人才梯队继任计划建设方案
公司组织架构的人才梯队与继任计划
公司组织架构的人才梯队与继任计划随着时代的发展和企业的壮大，公司组织架构的人才梯队与继任计划日益凸显其重要性。
一个完善的人才梯队以及有效的继任计划，对于公司的长期发展和业务持续性至关重要。
本文将从人才梯队的构建和继任计划的制定两方面进行探讨。
一、人才梯队的构建1. 人才储备池的建立为了确保公司组织架构的稳定和流畅的继任过程，建立一个人才储备池是非常必要的。
这个储备池应该包括对不同层级和职能的潜在继任者的培养和发展。
通过对员工的全面评估，将合适的人选放入储备池，并提供相应的培训和发展机会，以加速他们的成长和准备。
2. 职业发展规划与培训机制在人才梯队的构建过程中，公司应该制定并执行完善的职业发展规划和培训机制。
通过为员工提供明确的职业发展路径和培训计划，可以激励他们积极进取，并持续提升自己的能力和素质。
同时，公司还可以通过内外部培训、交流项目等方式，为员工提供广阔的学习和发展空间。
3. 人才评估和选拔人才评估是构建人才梯队的重要一环，通过对员工的绩效评估、能力素质测评以及潜力发现，公司能够更加客观地了解员工的优势和不足，从而有针对性地进行个性化的发展规划。
此外，公司还需要建立公平、公正的选拔机制，将合适的人才选拔到适当的职位，以确保组织的高效运行。
二、继任计划的制定1. 继任需求分析制定一个有效的继任计划，首先需要进行继任需求分析。
通过分析公司现有的人才梯队和组织架构，清楚地了解到哪些职位是关键的、需要继任者的，从而有针对性地制定继任计划。
2. 继任者的培养与准备选择合适的继任者并对其进行培养和准备是制定继任计划的核心内容。
公司可以通过定期轮岗、跨部门培训等方式，让继任者有机会接触和了解不同职能和领域的知识和技能。
此外，培养继任者的领导才能和沟通协调能力也是至关重要的。
3. 继任计划的执行与监督制定好继任计划后，公司需要强化对计划的执行和监督。
通过设立相应的考核机制和绩效评估体系，定期跟踪继任者的发展和准备情况，及时调整和优化继任计划，确保其有效的实施。
35、人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)之欧阳引擎创编
才梯队继任计划建设方案欧阳引擎（2021.01.01）一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)
人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要(一)人才梯队建设目得1、将一批有发展潜质得人才纳入人力资源开发视野,通过实施基于公司发展战略得培养计划,发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量得作用。
2、指导与规范后备人才梯队得培养工作,建立后备人才得长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干得问题(二)人才梯队建设原则1、选有所用得原则。
进入后备管理人才库得人员,应有明确得任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。
3、共同培养得原则。
培训方案由实施主体单位制定,总部各部门、子公司作为培养基地,共同实施培训工作。
4、人才共享,推荐单位优先选用得原则。
由总部实施得后备人才培养项目,推荐单位优先选用。
其中,推荐单位因业务发生变化等原因没有任用得,总部可帮助推荐任用。
(三)人才梯队建设得目标1、坚持“专业培养与综合培养同步进行”得干部人才培养政策,即培养专家型得技术人才与综合型得管理人才。
专家型得技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平得人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平得人才。
2、通过制定有效得关键岗位继任者与后备人才培养计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我公司得人才梯队,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来得影响,并为公司可持续发展提供人才资本支持。
(四)人才梯队建设得组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组,负责指导后备管理人才培养工作;成立人才战略工作小组,负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部得后备人才培养工作,并为子公司人才培养工作提供支持与指导,也可接受子公司得委托,帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层得后备人才培养工作,并配合总部实施相关培训工作。
(五)适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其她关键岗位:包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上得关键工位。
人才梯队建设计划细则范文（三篇）
人才梯队建设计划细则范文【公司名称】人才梯队建设计划细则1. 背景本公司作为一家快速发展的企业，为了提升核心竞争力，建立和培养高素质、高能力的人才梯队势在必行。
为此，制定本人才梯队建设计划细则，以确保公司在未来能够拥有一支能够胜任各类工作的专业化团队。
2. 目标2.1 培养一支专业化团队，能够适应公司日益扩大的业务需求。
2.2 建立健全的人才选拔、培养、激励和留住机制。
2.3 提供多元化的发展通道，实施人才梯队培养计划。
3. 人才选拔3.1 设立专门的人才选拔团队，负责组织和实施人才选拔工作。
3.2 采用综合评估的方式，包括面试、能力测试、案例分析等，确保选拔的候选人具备所需的能力和素质。
3.3 建立和维护与高校和猎头公司的合作关系，寻找潜在的优秀人才。
4. 人才培养4.1 制定个人发展计划，根据不同职务和职级，为员工提供专业培训和岗位轮岗。
