：确定目标、制定战略、开发分战略以协调活动 – 组织：需要做什么、怎么做、谁去做 – 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突 – 控制：对活动进行监控以确保其按计划完成
z决策制定者 z一门学问 z一个过程 z共同目标
—组织的 —个人的
z资源 —人力 —财力
—其它
组织与管理 陈春花
3. 管理的认知
• 绩效
• 效率（Efficiency） • 效果（Effectiveness）
• 管理者的角色
• 人际关系角色/信息角色/决策角色
• 有效的管理
组织与管理 陈春花
4. 管理的职能
管理的演变
组织与管理 陈春花
1、科学管理
– 泰勒(Frederick Winslow Taylor) – 《科学管理原理》1911
– 四大理
• 科学划分工作元素 • 员工选择、培训和开发 • 与员工经常沟通 • 管理者与员工应有平等的工作和责任范围
最大限度提高工人劳动生产率的手段
2、官位主义
组织与管理 陈春花
4、人际关系
学习陈春花手把手教你做2019年计划，完整思维导图（管理者必读）
学习陈春花手把手教你做2019年计划，完整思维导图（管理者必读）学过管理的都知道，管理有五大职能，由管理学家法约尔提出，分别是：计划、组织、指挥、协调和控制。
陈春花老师认为：“计划是管理中最基础的职能，管理是依靠计划管理来展开的，管理者不会计划管理，就无法展开管理的活动。
” 管理者如何做计划，学习了陈春花手把手教你做2019年计划（管理者必读）后，刷新了我对管理的若干认知。
我个人认为，个人做计划亦如是。
新年伊始，学习如何做计划，正当时。
什么计划？计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。
这个定义很好理解。
但再展开来说，计划管理是用合理的行动实现不合理的目标。
我们通常在制定目标时，首先第一个想法是，要制定一个跳一跳能实现的目标。
但陈春花老师认为，设定目标的时候，最重要的不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，“更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。
”“如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。
”为什么我对这个感觉特别深呢？因为在某一个工作日，我对着KPI时，曾经想过一个问题，就算我们把这些KPI都完成了，就算是企业成功了吗？如果方向是错的，如果目标设得不合理，会不会我们每一年把KPI都完成了，但在若干年后，公司还是会倒闭了？目标不合理，但实现目标的行动必须合理。
确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标，这才是计划的真谛。
再回到日常工作中，企业管理者的“敢担当,有作为”，第一步是接到目标时，我们要做的不是和上级公司（上司）探讨目标的合理性问题，我们要和上级公司（上司）探讨资源的问题。
“好的管理者，一定是承接目标，但是寻求资源，只有主动承担目标且不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色”。
如何制定计划，分为三步：找策略的差距、有风险应对策略、做出行动的选择。
找策略的差距，指得是将来的目标和现在的目标之间的策略差距。
组织有效管理陈春花详解ppt课件
组织与管理 陈春 花
领
成
达
得
带领
导途径、工具
报酬
员
成
到
者
目标
工作为绩权效变/理工论作之满一足：感领导行为必须配合职工特征（需求、能力）及
任务特征（复杂程度及是否例行程度）
•结合激励（期望理论）与领导
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/14
组织与管理 陈春 花
途径——目标理论的图式
领导者行为： 专断 支援 参与 成就
组织与管理 陈春 花
管理技能
1、人际技能----和人们一起工作的能力及判断 —人际关系技能 --领导技能 --解决冲突的技能
2、概念性技能---明白整个机构的复杂性及本人的作业适合于 机构内任何环节的能力 —信息处理技能 —制定决策的技能
3、技术性技能--为执行特定任务而运用必须的知识、方法、技 能和设备的能力。 --资源分配的技能 --其它具体的、和任务有关的技能
有效的领导
内容
管理者与领导者 领导理论 领导的新观点 授权
组织与管理 陈春 花
领导
•“影响他人去做领导者要做的事” •使用个人的影响力 •是一个影响的过程 •不一定有正式的职称或职权 •公私机构的管理者不一定是领导人 •领导者：必须具有远见与说服力
组织与管理 陈春花
领导与领导者
权变因素：
职工特征 需求
能力
领导效果： 高生产力 高满足感 低流动率 很少诉苦
权变因素： 任务特征—结构化 简单或复杂 例常或特殊
组织与管理 陈春 花
情境理论（随机应变式）的启示
一位领导者应：
了解自己的领导风格
明白影响他所面对的情境的重要因素
如何设计一个有效的组织结构
作者： 陈春花[1]
作者机构： [1]不详
出版物刊名： 中外企业文化
页码： 42-43页
年卷期： 2020年 第11期
主题词： 副总裁;组织结构设计;四个要素;老板;根本依据;责任;战略;
摘要：组织结构设计要服从于企业的战略。
战略所起的作用反映在组织结构上,应该可以
