关于中小商业银行开展咨询业务的思考【分享】

[摘要]开展咨询业务是中小商业银行生存和发展的需要。

中小商业银行应选择中小企业以及本地居民作为咨询服务的目标市场，根据自身的实际情况在某些领域进行尝试和突破，比如项目投(融)资、理财顾问、战略管理顾问或者国家政策咨询等。

为此，中小商业银行应该立足本地，广泛合作以及制定适当的激励机制并对某些问题给予足够的重视。

[关键词]中小商业银行；咨询业务；发展策略咨询业务是指商业银行依靠自身在信息、人才、信誉等方面的优势，收集和整理有关信息，并通过对这些信息以及银行和客户资金运动的记录和分析，形成系统的资料和方案，提供给客户，以满足其业务发展需要的服务活动。

开展咨询业务是中小商业银行(在我国一般是指股份商业银行和城市商业银行)生存和发展的需要。

目前，商业银行利润主要来源于贷款收益和中间业务。

由于投资多元化，存款分流、利差缩小，贷款收益越来越少，因此，存贷业务不应再作为中小商业银行的主营业务。

而随着我国居民收入水平的不断提高、消费观念、文化的逐渐转变，中间业务和私人业务应成为中小商业银行未来大力发展的对象。

此外，客户的需求是多方面的，而且转变很快，单一的存贷、结算等R常银行业务已不能完全满足客户发展的需要，客户对于金融服务的要求已经属于综合性的需求。

咨询业务体现了金融服务的社会性、系统性、高科技性和增值性特点，深化了金融服务的内涵。

咨询服务人员所拥有的专业知识和技能可视为银行的核心竞争力，这将成为银行业务创新的基础以及利润持续增长的源泉。

一、咨询业务的目标市场从总体来看，我国商业银行开展咨询(财务顾问)业务还处于起步阶段，但竞争己日趋激烈。

出于风险和收益的考虑，不同规模的银行应有不同的专长，正所谓“尺有所短，寸有所长”。

例如，对于大型基础设施项目的融资，由于融资方式的特殊性、操作手段的复杂性，大型金融机构在这类大项目融资方案设计中就能够发挥突出的作用。

因此，如何在竞争激烈的市场中占有一席之地，对于中小商业银行来说，目标市场的选择非常重要。

当前，国内提供咨询(财务顾问)服务的机构主要有合资投资银行、国内证券公司、信托投资公司、投资咨询公司、金融资产管理公司和商业银行等。

合资投资银行的目标客户主要是国内大型红筹企业，主攻业务也锁定在国际资本市场，一般不做小业务；咨询公司中比较有实力的是外企，但其对国内企业实际情况仍有待进一步的了解；国内证券公司也担任企业的财务顾问，但只是在资本市场领域活动，缺乏对中长期信贷市场的了解，难以为企业制定全面的金融服务方案。

与其他机构相比，商业银行开展咨询业务的优势主要体现在以下几方面：(1)长期合作所积累的客户资源和信息；（2)遍布全国的机构网络；（3)雄厚的资金实力；（4)值得信赖的银行信誉等。

当然，商业银行开展咨询业务也有一些劣势，比如，无法直接进行与资本运作相关的服务。

对中小商业银行来说，由于自身规模小，资金实力薄弱，无法像四大国有银行或外资银行那样单独承担大项目和大企业的资金需求以及与之相关的咨询服务，因此中小商业银行应选择中小企业、个体户、私营经营户以及本地居民作为咨询服务的目标市场。

