沃尔玛物流

物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。

从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务管理。

所以，物流是企业必不可少的流程。

沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首，已成为各方关注的焦点。

沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，甚至达到20%或者30%，沃尔玛物流配送管理模式是沃尔玛成功的关键。

在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

早在1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。

随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。

沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。

整个公司销售商品85%由这些配送中心供给，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。

如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

目前我国连锁超市物流信息系统大多还停留在库存管理的阶段，其规模优势和低价特征都难以体现。

而沃尔玛正是通过加强供应链管理建设，从而使得从采购到销售的整个过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目标。

因此，沃尔玛的物流管理理念对我国超市物流配送体系的构建具有积极的借鉴作用。

二、沃尔玛（一）沃尔玛简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。

是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。

1970年沃尔玛公司在公司总部所在地一阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。

目前，该公司已建立62个配送中心为全球4000多个店铺提供配进服务。

（二）物流配送中心目前物流的配送模式主要有商流、物流一体化的配送模式，商流、物流相分离的配送模式。

而沃尔玛是属于第二个模式。

位于班顿威尔的配送中心，该中心占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足球场的大小室内净高12.5米各种传送带总长度周公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业。

这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。

为5OO公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。

（三）配送中心的基本流程配送中心的基本流程是供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商品检验等程序分别送到货架的不同位置存放。

商店提出要货计划后电脑系统立即将所需商品的存放位置查出并打出印有商店代号的标签。

整包装的商品直接由货架上送往传送带零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。

我们站在传送带的上方看到各种各样的商品从四面八方汇集到一起，就象是一条商品的“河流”，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。

一般情况下商店要货的当天就可以将商品送出。

三、沃尔玛物流仓储配送中心产生的效率（一）沃尔玛配送中心采用的作业方式配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。

看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。

配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。

800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。

尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。

这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。

要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

沃尔玛的物流循环系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和订单能够进行及时的补货，配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。

这个系统与配送中心联系在一起，沃尔玛的配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。

供货商只提供给配送中心，不用直接给每个商店，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本。

（二）与供应商共赢沃尔玛降低配送成本的另外一个方法就是与供应商一起来分担。

供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以直接送到商店当中，这两者进行比较，如果供货商们采用集中式的配送方式，就可以节省很多钱，而供货商就可以把省下来的这部分利润，让利于消费者。

而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。

所有这些做法的最终目的都是为向消费者进行让利。

通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下，实现了低投入高产出。

（三）完善的补货系统沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛在每一个商店都有一个补货系统。

它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有多少是在配送中心等。

同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品前一周卖了多少、去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。

沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。

商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。

沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的。

沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。

在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。

（四）建立开放式的平台沃尔玛每一个星期可以处理120万箱的产品。

由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。

沃尔玛的配送中心能够根据商店的需要，自动把产品分类放入不同的箱子当中。

沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，这是一个非常大的开放式的平台，不但采用传送带，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。

那么在传送的时候，他们是怎么知道应该取哪个箱子呢？传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。

这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。

由于供应链中的各个环节都可以使用这个平台，因此节省了拣选成本。

四、沃尔玛物流配送发展分析（一）沃尔玛配送成功的原因沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为在同业态竞争者里它是至少提前10年将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。

早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。

沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

沃尔玛的成功经验和不断追求卓越的态度值得我们每个人、每个企业学习和思考。

（二）沃尔玛配送在中国的发展现状沃尔玛在全球的成功，主要是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色。

沃尔玛高速运转的物流配送是维持“天天平价”的保障，要实现“天天平价”,物流配送是一个不容逃避的问题。

当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。

经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，这与其完全照搬美国本土的运营模式有关。

美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市,大量的供应商可以提供专业化服务,集中配送反而难以体现高效率。

由于受到政策等客观因素限制，科技水平的落后、高科技支持的物流配送中心难以实现；沃尔玛仅在南部开了数家店,店铺数达不到相当规模,无法实现高效、可控、低成本的迎运。

同时沃尔玛还忽略了中国也有属于自己的物流公司。

本土化经营的沃尔玛并没有选择中国的物流公司来降低营运成本。

这与中国现阶段物流行业发展不成熟有关，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。

这都是沃尔玛在中国发展一直没有解决的问题，从而导致物流优势无法发挥出来，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。

五、连锁超市配送的现状及存在的问题(一)自建配送中心偏多，自营配送模式占主导世界零售业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。

据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。

很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。

不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。

(二)商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。

如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。

据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20％以上。

由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。

我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。