4.2 成立导师制度，由资深员工担任新员工的导师，引导其投入工作，并分享经验和知识。
4.3 定期组织内外部培训，以提升员工的专业能力和综合素质。
5. 人才激励5.1 设立绩效考核与薪酬激励制度，根据员工的绩效表现给予合理的薪酬和奖金激励。
5.2 提供晋升机会和职位晋升通道，给予员工在事业发展上的成就感和归属感。
5.3 设立员工福利制度，包括健康保险、带薪年假、节日福利等，提高员工满意度。
6. 人才留住6.1 建立员工关怀机制，定期进行员工满意度调研和个人需求分析，提供多元化的人力资源支持。
6.2 注重员工的职业发展规划，提供广阔的发展空间和机会，让员工感受到公司对其职业发展的重视。
6.3 定期组织员工活动，增加员工的归属感和凝聚力。
7. 舆情管理7.1 建立公司品牌和形象，通过各类媒体平台进行宣传，吸引更多优秀的人才。
7.2 加强与员工之间的沟通和交流，及时了解员工的需求和反馈，及时解决问题，维护员工的工作满意度和公司形象。
8. 绩效评估与调整8.1 定期对人才梯队建设计划进行评估和调整，确保其能够适应公司业务发展的变化和需求。
人才梯队建设与继任计划
培养成本问题
总结词
培养成本是人才梯队建设和继任计划中的另一个挑战，它涉及到培训、发展、评估等多 个环节的费用。
详细描述
为了降低培养成本，企业可以采用内部培训、在线学习、导师制度等多种方式，以更高 效、经济的方式培养人才。此外，企业还可以通过制定合理的预算和资源分配计划，确
保人才培养的投入与产出效益的平衡。
培养计划调整
根据阶段性评估结果，对培养计划进行必要的调整，以确保培养效果。
建立有效的激励机制
晋升通道设计
为继任候选人提供明确的晋升通道和职 业发展路径，激发其积极性和动力。
VS
奖励机制
设立针对不同发展阶段的奖励措施，如奖 金、股权、荣誉等，以激励继任候选人不 断进步。
人才梯队建设与继任计划的挑 05 战与解决方案
鼓励内部创新
企业C鼓励员工提出创新意见和建议，并为其提供资源和支持，以 激发员工的创造力和创新能力。
谢谢聆听
提高人才质量
通过针对性的培训和发展计划，提高储备 人才的技能和素质，使其具备更高的胜任 力和竞争力。
B
C
优化人才结构
根据企业战略发展的需要，调整人才结构， 确保企业在各个层级和领域都有合适的人才 配置。
促进人才流动与发展
通过人才梯队建设，促进企业内部的人才流 动和晋升机会，激发员工的积极性和创造力 。
06
案例分享
企业A的人才梯队建设实践
建立多层次人才库
企业A将人才分为多个层级，包括高潜力人才、中层管理人才和基 层优秀员工，并对每个层级的人才进行有针对性的培养和选拔。
制定个性化发展计划
针对不同层级的人才，企业A制定了个性化的培养计划，包括培训 、轮岗、导师制度等，以促进人才的全面发展。
人才梯队-继任计划-建设组织规划(精编)
人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
人才梯队建设计划细则范文(三篇)
人才梯队建设计划细则范文一、目标与背景1.1 目标：建立科学合理的人才梯队，保证企业持续发展、提升企业竞争力。
1.2 背景：人才是企业发展的核心竞争力，建立稳定、高效的人才梯队对于企业的长期发展至关重要。
二、内容与方式2.1 确定梯队建设的范围：包括各级管理层和核心技术岗位。
2.2 通过内部晋升和外部引进相结合的方式进行梯队建设。
2.3 培养计划分为三个阶段：（1）初级阶段：培养基础知识和基本技能，提升团队协作能力。
（2）中级阶段：培养专业知识和专业技能，提升领导力和管理能力。
（3）高级阶段：培养战略思维和创新能力，提升企业发展能力。
2.4 梯队建设方式：（1）内部培养：通过内部人才选拔、培训和轮岗，培养潜力员工。
（2）外部引进：通过招聘、委托培训和引进专业顾问，引进优秀人才。
（3）交流合作：通过与其他企业、行业组织的合作，开展人才交流和共享。
2.5 建立梯队建设的考核评价机制：（1）定期评估：通过定期考核和评估，对梯队成员的表现和能力进行评价。
（2）奖惩机制：根据评估结果，对梯队成员进行奖励或惩罚，激励其积极进取。
（3）晋升机制：根据评估结果和岗位需求，确定梯队成员的晋升机会和路径。
三、资源与保障3.1 提供培训资源：建立和完善企业内部培训体系，提供高质量的培训资源和机会。
3.2 确保培训投入：合理配置培训预算，确保梯队建设的顺利进行。
3.3 突出重点岗位：根据企业发展战略和重点岗位需求，加大对这些岗位的培养力度。
3.4 建立梯队建设的管理机制：设立专门的梯队建设部门，负责制定和执行梯队建设计划。
四、期望与效果4.1 期望：建立稳定、高效的人才梯队，提高企业的核心竞争力。
4.2 效果：（1）提高员工的综合素质和能力水平。
（2）强化团队协作和沟通能力。
（3）提升企业的创新和发展能力。
（4）增强企业对人才的吸引力和留存能力。
以上为人才梯队建设计划细则范文，具体实施时需要根据企业实际情况进行调整和完善。
铭心集团人才梯队继任计划
铭心集团人才梯队继任计划
一、为加强人才队伍建设，规范后备人才梯队的发展和培养，特拟定本计划。
二、本继任计划只考虑核心关键岗位。
三、本计划的实施步骤为：确认关键岗位清单——设计关键岗位核心能力模型——评估现任者和差距分析——制定现任者发展计划——明确关键岗位的
继任候选人——评估继任候选人——拟定继任候选人发展计划
核心能力模型：综合分析能力、判断决策能力、交流沟通能力、组织协调能力、团队协作能力、开拓创新能力、执行力。
人才梯队建设与继任计划制度
人才梯队建设与继任计划制度第一章总则为了加强企业的人才梯队建设，健全继任计划，提高企业的可连续发展本领，依据国家相关法律法规以及企业的实际情况，订立本制度。
第二章人才梯队建设第一节人才梯队规划1.企业将订立人才梯队规划，确定不同层级、不同职能的人才需求，并依据企业发展战略、业务需求以及岗位特点，拟定相应的梯队规划方案。
2.人才梯队规划应包含以下内容：人才梯队的层级结构、岗位职责和要求、培养路径和时间节点、继任计划等。
3.人力资源部门将依据人才梯队规划，及时进行人才储备，为企业将来发展供应稳定、高素养的人才支持。
第二节人才选拔和评估1.企业采用公开、公平、公正的原则进行人才选拔和评估，确保选聘到适合岗位的人才，并为岗位晋升供应公平公正的机会。