用“责任”来描述。
负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。
企业的组织结构应该如何设计?理论会告诉你组织结构设计与四个要素相关,这四个要素是战略、环境、规模、技术。
但是现实的情况是,老板的意愿决定结构。
他希望设10个副总裁,结构就被确定下来,有一天老板想撤掉所有副总裁,结构会发生彻底改变,虽然理论上的四个要素没有任何改变,但是组织结构还是改变了。
如何建立有效的组织结构
如何建立有效的组织结构在当今竞争激烈的商业环境中，建立一个高效的组织结构是每个企业成功的重要因素。
有效的组织结构可以帮助企业提高决策效率、增强团队合作，并促进信息流动。
本文将探讨如何建立一个有效的组织结构，并提供几个关键要素供各个企业参考。
首先，一个有效的组织结构需要明确定义的角色和责任。
每个员工都应该清楚自己在组织中的地位和工作职责。
通过明确的角色分工，可以避免权责不明、责任推卸等问题。
此外，有效的组织结构还需要建立良好的层级关系，确保下属能够按照上级的指示进行工作，并及时向上级报告工作进展。
只有当每个人都明白自己在组织中的角色和责任，才能真正实现高效的工作。
其次，建立有效的组织结构需要合理的跨部门协作机制。
跨部门合作对于解决复杂问题、推动项目进展至关重要。
为了达到良好的协作效果，企业可以建立跨功能的团队，由不同部门的成员共同参与。
这种团队结构可以打破部门之间的壁垒，促进信息共享和知识交流。
此外，企业还可以建立定期的跨部门沟通渠道，例如会议、工作坊等，以促进不同部门之间的合作。
第三，建立有效的组织结构需要注重平衡和灵活性。
平衡是指组织内部各个部门和岗位之间的权责分配要合理，避免某个部门或岗位过于庞大而导致其他部门资源不足。
此外，组织结构还应该具备一定的灵活性，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
当公司遇到外部环境的变化时，组织结构应该能够快速调整、重新分配资源，以便应对挑战和机遇。
第四，建立有效的组织结构需要注重员工发展和激励机制。
一个优秀的组织结构应该能够激励员工发挥最佳水平，并提供适当的晋升和发展机会。
通过培养员工的技能和知识，企业可以建立一个高素质的团队，为企业的长期发展提供强大的支持。
此外，建立一套完善的激励机制，包括薪酬、福利、培训等方面的激励，可以激发员工的工作激情和创造力。
最后，建立有效的组织结构需要领导者的智慧和决策力。
领导者应该具备良好的管理能力和领导力，能够理解企业的战略目标，并针对目标制定合理的组织结构。
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导语
切记的一点是，不要在设计结构过程中做出轻易的承诺。
当你确实需要做出一项承诺时，一定要做到言而有信。
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文 | 陈春花
常常被人问到：企业的组织结构应该如何设计？理论会告诉你组织结构设计与四个要素相关，这四个要素是战略、环境、规模、技术，但是现实的情况是，老板的意愿决定结构，他希望设10个副总裁，结构就被确定下来，有一天老板想撤掉所有副总裁，结构会发生彻底改变，虽然理论上的四个要素没有任何改变，但是组织结构还是改变了。
但是，反过来，我倒是可以从另外一个角度分析问题，帮助大家理解组织结构设计需要关注的问题。
我们最常看到的情形是：经理们非常喜欢把人们放在组织结构框图里。
他们把这些框子搬来搬去，重新整理和排列，并且每一次搬动都把它称为“组织再造”或者“组织变革”。
甚至经理们认为这样还不够，他们希望人们能老老实实待在自己的框子里。
更多的经理人把组织结构当做地盘来划分，形成了各自默认的利益关系。
这些现象使得组织结构没有发挥应有的作用，反而成了管理的桎梏和内部利益分割的工具，这是百害无益的事情，必须纠正过来。
组织结构所要解决的是
权力与责任关系是否匹配的问题
在管理职能的安排上，只有组织结构回答了权力和责任的关系，因此组织结构是要解决权力和责任的相互关系的，最为重要的是组织结构必须保证权力和责任是匹配的，只有在匹配的权力和责任的关系中，组织管理才会有效发挥作用，所以组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。
换个角度说就是组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。
这里最关键的是权限的设定需要与责任匹配。
组织结构的纵向安排，需要考虑两个问题：一个是设计多少个层级，一个是公司主业务线是什么。
对于第一个问题，设计的原则是以考核点为准，在公司的考核设计中，只要是你需要考核的点，就需要设计一个层级。
比如，一家公司需要考核副总经理、厂长、车间主任，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就有四层的纵向关系了，如果这家公司关键绩效指标是考核厂长的，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就只有两层的纵向关系。
对于第二个问题，设计的原则是以公司的主营业务为标准，比如说这家公司是销售公司，那么主业务线就是总经理对着销售系统，其他的都是辅助线；如果这家公司是制造公司，那么总经理对着的是制造系统，这个时候销售系统变成了辅助系统。
