中国企业靠什么赢得未来30年

毋庸置疑，那些伟大的人、成功的人，都是从渺小、失败中走出来的，都是危机中煎熬出来的。
于清教
2008年10月1日晨 源自布局从无到有，生长从野蛮到有规划，讲打法……战略正在成为经济转型期间中国企业愈加重视的环节。通过对过去三十年中国企业成长的观察以及对未来中国经济格局的判断，可以认为，未来十年是企业的战略十年，中国将有机会诞生真正的百年老店
在这个阶段，企业追求的是“好项目”，打一枪，换一炮。对于企业来说，这个时期最重要的是橙色曲线所代表的通用能力，包括对资源的掌控能力、广告能力以及销售能力等等。这也是我们前些年经常看到、听到的所谓“一招鲜”。然而，当整个市场的竞争逐渐成熟，单靠某一方面能力而获得发展的企业，如果不能迅速把这种能力扩展到其他方面，就很难保持快速发展的势头。这也就是为什么90年代有一大批企业迅速崛起，又很快陷入绝境的根本原因。
曾鸣是个能够沉下心来的有心人，我并不知其过去，但我知道他现在去了阿里巴巴，做执行副总裁、参谋长。长期的研究和实践证明，做成事情的人都是有梦想有激情又有百折不挠精神的人。他们心中装着被别人蔑视的计划，小心翼翼地在前行，跌倒了爬起来，受伤了自己缝合伤口，但都改变不了其“想做、可做、能做”的战略规划。
第三阶段是21世纪初至今，我们称为“全面竞争”的阶段。中国经济发展的总体趋势是走向一个与世界接轨的，全面竞争的市场经济。在这个阶段，企业想保持领先的地位，需要红色曲线所代表的高层次的战略能力、全面的管理能力和组织架构的搭建能力。只有在这个阶段，企业家才会真正关心如何建立“基业常青”的企业，也只有在这个阶段之后，才会出现真正意义上的“好企业”，才需要战略思考。
正是在这样的发展背景下，过去30年里，大多数企业没有战略。但经过市场三十年的优胜劣汰，如今公认的标杆性企业，其实都是战略最清晰的企业。为什么这几家能取得这样的成功？很重要的一个原因就是因为有明确的战略，并能坚持下来的企业太少了。例如华为。1997年成稿的《华为基本法》，虽然它的表述方式比较中国化，但所包含的战略思考、企业定位、模式选择是非常清晰的。十年后再看，华为战略的前瞻性令人肃然起敬。这也是华为能够在过去的几年突飞猛进的重要原因。
中国企业靠什么赢得未来30年？
在机场的杂志堆里找到北大商业评论。这几年读书越来越苛刻，能够令你耳目一新甚至产生震撼的东西越来越少，大量的互联网复制、粘贴文本充斥平面媒体。这是一个产生快思想和大智慧的时代，关键的是你如何取舍，你舍得静心地去研究进而寻找规律，然后去矢志不渝地执行，偷偷地干，低调地做。有人会嘲讽你，有人会蔑视你，有人会猖狂，有人会哭泣。这些都应该左右你的战略，只要你心中有着这些梦想。
第三，消费的爆炸性成长和互联网（含无线）革命的结合，带来商业模式的突破和服务经济的高速成长。中国的经济发展至今主要依赖于出口和投资驱动。随着人均收入的进一步增长，以及在养老、医疗保险、教育等社会保障体系的逐步改进，中国的消费也会随之产生巨大的突破，成为中国经济发展的驱动力。而互联网革命的不断深入，将给中国企业在零售、服务等领域的模式创新提供持续的动力。这两者结合所释放的能量将催生一大批消费、服务类的巨无霸企业。
战略的十年
战略最重要的作用是指导企业发展的方向。正是由于中国经济处在新产业快速成长，传统产业升级的转折点，未来的十年将是战略制胜的关键时刻。这十年将决定中国未来三五十年发展的基础，是否有前瞻性的战略眼光将在很大程度上决定一个企业发展的大格局和最终的成就。战略的重要性将被极大地放大，这将是战略主导的时代。
