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怎样打造卓有成效的管理团队1 怎样打造卓有成效的管理团队?

无可否认,打造卓有成效的管理团队，是几乎每个企业和团队的梦想。

但无可置疑的是，在怎样打造卓有成效的管理团队方面,几乎所有的企业都选择管理能力或管理素质培训。企业做错了吗?企业没错，因为他们听老师的。老师错了吗?老师没错，因为老师讲授的是他们认为对的知识和方法。

用这样的培训,真能打造出卓有成效的管理团队吗?

一般情况下，企业都认为，只要付出足够多的努力、只有能提出合理、严格的要求,就一定能达到目的。因为老师说过:结果是要求出来的。

果真如此吗？

就算企业在培训上付出再多的努力、再多的费用，就算企业对培训公司和培训老师提出再多的要求、所有的要求都得到无条件的满足，仅有培训，管理人员的管理能力进步仍然有限。这还不是最坏的,最坏的是管理人员学到了管理应该做什么、管理应该怎么做、似懂非懂之际,回头来点评企业、点评企业的主要负责人、点评上司:这没按管理的要求做、那没按管理的要求做,纯粹瞎搞！

这样的结果,是管理进步缓慢,人心很难统一，团队的战斗力弱化。企业希望通过培训提升管理效率、提升管理效益的目的难

以达到。

因此,要打造卓越的、有效率、高效益的管理团队,我认为仅有培训还不够,或许是因为我长期为企业提供管理咨询的缘故。

究竟怎样打造卓有成效的管理团队,我的观点如下图所示:

因为我认为任何习惯或是能力都是在特定的条件下形成的。在企业里，简单的要求管理人员要具备专业化、职业化的素质与能力,而不加强企业与管理人员素质、能力要求相一致的管理工具、管理制度建设；只一味的强调结果而不加强执行检查；只片面强调企业文化而不在责权利等基本问题上出台配套措施，无异于舍本逐末,缘木求鱼。

具体来讲,要打造卓有成效的管理团队并在效率、效益方面得到充分体现，企业需要从以下四个方面来构建管理人员培养体系：

一、建立企业的管理标准

简言之,这里的管理标准就是企业的管理建设目标。无论企业认为管理是什么,都可以通过设定具体的标准来描述和衡量。企业也不必把管理看得过于神秘和神圣,一旦企业认为管理是神秘和神圣的,管理就会变得高不可攀，既然高不可攀，就容易把老师或是管理顾问提出的管理建议贴上“理论是这样”的标签,于是企业就努力的要把老师“理论上是这样”的管理方案与企业的实际相结合，就按自己对管理想当然的理解来进行改造,结果是整一堆四不象出来。

要建立管理标准,首先就要认识到管理本身是一套科学，也

是一门技术，有相应的理论知识，有成体系的方法和工具。不明确的认识管理的本质,避免偏执于“管理就是道势术法”、“管理就是权谋”的简单思维。唯其如此，才能在技术、方法、工具的基础上建立起管理的标准。

要建立管理标准,最简单的方法就是找标杆，这个标杆可以来自竞争对手、可以来自自己选定的学习对象或是赶超的对象。标杆不一定越高越好,而是一定要比现在的要求高,要通过努力一定能够达到;管理的目标不是一成不变,但绝对不能一味的求变,而是在一个特定的阶段里，建立唯一的目标、锁定目标——锁定目标,就要不到黄河心不死、不达目的誓不休!

二、管理人员选拔任用标准

在建立企业的管理标准之后，一定要用管理的标准来选拔和要求管理人员，而不是让管理的标准因为人员不达标而让道。

一般企业都是从业务骨干中挑管理干部，一方面认为业务骨干能干，做得好业务就做得好管理；另一方面，企业缺乏足够的晋升和薪酬福利调整通道,可以

通过给业务骨干行政职位来提高待遇，便于留人。但事实上,要做好管理，是需

要管理的基本素质的，并非做得好业务就一定能做得好管理。企业往往在将业务骨干提拔为管理干部后失去一个优秀的业务员多了一个糟糕的管理者。这也不是最坏的，最坏的是一个不称职的管理者可能会毁了一个团队、毁了一块业务、毁了一个事业!

企业建立管理人员选拔任用标准，就是要正确的认识管理。建立管理人员选拔任用标准,运用标准选对人,是做好管理的第一步。企业在建立管理人员选拔任用标准时可以自主建立,也可以找专业人士帮忙。建立标准要以信任为基础,要相信管理是有共性的，在管理标准建立之初，一定不要过多的强调企业本身的特殊性，尽管诸如行业、产品、商业模式、发展阶段、人员特点之类的特殊性有很多,但这些理由并不足以改变管理。因为,用这些理由来改造过的管理,并不是企业的成功，这通常只是企业恶梦的开始：这样改造之后的管理其实已经不是管理,只是企业一惯的意识和行为穿上了管理的衣服而已：新瓶装旧酒、穿新鞋走老路,虽然说不上损失,但这样做，企业的机会成本却极高。

要规范管理,就要有任正非在华为引进管理时要求的那样，要有“削足适履”的决心。不要朝令夕改，更不要朝三暮四。管理,没有最好,只有有效和无效。

三、建立管理能力综合训练体系

管理能力的养成是综合训练的结果,而不是单一的观念培训就可以实现的。

管理能力综合训练体系,至少应包括管理的基本概念、管理的基础理论知识、管理的基本框架、管理的工具、管理的方法、管理的机制、管理制度、实战方案、学习内容转化机制、考核评估方法及标准等内容。尤其重要的是，管理本身是实践,而不仅只是学习。

彼得·德鲁克就说过，管理的本质不在于知而在于行。中国的企业，尤其需要如此。中国企业的老板之所以成功,除开机遇

和过人的胆识之外，就是他们善于学习。对于学习在企业生存与发展中的作用,仔细剖析中国企业的学习成败之后,又让人哭笑不得,可谓成也萧何，败也萧何（另文参见《从学习中走毁灭的老板》)。学习的前提是必须知道自己要什么，要有选择和鉴别的能力。如果不知道自己要什么,又没有选择和鉴别的能力,见到什么都是好的，学到什么也都认为是好的，不同的老师讲的不同的理念、不同的方法和不同的工具,各有其道理，本身并没有对错之分。就好比人生病了要吃药,药都是可以治病的，但各有适应症;不仅如此，药与药之间并不是都能搭配使用,配药还得有配伍禁忌。学习也是如此,企业爱学习的同时,也要慎重。

管理能力综合训练体系,就是要确保以终为始、合目的的学、用实践的方式学、边学边进行管理建设，在干中学、在学中干,其核心就在于实践出真知、学以致用。

四、制度流程实施转化体系

管理是科学、是技术，就离不开制度、流程、表格等管理工具。换句话说,制度、流程、表格就是管理思路、管理重点、管理方法的载体，是将管理思想转化为管理行为、管理效率，最终体现为管理效益的枢纽。企业希望通过对管理人员的培训提升管理水平，往往重视培训本身而忽略了将培训内容以管理制度、流程、表格的方式固化下来，将单个的管理思想、管理行为统一为团队、企业的管理思想、管理行为,确保团队有共同的管理准则、管理行为和管理节奏。

离开公开的管理体系,培训学员按各自的理解去执行管理，同一个概念,在不同的人那里有不同的解读，执行起来更是百花