读书笔记

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10.15

没有资金就没有钱去凝聚和维持一个能干的团队，也没有办法激励团队去拼命开发与推销产品，因而就不能赢得进一步发展的资金。资金和人才的关系，就像蛋和鸡的关系，没有蛋就不能孵化小鸡，没有鸡也不能生出蛋。但是，华为老板创办公司的时候，既没有“蛋”也没有“鸡”，因此只能画“蛋”来充数，而且画了很多这样的“蛋”，这样就凝聚了一大批“鸡”来加盟“孵化”队伍，殊不知那些用来“孵化”的“蛋”都是这些“母鸡”自己生产的，只不过是受老板画的“蛋”的吸引和激励而生产出很多真正的“蛋”来。

华为的创业资本只有2万元，无法用现金吸引和维持一支团队，老板只好给员工许诺未来，而这个未来就是华为公司的内部股权和高分红制度。这个办法不仅可以给予员工在未来拥有高额回报的预期和承诺，而且还给了员工一种归属感和主人翁的责任感，因而鞭策和激励大家为了公司的生存和发展而拼命工作。那个时期的华为人，拿着非常微薄的工资，住着简易的农民房，经常加班加点，甚至夜以继日地为华为工作着，为的就是年底公司的分配、奖金、分红以及股权额度，尽管这些只不过是躺在纸面上的数字而已。他们知道，如果公司不行了，这些数字就会永远躺在纸面上了，成了真正的“数字游戏”。华为老板的人格魅力以及信用，让他们对公司的未来充满信心。而老板和公司也没有让广大员工失望过，每一年对翌年的业绩“翻番”的计划，一直都没有落空过，老板画的“蛋”越来越多地变成了真的“蛋”，而且还不断“孵化”出越来越多的“小鸡”。市场越做越大，开发的产品越来越多，技术越来越先进，公司积聚的财富也越来越多。2000年，华为公司的销售额已经超过100亿元，开始大幅度提高员工的薪资、奖金和分红，这样，原来躺在纸面上的数字变成了实实在在的现金。

10.17

给予员工内部股权的办法不是华为独创的，在华为之前和之后都经常听说一些老板给予职业经理人或者主管一定比例的股权，但是像这样大面积授予几万员工股权、几乎100％全员持股的案例在国内外大型企业里还不多见，而运作成功的就更不多见。华为的成功其实很幸运，至少我是这么认为的。原因有两个：一是华为正好处在电信行业高速发展的浪潮之中，中国电信行业超乎常规的增长速度与电信市场的巨大需求，哺育和造就了华为这个创利大户。华为的市场回报率很高，是连续8年的全国电子行业利税冠军企业。巨额利润使得华为能够及时、足额地兑现员工的分红，因此内部股权对员工的激励作用一直很好。二是因为华为老板的人格魅力和诚信品德。华为从来没有拖欠过员工的工资、奖金、分红或者股票退股款，因此，华为员工对老板非常信任，对员工持股制度也非常信任。我认为，华为的员工持股制度移植到其他公司不一定适用，因为行业不一样，老板也不一样。华为的成功应该算是一种特例，是当时那个特定年代的产物。

10.20

华为的股权结构非常复杂，公司对外也严格保密，因此外界对此能够了解到的真实情况并不是很多。而本书中使用的数据，有些是我在华为的八九年中获得和积累的第一手信息，有些是华为人圈子里流传的信息，我相信这些信息内容基本上还是符合事实的。

传说华为最初集资了2万元注册资本，于1988年以集体所有制的名义挂靠在深圳市科技局的创业

中心，一直到1997年才按照国家政策摘掉“红帽子”，变更注册为民营企业，也就是私营企业。而

华为所谓的ra部股权，那个时期也没有在工商行政管理局注册登记，因为国家没有相应的法规来

规范这样的全员持股制度，员工太多，成千上万，而且是动态的，入职和离职几乎每天都在发生，

这样登记成股东根本无法管理。由此看来，那个时期的华为员工持股制度还真的是一个“内部制

度”。因为没有在政府部门登记注册，所以从严格意5Z_b_来说，只是一个职工集资制度，不受政

府对投资者的股东权益方面的保护。而华为70％的固定投资回报率也不可能长期维持，因此，华

为聘请了世界著名的人力资源咨询公司Hay G roup夹改造和规范华为的员工持股制度，以便和国

际惯例接轨，增强可操作性和生命力。

10.22

2000--2001年，根据Hay Group的建议，华为对公司的股权结构进行了变革，华为的股东变成了

一个自然人和一个社团法人。自然人就是华为老板(后来变更为财务总监纪平)，持有大约0．98％

的华为股权；社团法人就是华为职工持股会，持有华为99．02％的股权。华为职工持股会就是由

华为员工(几乎全员)组成的一种职工基金会，至于老板在其中的比例谁也不知道，因为股权比例

在华为内部是最高机密，不仅对外严格保密，而且还不容许员工之间互相议论。员工只知道自己

的股权和分红情况，而不知道其他同事的。即使是主管，也只知道直接下属，不清楚其他同级别

的或者上级的情况。还有就是公司和员工沟通配股和分红情况的时候，不容许员工复印和留底，

沟通后当面收回通知单。这种做法非常不合理，不知道是否也是Hay G roup的主意。我认为这种

做法是不符合国际惯例的，甚至也不一定合乎中国法律，但是，这个办法却对控制员工起到了非

常巨大的作用。各级主管把价值几百万元的财产抵押给公司，公司还不开具一张收据，一切全靠

公司的信誉了。而公司的信誉是有条件的，就是员工对公司无条件的绝对忠诚。

读后感

华为一直处于凶猛无比的扩张中，任正非自比为“狼”，媒体则把华为与跨国公司的竞争比作“土狼与狮子的战斗”。因此华为必然不是一个均衡的企业，俗话说：歼敌一千，自伤七百。比如连任正非都承认，筹集的大量资金，形成“企业银行”，但造成股权错综复杂，上市维艰，“压强战术”的运用，浪费是惊人的。下面是我对华为的一些认知：一流的运营级系统设备供应商；市场主导战略；核心技术战略；全员持股战略；国际化战略；非上市民营企业；利税冠军；专利之最；学历最高；高薪企业。

合作伙伴：只有客户是上帝；帮助客户提升竞争力与赢利能力；战略合作统一战线。

竞争对手：封杀同质化竞争对手，结盟互补性竞争对手；绞杀创业旧华为。

考核制度：KPI指标，《华为基本法》；恩威并重，赏罚分明

流程管理：IPD整合产品研发管理流程+ISC整合供应链管理流程；五级管理者体系

岗前培训（军事训练+企业文化+技术培训+营销培训）在岗培训换岗培训

成本优势：外包非主流业务；排场如皇家，节俭如持家：

狼性文化：一线人员狼性+二线人员狈性=业务拓展与管理支持的平衡体系