2.人才选拔和评估应综合考察以下方面：个人本领与素养、专业知识和技能、工作业绩、领导力及团队协作本领、发展潜力等。
3.人力资源部门将依据选拔和评估结果，订立合理的培养计划，并为将来继任计划的实施供应参考依据。
第三节人才培养和发展1.企业将建立健全的人才培养和发展体系，通过不同的培训和发展方式，提升员工的岗位本领和综合素养。
2.企业将开展内部培训、外部培训、岗位轮岗、交叉培养等形式的培训和发展活动，以满足不同岗位人才的需求。
3.员工的培训计划应依据个人发展需求和企业需要进行订立，人力资源部门将依据员工的岗位要求和职业规划，帮助订立和实施培训计划。
第四节人才沟通和合理流动1.企业将鼓舞员工之间的沟通与合作，促进不同部门、不同岗位间的人才流动。
2.人力资源部门将建立人才流动的渠道和机制，及时发现和挖掘潜在人才，为企业各个层级的岗位供应合适的人选。
3.企业将充分发挥内部资源，通过人才沟通和合理流动，供应员工发展的机会，激发员工的工作潜力和创新本领。
第三章继任计划第一节继任计划编制1.企业将订立继任计划，为关键岗位和紧要职位的继任供应明确的方案和路径。
2.继任计划应包含岗位继任的时间节点、继任者候选人的选拔和培养等内容，并明确继任人员的职责和权限。
梯队建设与继任计划制度
梯队建设与继任计划制度1. 背景与目的在现代企业管理中，梯队建设与继任计划是确保企业长期稳定发展的关键要素。
为了培养和选拔合适的人才，为公司将来的战略发展供应充分的人力资源支持，订立本制度。
本制度的目的是确立梯队建设与继任计划的原则、流程和具体操作，并规定相关政策和制度，以确保公司在梯队建设与继任计划方面的长期有效性和可连续发展。
2. 梯队建设原则2.1 体系化梯队建设应以公司战略目标为导向，建立有效的梯队建设体系，包含明确的岗位职责和要求、培训和发展计划、绩效考核等。
2.2 公平公正梯队建设应公平公正，遵从本领与绩效原则，确保梯队中的人才选拔和发展是基于公正、公平的标准，不偏袒个人或特定群体。
2.3 多样化梯队建设应重视多样化，既要兼顾人才的专业本领，又要重视人才的潜力和发展空间，为公司将来的需求做好充分准备。
2.4 合作共赢梯队建设应提倡合作共赢的原则，鼓舞不同业务和部门之间的沟通与合作，推动内部人才的沟通与发展，促进企业整体的发展。
3. 梯队建设流程3.1 人才识别公司依照梯队建设体系，通过绩效评估、职业发展规划等方式，识别和挖掘潜在的高潜力人才，确定梯队候选人。
3.2 培训与发展公司依据梯队候选人的需求和公司战略目标，为其供应全面的培训和发展计划，包含专业知识、领导力和沟通技巧等方面的培养，以提升其本领水平。
3.3 职位轮岗通过职位轮岗，培养梯队候选人的全面素养和本领，让其在不同职位和业务领域中获得丰富的实践经验，提升其综合素养。
3.4 绩效评估定期对梯队候选人进行绩效评估，评估内容应包含工作表现、领导力、团队合作等方面，以确定其在梯队建设中的发展方向和重点。
3.5 继任计划依据公司发展的需要和梯队候选人的发展情况，订立相应的继任计划，确保核心岗位的衔接顺利进行，将梯队人才培养为公司的核心骨干。
4. 继任计划制度4.1 继任计划订立公司应依据各级管理职位的紧要性和紧急性，订立相应的继任计划，明确对应岗位的继任候选人，确保核心职位的连续和顺利过渡。
人才梯队继任计划建设方案
1、将一批有发展潜质的人材纳入人力资源开辟视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人材中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人材梯队的培养工作，建立后备人材的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题1、选有所用的原则。
进入后备管理人材库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人材培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人材生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人材共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人材培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可匡助推荐任用。
1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人材培养政策，即培养专家型的技术人材和综合型的管理人材。
专家型的技术人材指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人材，综合型管理人材指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人材。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人材培养计划，合理地挖掘、开辟、培养后备人材队伍，以便建立我公司的人材梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人材资本支持。
1、公司成立人材梯队战略领导小组，负责指导后备管理人材培养工作；成立人材战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人材培养工作，并为子公司人材培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，匡助子公司培养后备人材。
子公司负责子公司层的后备人材培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
人材继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人材继任实施机构负责这些活动的开展。
普通来说，可以成立人材发展与评鉴委员会。