当前我国中小企业的管理能力尤其是财务管理能力很弱，管理的规范化水平普遍不高。

随着中小企业的发展壮大，管理瓶颈日益突出，一旦疏通或者冲破了这个瓶颈，中小企业的发展将会出现惊人的跳跃。

正因为如此，中小企业对管理咨询服务的需求是非常迫切的。

中小企业由于不具备规模经济的条件，难以负担产品开发和行业研究所需要的较大成本，而银行在这方面具有一定的优势，尤其是行业和宏观经济研究方面。

中小企业对管理咨询业务的需求及其趋势是：在短期，管理咨询服务会相对集中在财务咨询方面，融资矛盾在相当一段时间内仍然是困扰中小企业最为突出的问题。

由于运营成本高，小企业会千方百计设法降低成本，如合理避税、贷款贴息、进口设备减免税等。

在中长期，中小企业为了自身的长远发展，一定会更加注意改善自身管理方面的缺陷，如：战略目标、经营理念存在误区或缺位；部门岗位、权责分工不明；管理控制、决策支持形同虚设等。

同时，伴随着企业的成长，中小企业需要辅导并购、上市、发行债券甚至是海外投融资等服务。

中小商业银行业务区域集中，对本地区的情况比较熟悉，能够有更多的精力了解中小企业的情况。

通过与中小企业的交往可以掌握大量的信贷耍求之外的“软信息”，能够为其提供量身定做的金融服务。

中小商业银行应充分利用社区内有限的经营网点，立足社区，根据社区内企业和居民的金融需求，围绕金融产品功能的扩展、延伸和交叉补充，为他们提供全方位的金融和咨询服务。

二、咨询业务的内容根据中国人民银行的相关规定，咨询顾问类业务包括：（1)企业信息咨询，包括项目评估、资信证明、企业管理咨询等；（2)资产管理顾问，包括投资组合建议、投资分析、风险控制等；（3)财务顾问，包括大型建设项目财务顾问和企业并购顾问；（4)现金管理，即协助企业科学合理地管理现金账户头寸及活期存款余额，提高资金流动性和使用效益。

财务顾问所能做的工作既可以是全面的，也可以是某方面、某环节的。

中小商业银行可从以下几方面进行尝试和突破。

1. 项目投(融)资。

可以帮助企业对投资项目进行可行性研究、设计融资方案、制定融资的信用结构、联系其他金融中介机构或者参与融资谈判等。

2. 理财顾问。

对于企业日常的理财，可以为其闲置资金寻找合适的投资项目，协助设计资金风险控制、综合管理方案，并根据金融市场和企业资金状况的变化，随时向企业提出调整建议。

家庭理财对职业投资咨询的需求正在迅速增加，咨询人员也可凭借其丰富的专业知识和先进的技术手段，为各阶层居民提供低风险、低收费、高收益的服务。

3. 战略管理顾问。

主要包括以下内容：对企业管理和财务状况进行分析，开展企业经营和财务诊断，并提出改进方案；根据企业要求对组织构架和业务流程进行分析，拟定再造方案；进行市场、产业和竞争对手情况的调查，为企业经营决策提供咨询等。