。所以中国企业未来在医疗设备、高精仪器等所谓高端制造行业的突破几乎是必然的，足以再出现一批世界级的领先企业。
第二，新型支柱产业的形成。传统的工业经济发展到今天面临巨大的挑战，特别是在可持续发展方面。未来20年，很可能会出现一些全新的大型支柱产业，比如可再生能源、环保新技术、基因工程等行业。中国经济的高速发展，导致在这些领域的矛盾更加突出，对新技术的需求将极为旺盛。而中国企业虽然缺乏过去的技术积累，但也因此更敢于尝试一些全新的技术路径，有跨越式增长的可能。而中国政府的运作方式也可能更容易支持一些新技术快速产业化。这三者的结合将会导致某些新的产业首先在中国成熟，从而培育出中国经济的新支柱，以及一批世界级的领先企业。中国在太阳能、电动汽车、基因工程等领域的快速发展已经显示了这种潜力。
从机会导向到战略导向的演变可以从中国企业发展的三个阶段清楚地看出来。这三个阶段代表三个不同的市场竞争环境，不同的阶段对企业的能力有不同的要求，企业成功的原因也有很大的区别。
第一阶段是80年代改革开放的初期，我们称为“寻租”阶段。在“寻租”阶段，企业追求的是“好买卖”，就是抓住市场某个空缺，获取一次性的暴利。企业生存发展最需要的是黄色曲线代表的“拉关系、找资源”的能力。在中国改革开放的前10年，短缺经济使市场在很长一段时间内保持了卖方市场的状态。企业每天考虑的都是如何获取资源，抓住更多的机会。
第二阶段是90年代初期，我们称为“一招鲜”阶段。在这个阶段，中国从短缺经济走向了过剩经济。在一些最先开放的行业，例如家电行业，卖方市场逐渐向买方市场过渡。消费者开始享有了选择权，也就对产品有了差异化的要求。差异化的第一步往往是通过广告实现的。我先吆喝，消费者认识了我，自然就会选择我。“标王”在这个时期之所以盛行，原因就在于此。无论是秦池酒厂，还是沈阳飞龙，都是靠大规模的广告投入一夜成名。广告之外常见的另一招是销售渠道，像三株，百万大军扑遍中国，哪个农村的角落都有卖它的产品的。
中国经济乃至世界经济正在发生结构性、根本性的变化。在这样的大变革情况下，谁有战略眼光，谁就能脱颖而出
。然而企业家怎样才能做出前瞻性的战略决策呢？
首先，企业家的宏观感觉要好。要清楚国内外的政治经济形势的变化，要有全球化的视野。中国经济和世界经济的融合正在加深、加速。随着中国在全球影响力的加大，中国的问题越来越是世界的问题，不能割裂来看。例如今年很多外贸企业就被出口环境的恶化打了个措手不及。但中国制造的升级换代既有强大的内在动力，也有非常清楚的国际压力。这种大趋势在几年前就已经越来越清楚了。缺乏全球的大局观，对形势的判断自然会肤浅和短视，在未来的竞争中陷入被动。
中国企业靠什么赢得未来30年？
文·曾鸣
30年，从机会导向到战略导向
中国企业在过去30年里，是从机会导向逐步过渡到战略导向的。在最早的15-20年，中国企业基本上是没有战略的。在计划经济到市场经济的巨大转型期，各种机会层出不穷。处于其中的企业，很自然地选择“机会导向”。企业发展的重要手段，便是抓住这些机会，迅速扩张、成长、壮大。在这样的生存环境下，企业的成功并不一定依赖于高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理，而是看企业能否抓住关键性的稀缺资源，并充分利用每次机会。稀缺资源包罗万象，可以是未开放行业的准入许可，可以是与外资合作的机会，或者上市指标、银行信贷支持以及低价获得的国有资产等。由于资源的稀缺性，企业只要将资源高价出租或转让，便可以获得超额回报。