人材发展与评鉴委员会的成员普通由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。
根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。
人才梯队 继任计划 建设方案(珍贵)4700字
人才梯队继任计划建设方案(珍贵)4700字人才梯队继任计划建设方案一、引言人力资源是企业最为珍贵的资产，因此，如何建立一个优秀的人才梯队，是企业管理者必须认真思考，并且制定出针对性的计划和方案。
人才梯队继任计划就是为了确保企业在人才流失或者退休时可以有足够的合格人才对企业进行接班，为企业的长期发展提供坚实的保障。
二、人才梯队建设的重要性1.维护企业发展的稳定性一个优秀的人才梯队可以保证企业发展的稳定性。
在某些时候，企业需要面临人员变动，例如员工退休、辞职等情况，如果企业没有建立一个良好的人才梯队，那么就会导致公司的人员留存率低，人员变动率高，这会使到企业的运作和管理变得不稳定。
2.提高企业的竞争力一个强有力的人才梯队可以提高企业的竞争力。
一个企业在市场竞争中能否凭借优良的产品和服务占领一席之地，离不开一个优秀的人才梯队的支持。
优秀的人才梯队能够确保企业在技术、研发、销售等层面拥有相应的人才，从而保证企业的竞争力。
3.培养人才的能力建立一个优秀的人才梯队，企业管理者不仅要考虑如何吸引和引进优秀的人才，还要考虑如何培养和发展人才，让员工有成长的空间，将其晋升到更高的管理岗位和技术岗位。
这样，企业不仅能够找到符合自身发展的人才，同时也能够增强企业的内部凝聚力和发展氛围。
三、人才梯队继任计划建设方案1.明确继任计划的目标企业应该明确制定继任计划的目标。
首先是明确重要岗位，根据关键岗位的性质和公司运作的需要，制定出一个合理的招聘和人才培养方案；其次，明确每个员工的能力和潜力，为员工提供了人才发展空间和升职机会，提高其在公司层面上的参与度；最后，明确制定梯队相关的F&A，让员工知道如何提升自我的能力和素质以期达到自己和公司的目标。
2.建立完整的人才梯队建立一个完整的人才梯队，包括内部员工和外聘人才。
在内部员工中，要对每个员工进行评估，对于可能具备继任资格的人才要针对性的培养、激励和支持。
对于外聘人才，要根据企业的运营需求和市场情况招募有相应经验和资格的人才，让这些人才快速的融入企业，并且适应企业的文化和战略。
人才梯队继任储备方案
长
来的”高管
远
良好的组织氛围，吸引外部人才
• 员工 加强对企业的归属感 实现自我价值
三、组织发展体系
“管理人才储备”和“专业技术双通道”将构成整体企业的人员发展计划。
针对专业性、技术性较强岗位，例如：讲师、营销、设计类等岗位适合搭建双通道发展体系。
需求
供应
企业发展规 划
组织结构变 化
“在合适的时间和合适的地点 配置合适的人员”
1、分层培养原则： 人员现状不同、目标岗位不同，为了匹配针对性培养资源，建议建立B、C两个梯队培养人才池；
2、动态培养原则： 培养阶段梯队保持动态滚动，培养过程中强化人员考评，所有梯队人员在周期内年度培养计划结束后，培
养合格的人员将优先安排任命；未完成周期内年度培养计划或年度盘点后能力无改善甚至降低的人员将被转 出梯队。 3、721原则：
通过这一帮一的制度， 梯队候选人将得到实时的指导和反馈，以帮助他们更快地成长。
七、工作流程-名单提名
“由下至上”的流程来保证在所有层级的组织架构和人才需求上达成共识。
VP 审核
梯队人才池 B梯队 C梯队
培养目标 总监岗位 经理岗位
来源 经理 主管
司龄 1年
在职年限 1 年以上
总监确认 C梯队名单
B梯队提名 C梯队候选人
符合培养条件，退出梯队名单”。
✓ 岗位空缺的前提；
晋 升
✓ 原则上，晋升候选名单需来源于梯队人才池；
✓ 满足岗位最低在岗时限、奖惩限定等基本条件的基础上，通过业绩评估、能力盘点、述职竞聘等综合
方式，竞聘上岗。
低
中
4 专家
2 高绩效人才
高
1 顶尖人才
35、人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)之欧阳数创编
才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
35、人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)之欧阳学创编
才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
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才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。
如此就形成了一个后备人才的储备梯队。
二、梯队建设及人才储备（一）后备人才梯队建设战略地图（二）关键岗位识别及储备人才来源1、关键岗位识别：根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。
2、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘选拔。
（三）关后备人才梯队甄选程序1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推荐+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。
2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。
3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司OA平台上予以公示，且公示时间不应少于十天。
4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。
（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表三、人才梯队建设培养实施办法（一）培养原则1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实施培养计划。