4.国家政策的咨询。

为促进中小企业的发展，我国各级政府出台了许多扶持中小企业发展的优惠政策，但许多企业对此并不了解。

三、咨询业务的营销目前，我国中小商业银行大多采用跟随型市场定位战略。

市场定位与国有独资商业银行趋同，没有根据自身优劣确定其自身发展方向。

中小商业银行限于资金实力和地域性特点，主要服务对象是中小企业。

中小商业银行宜选择求异型为主、跟随型为辅的定位战略。

要想在急剧变化的市场环境中取得竞争优势，一定要实事求是地分析研究本银行的优劣势，把地理区域、客户、产品和服务这四个方面结合起来，选择一个符合其实际的最佳战略。

考虑到咨询业务的专业性、复杂性特点，银行应设置咨询业务产品经理岗位，建立客户经理采集市场需求，产品经理提供专业服务，联合组成项目小组的营销体制。

咨询服务是一种高智能、高强度的复杂脑力劳动，也是一种被称为“公司的医生”的职业。

这就决定了咨询服务人员必须具备金融、财务、税务、法律、管理等方面深厚的理论知识和丰富的实践经验，并受过咨询方面良好的专门训练，掌握娴熟的咨询技法。

中小商业银行应组建和储备一支精通证券、信托、保险、租赁、理财、咨询、评估等新型业务的高素质人才队伍，为日后的混业经营作准备，实现专家经营、专家管理、专家治行。

中小商业银行咨询业务的开展还应加强与外部专业机构的合作。

例如，与证券公司、风险投资公司等专业中介机构建立战略合作关系，探讨双方在投资银行领域项目信息交流、客户互相推荐、共同担任企业财务顾问、人员培训等方面合作的具体方式。

如果对某些业务，银行自身不具备提供咨询服务的能力, 则可以考虑与有经验和实力的管理咨询公司建立战略联盟关系，借助他们进行项目的运作。

此外，中小商业银行还应加强与非银行金融机构、各行业协会以及政府部门的联系，了解同业信息以及政府相关政策，捕捉和满足客户的需求。

例如利用其与政府部门之间的密切关系帮助企业办理各项优惠政策，以此达到拓展咨询业务市场的目的。

咨询业务营销的核心是要建立与被咨询企业的良好关系，并使双方在合作中获利。

咨询业务营销不仅强调与客户建立B好的关系，更强调维护这种良好的关系。

例如，在日常的交往中，商业银行可以为所在社区的中小企业提供宏观经济、金融信贷、财政税收、市场营销等方面的培训，提高企业管理水平和创新能力。

因为客户对管理咨询的需求是常年的，与客户的关系维系得越好，对客户的了解越深入，就越能获得更多的机会和提供更好的咨询服务。

四、几个应该注意的问题1.银行内部资源的整合是开展咨询业务的前提。

既为客户提供信贷业务，又提供咨询服务，可以延长中小商业银行金融服务的价值链，增加利润的来源。

对客户的长期跟踪服务还可以加深了解，降低信息不对称的程度，防范信贷业务的风险。

由丁•各部门在业务营销重点、风险管理手段、营业网点等方面的差异，以及客户在金融服务方面需求的不同，咨询业务的开展需要信贷、资金、风险管理甚至研发等部门之间进行密切的配合，只有这样才能为客户提供高质量的咨询服务。

如果银行内部的资源(包括信息资源、人力资源、资金资源等）没有得到很好的整合，可以说是一种浪费。

2. 高素质的人才队伍是开展咨询业务的关键。

咨询业务是知识密集型业务，要求从事该业务的人员具有较为完善的知识结构、敏锐的视角、超常的思维和一定的业务经验。

只有建立起一流的研究队伍，才能不断提高金融创新与金融服务的水平，形成强大的新产品开发能力，提高银行的核心竞争力。

研究团队的建设，既要重视队伍素质的不断提高，又要注意研究队伍的结构和人员层次配比。

中小商业银行可以走精兵、高薪战略，吸引研究能力强、经验和品质都优秀的人才。

3. 有效的激励制度是开展咨询业务的根本。

只有设计合理、高效的激励机制才能调动各部门合作的积极性，保证咨询成果的可操作性和有效性，提高咨询服务的水平。

可以通过利益机制来提高运营效率。

例如，在分配不同部门在完成同一个财务顾问方案后的利益时，不能依靠行政命令来进行，否则难以形成一个合作博弈。

4. 应用长远的眼光去看待咨询业务的发展。

虽然咨询业务的直接效益不明显，但间接效益可观。

出于全行整体业务营销及争取大客户目的的考虑，银行在提供财务顾问服务的同时，采取不向客户收费的方法，只是作为一种竞争手段，取得相对于其他行的竞争优势。

但也有的企业认为咨询业务是银行应该提供的一种附加服务，不愿付费。

因此，商业银行开展财务顾问业务直接手续费较少。

但是，财务顾问业务带来的存款及结算业务可以使银行取得较大的间接利益。