供应链安全存货管理

供应链安全存货管理

适量存货是厂商生产经营活动顺利进行的前提，过多的存货投资使厂商承担过

重的储存成本，影响利润水平；而过少的存货又会增加厂商存货短缺的风险。 随着全球经济一体化、市场国际化和电子商务的发展，企业所处的竞争环境发

生了根本性的改变。市场竞争已由原来的有形产品、服务的竞争转向无形的文

化技术品牌的竞争，由单个企业之间的竞争转向企业集团与企业之间形成的供

应链之间的竞争。21世纪的市场竞争将不是企业和企业间的竞争，而是供应链

和供应链之间的竞争，任何一个企业只有从供应链管理的角度来考虑企业的整

个生产经营活动，才有可能取得竞争的主动权，进一步提升企业竞争力。

供应链和供应链管理

供应链的概念是从扩大的生产概念发展而来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。前伸是指供应商以及供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加

以控制和协调。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此,供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商

之间形成的一种衔接,从而使企业能满足内外部顾客的需求。

供应链管理包括产品生产和流通过程中从原材料、零部件等采购、运输、加上

制造、分销直至最终送到顾客手中的各个环节和所涉及的原材料、供应商、生

产商、批发商、零售商以及最终消费者所形成的供需网络。它在早期关注的焦

点集中在资源计划、MRP技术、基于单一仓库多零售商配送体系的存货物流管

理以及生产领域的调整技术上。后来，企业认识到更好的计划和管理复杂相关

系统能全面提高企业生产率，在信息技术不断进步和决策支持系统（DSS）日趋成熟的情况下，关注的焦点逐渐转向设计和应用集成系统。

供应链中的安全存货问题

近年来，国际上一些著名企业如IBM、Dell等公司在供应链实践中取得的成就，更使人们坚信供应链管理是企业适应全球竞争的一个有效途径。然而，理论上

的认可并不等于现实上的有效，实际上成功引入供应链管理绝非易事，有诸多

基础问题尚待解决。本文仅以存货问题为例进行分析，并提出相应的策略措施

建议。

适量存货是厂商生产经营活动顺利进行的前提，过多的存货投资使厂商承担过

重的储存成本，影响利润水平；而过少的存货又会增加厂商存货短缺的风险。

一般地，厂商为防范和减少存货短缺成本，需要在正常周转库存量的基础上，

确定一个附加的安全保障库存量。

影响安全库存量的因素：

（1）存货需求量的变化、订货间隔期的变化以及交货延误期的长短。预期存货需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大；同样，在其他因素相同的

条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货间隔期越长，

则存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。

（2）存货的短缺成本和储存成本。一般地，存货短缺成本的发生概率或可能的发生额越高，企业需要保持的安全库存量就越大。增加安全库存量，尽管能减

少存货短缺成本，但会给企业带来储存成本的额外负担。在理想条件下，最优

的订货和储存模式可以求得，但在实际操作过程中，订货成本与储存成本反向

变化，不确定性带来的风险使得这个自出现商品流通以来就出现的问题一直没

有得到有效地解决。

一般地，厂商要处理两种流：物流和信息流。公司内部间的隔阂影响了信息的

有效流通，信息的成批处理使得公司内“加速原理”生效，需求信息经常被扭

曲或延迟，从而引起采购人员和生产计划制定者的典型反应——“前置时间或

安全库存综合症”。该效应继续加强，直到增加过量，相应的成本同时随之上升。

过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求数据开始引起第二种效应——“存货削减综合症”，厂商不得不选择永久降低产品的销售价格，侵蚀企

业的盈利。前一种效应引起过量的存货，公司为了求出路又导致后一种结果，

不进行流程改变，这两种效应将持续存在并互相推动。

在市场成长期，两种效应的结合所带来的后果常被增长的需求所掩盖，厂商可

以生存甚至兴旺而不顾及震荡周期的存在——一段时间内，全力处理存货；另

一段时间内却又不顾成本的加速生产。当市场进入平稳发展或下降期后，厂商

开始一步步走向衰亡。可以说，在目前企业与企业存在隔阂甚至企业内部门之

间也存在隔阂的情况下，信息传递滞后、反应缓慢、成批处理和不确定性是造

成上述两种效应的深层原因，应对的根本也在于减少组织隔阂、加强信息疏导

并能做到迅速反应。

安全存货问题的应对措施

许多厂商已经意识到供应链中所蕴含的巨大商机，并希望籍此获得新一轮竞争

中的先发优势，但新的运作理念要求新的运作模式与之相匹配。本文从供应链

管理的思想出发，根据前面的分析结果有针对性地给出了8条重要解决措施。 措施1：实施柔性化组织管理

实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段,处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。厂商的柔性化组织

通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络，避免企业陷入困境

并加速产品上市。当厂商面向高效的供应链运作时，又可同时获得内部和外部

的效率。内部效率也是供应链运作效率的关键驱动力之一，指的是灵活，而不

是经济规模大小，对工厂和分销网络进行投资有助于实现灵活性；而在厂商的

外部，供应商的效率则是供应链的绩效的关键。

措施2：建立联盟与合作

成功的战略联盟和战略合作伙伴关系也是供应链成功的基础。厂商应该关注整

个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质

量运作的供应商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的

产品，都能及时运到。随着向单一供应商趋势的发展，厂商需要向合作伙伴全

面披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，并与其建

立相对一致的文化，根据一致的预测开展工作，使用一致的信息技术系统。供

应商则须能联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及任何其它

所需要的信息。联盟伙伴以整体的力量参与市场竞争，需要确保联盟的管理机制。一般在联盟中确立市场影响力最大的企业为核心企业，使联盟整体随市场

因素的变化而调整战略。成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作的基础上，而促成联盟谈判则应建立在公平的前提下。

措施3：供应链间的协调尤为重要

每个厂商可能涉及几条供应链，而每一条很可能有不同的商业需求，在给不同

的供应链分配使用一些共同的资源时必要的协调就显得十分重要。把既定大小

的蛋糕公平的分给每个成员，远不如将蛋糕做大后，再进行分配更令大家满意。