（二）实施方式有1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职实施方式对照表（三）培养内容来源1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据（四）培养内容包含1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）2、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）（五）培养计划及实施细则详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。
（六）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。
（七）培训考核1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。
2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。
中、高级后备人才见习培养办法第一条见习培养对象及目的见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二条见习培养方式及周期见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门长或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。
周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。
第三条见习选拔原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。
因此见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习。
第五条见习培养审批程序所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。
第六条见习培养人员管理1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。
2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略工作小组备份。
见习报告审批结果作为见习人员考核依据。
第七条相关表格表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格二：见习记录表表格三：见习实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表岗位轮换第二条轮岗对象及目的轮岗对象为中高级后备人才，目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第三条轮岗比例（年度）1、中级后备人才轮岗比例>20%；2、高级后备人才轮岗比例80%以上注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第四条轮岗与晋升的关系所有储备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部，中层管理干部在晋升至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。
第五条轮岗审批所有中高级后备人才无论是跨部门或是跨公司轮岗均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。
第六条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位签署意见，交战略领导小组审批，战略工作小组备份。
轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。
第七条相关表格表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格二：轮岗记录表表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表内部兼职第一条兼职目的兼职主要针对具有培养潜质的中、高层管理后备干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
第二条适用对象中高层后备干部、专业技术干部和管理骨干。
第三条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第四条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第五条兼职形式和职务内部兼职采取跨部门或跨公司形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第六条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。
同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
第七条人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、兼职结束后，兼职人员应立即提交书面报告（总结）交双方单位签署意见，交战略领导小组审批，战略工作小组备份。
轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。
第八条相关表格表格一：兼职申请表；表格二：兼职记录表；表格三：兼职实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格二：兼职记录表表格三：兼职实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表。