第三，要“御驾亲征”，特别是对已经比较成功的企业。由于环境变化太快，过去的经验很快失效，而发展的高度不确定性，对判断力又要求很高。所以要贴近前线，对自己客户需求的变化，有非常直观的把握，才能跟得上形势，做出正确的战略判断，并不断地修正。
过去三十年，中国从短缺经济，计划经济走向了充分竞争的市场经济，中国企业也从机会导向逐渐演变成战略导向。为什么现在许多企业经营者都感觉压力巨大？就是因为中国经济在结构性巨变的时候有高度的不确定性。而企业又必须在这时候完成战略布局，抢占下一回合竞争的制高点。大变革的时代要求良好的大局观和敏锐的战略眼光。我们将迎来战略的十年。
其次，要有纵向的历史观。过去的三十年里，中国的企业往往“各领风骚三五年”。很重要的原因是对自己的成功缺乏反省。水涨船高，不少企业的成功是源于中国经济的快速发展和良好的外在环境，自身的核心竞争力未必很强。如果盲目乐观，很容易被淘汰。互联网和新能源都是非常大的技术变革。而中国经济的发展，就其广度和深度而言，可比的大概只有第一次工业革命后英国的崛起对全球的影响，以及第二次工业革命后美国的崛起对全球的影响。读一点经济史，了解经济发展的一些根本性规律，对判断未来的发展趋势会有很好的帮助。
中国经济三大趋势
中国经济虽然现在面临短暂的困难，但我对中国经济未来二十年的发展非常乐观。中国经济将有一个质的飞跃，从一个经济大国走向经济强国。
支撑中国经济未来发展有三大动力。第一，传统制造业的升级换代；第二，新型支柱产业的形成；第三，消费的爆炸性成长和互联网（含无线）革命的结合，带来商业模式的突破和服务经济的高速成长。
从中国企业发展的总趋势来说，黄色，橙色所代表的能力在未来很长一段时间内，依然会存在并发挥作用，不过其作用会越来越小；而红色曲线所代表的“系统的管理能力”对企业发展所起到的作用会越来越大。只有追求
基业长青的“好企业”，才需要战略思考。
再例如万科。这家从1993年就开始以“做减法”进行战略聚焦的企业，其战略即使到2002年还经常被人诟病。但从2003年来，房地产行业快速市场化，万科长期积累的战略和系统管理能力，开始爆炸性地发挥出来，大大拉开了和跟随者的距离。
而WTO以来的几年中，中国的市场经济，包括和国际接轨的资本市场，越来越成熟，战略驱动的企业也因而越来越多，涌现了一批如阿里巴巴、盛大、蒙牛、如家、分众等有着清晰战略的新一代领军企业。当市场资源调配的能力越来越强时，战略的优势很容易被释放出来，快速拉大和对手的差距。这个趋势会越来越明显，而战略的重要作用在未来的十年将更加凸显。
第一，传统制造业的升级换代。在《龙行天下》这本书中，我提出了成本创新的观点，有两个基本要点：一个就是用低成本的方法去创新，第二是用创新的方法，结构性地降低成本。中国企业在应用型的研发方面有巨大的优势。因为中国有最核心的比较优势：性价比最高的大规模的研发人员培养。
例如医疗设备行业。在九十年代初期，由于通用电气、西门子等跨国公司在中国的快速发展，中国早期的医疗设备企业，如科健等，都被淘汰了。但近几年来，中国企业又开始大规模进入这个行业，并取得了很大的突破（如迈瑞）。很重要的原因是医疗设备在本质上不是发明型的，而是改进型、解决方案型的，是医疗工程与机械工程的结合。中国企业最核心的低研发劳动力成本的优势，与应用型的研发相结合，会产生爆炸性的成果