公司班组长培训方案

公司班组长培训方

案

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班组长培训方案

一、公司现状分析

(一)公司的目标与规划

随着珠三角地区管理成本压力的不断增加及产业转移步伐的不断迈进,越来越多的企业把发展的目光投放于”泛珠三角地区”甚至欠发达的西部地区。而我们公司的高层领导亦早已有预见性地在前便已做好了发展规划,选定了**作为公司的制造基地,并制定****的团队目标,决心把****厂做大做强,并力争把****打造成:

1、一个富于竞争性的制造基地;

2、要把总部初步运行成熟之产品在***制造基地做精、做细,

产生最大效益保持稳定的质量;

3、要逐步提高各方面控制能力特别是现场制程能力。

(二)班组长的现状分析

1、生产管理人员年龄偏小,生产管理年轻化

现时,公司的生产基层管理人员(含助拉、拉长及高级拉长)共40人,其中助拉13人,拉长及高级拉长共27人;其中年龄在25岁以

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下人员23人,占总管理人数的63%;年龄在30岁以上人员为9人,占总生产管理人数的23%。

2、在职时间短,生产管理经验不足

在现有的40名管理人员当中,在职时间在6个月以下人数为15人,占总管理人数的38%;而在职1年以上的人数为18人,占总管理人数的45%,亦即管理经验超过1年以上的管理人员不足总管理人数的一半,整体的生产管理经验明显不足。

3、管理人员内部提升比例高,外聘比例低

当前的管理人员,主要以内部提升为主,外聘为辅。其中内部提升36人,占了总管理人数的90%;仅有10%的人员为外聘。

4、学历偏低,文化水平有待提高

现时,我们初中学历的管理人员占了80%,而高中以上学历的生产一线管理人员仅有8人,占总管理人数的20%。在如今”精英教育”早已成为”大众教育”,而高中、中职教育更是遍地开花的年代,我司基层管理人员的高学历人才比例明显偏低,文化水平有待提高。

(三)生产管理现状分析

”万丈高楼从底起”,制造业的竞争力来自于”现场”,现场管理人员是现场一线的指挥者、辅导者和反馈者。现场管理人员管理水平的高低,直接影响着产品质量、成本、交货期等各项指标的完成,影响公司的竞争力。

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当前,对于我们的班组长来讲,从优秀的技术工人走向基层管理岗位,尽管基本上能够胜任,但始终无法快速而有效地处理以下问题,从而影响管理的效率与管理的质量:

1、工作做了不少,每天也忙忙碌碌,生产管理现场依然很凌乱。

2、生产任务未完成找我,员工有压力找我,效率、质量搞不好

也找我,感觉分身乏术,不知道该做那个好。

3、生产线变化频繁,员工效率偏低,不知道该如何提升。

4、大错不犯,小错不断,员工老是违反纪律,实在拿她们没办

法。

5、由同事变成上司,原来的好朋友成了陌生人,如何进行角色

转换?

6、员工积极性差,士气低落,但我们基层管理既决定不了员工

薪水,也决定不了公司环境,因此”激励”亦无从谈起。

7、生产现场我们也想搞好,可就是难以有效发现问题,在生产

现场怎样培养问题意识?

8、一天到晚都在处理问题,可是很多时候还是头痛医头,脚痛医脚,怎么办?

9、生产管理压力很大,但公司要求实行人性化管理,压力又不能转嫁到员工头上,如何进行压力管理?

10、通告已经说了,开早会也讲了,员工就是不执行,怎么办?

(四)培训现状分析

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由于班组长是班组生产管理的指挥者和组织者,是企业中最直接的管理者。班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏,决定着企业决策能否顺利地实施。经过培训建设一支高素质的班组长队伍既是企业一项基础性的工作,也是一项具有长远战略意义的工作。

为此,人力资源及行政部早已针对新晋升及新入职的班组长制定了”生产管理培训及考核程序”,明确规定上述人员需接受理论类及实践类两方面的知识;同时每年制定两期为期三个月并轮回进行的”基层管理人员培训计划”,并邀请生产、品质、工程及IE 部门的负责人参与授课,力图有针对性地提高基层管理人员的现场管理能力;除此以外,还搜集相关的生产管理视频,以学习先进的管理理念与方法。

尽管内部培训对提升生产基层管理人员的管理能力有了一定程度的帮助,可是,依然存在以下缺点:

1、课程设计内容包括了基础性知识、专业知识及管理知识三大部分,针对性较强,但讲授欠缺深度,理论性强,案例偏少,可观性不够强。

2、课程设计欠缺了诸如QC七大手法、现场改进与问题解决等一些先进的管理方法。

3、培训讲师授课经验不足,授课技巧欠缺,培训方法单一。

二、解决方案

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