最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权力线的安排。
组织结构的横向安排，需要考虑的问题是：需要多少个职能部门完成资源的专业安排。
因此设计的原则是以主业务对于职能的需求来决定，其中最关键的是尽可能地减少细分，突出关键职能就可以了，部门越少越好。
需要说明的是，职能部门不能够拥有权力，只能够给予专业的指导意见和专业的服务。
所以从这个意义上讲，在一家企业的组织结构中，职能部门不能够拥有权力，原因很明显，因为职能部门并没有承担经营责任，所以我们需要明确在组织中权力和责任需要匹配，不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任，承担责任的人却没有权力。
组织结构更要依据责任而不是权力来设定
组织结构设计要服从于企业的战略。
战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，战略得以实现的要求就是组织结构能够存在的原因，因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。
这样我们可以很清楚地看到中国企业在组织结构设计上常常犯的错误。
第一种：“面朝董事长，屁股对着顾客的结构”。
这种结构非常流行。
因为很多人员都是面朝上司，关心上司的脸色、上司的看法，一切以上司为基准，领导层所说的“一切为基层和员工服务”在这个结构中成了一句口号。
第二种：条块结构。
这种结构是各个部门各自为政，每一个部门或者系统都只是关心自己
的问题，并且尽可能把责任推给其他部门或者系统，从来不为其他部门和系统提供服务和帮助，在这种结构里人们习惯相互埋怨、推诿，常常出现的情况是没有人肯负责和提出建设性的意见。
这些错误的结构之所以存在，究其根源都是从权力出发来进行设计的，而忘记了责任。
如果从责任出发来设计结构，我们就可以避免出现以上的错误。
组织结构可以重新建立
组织和个人之间的心理契约
心理契约描述为未成文的契约，也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和。
在寻求新竞争优势的过程中，组织也发现自己陷入了尴尬的境地：很多时候，组织不能履行所有它们承诺给员工的责任，从而导致了违背心理契约现象的发生。
研究表明，心理契约的违背不仅对员工造成情感上的伤害，对企业来说也是非常有害的。
当组织正需要员工更灵活、更努力地工作时，许多员工却从双方良性互动的关系中撤退，对心理契约的违背做出消极的反应，损害了组织的绩效表现。
鉴于心理契约违背可能产生的负面影响，因此企业在组织结构设计中，有必要关注员工心理契约的违背，并对其进行重新构建。
实施新的组织结构，是一个大好的机会，可以重新建立和每个人的心理契约（Levinson于1962年界定了心理契约这个概念，他将心理契约描述为未成文的契约，也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和。
Schein（1965，1980）也关注了心理契约，提出心理契约是指个体所拥有的关于组织的多种期望以及组织所拥有的关于员工的多种期望。
）。
在组织结构设计过程中，组织创造了又一个提高双方良性互动的机会。
首先，建立开诚布公的沟通体系。
清楚地让员工知道自己在结构中的位置，直到他们感觉到确实的责任和权力，他们才可能专心地工作。
通过充分的沟通可以有效地缓解结构调整对员工所带来的压力。
其次，确保确定结构的准则是公平的。
组织程序的公平性将会消减契约违背时的员工负面反应，即使发生心理契约违背，如果组织在程序上是公平的，那么员工会认为自己仍然是组织里具有价值的重要成员之一。
因此在进行组织结构和人员调整的时候，会让很多员工产生极大的心理波动。
但只要整个调整过程是遵循一定的公平原则，就可能使整个整合过程变成一个互谅互让的过程。
最后，恪守承诺。
心理契约的构建基础是信任，为了稳定现有员工的心理预期而轻易做出的承诺，可能成为未来组织食言的证据。
很多组织在设计结构的时候，总是对员工宣称：我们调整现有的结构和人员的目的是让大家得到一个更大的平台，是给大家提供更多的机会。
一旦实际操作开始后，裁员、结构调整随之发生，员工因感觉被出卖而愤怒不已。
切记的一点是，不要在设计结构过程中做出轻易的承诺。
当你确实需要做出一项承诺时，一定要做到言而有信。
如果做得好，重新设计组织结构的过程可以让公司重新振奋，重新调整自己的重点，让组织与个人建立起新的心理契约。
（本文完）
随机读管理故事：《留个缺口给别人》
一位著名企业家在作报告，一位听众问：你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。
他反问道：这是什么？零。
圈/未完成的事业/成功，台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：其实，这只是一个未画完整的句号。
你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。
实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。
给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。
也许，这就是企业管理用人的最高境界。