员工任职资格评价方案PPT课件
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某公司员工任职资格认证教材(PPT 58页)
第二条
各用人单位因业务发 展需要补充新员工，原则 上由用人单位以1-4职级 职位进行招聘。
第三条
新招聘员工初次入职 职级原则上按以下标准确 定：新入职员工基本职级 为1级；一般院校全日制 本科生最高可定2+级； 重点院校全日制本科生最 高可定3级；全日制硕士 研究生最高可定3+级； 博士最高可定4级。到边 远县区（见附件）工作的 全日制本科以上人员经省 公司审批同意后，可按所 定职级上浮1级享受相关 薪酬待遇。
5职级以上员工数量由省公司统一核定，并严格实施刚 性控制管理。在业务正常增长的前提下，省公司将本着“ 急需、精简、高效”的原则，合理控制全省5职级及以上用 工总量规模，根据业务发展需要定期调整中、高职级人员 增量配置标准，综合考虑各单位业务发展及实际用工情况 ，将5职级以上人员增量名额分配到各分公司及直属单位。 中、高职级员工的增量配备以内部竞聘为主。
Tankertanker Design
第三条
建立企业员工退出 机制。根据集团公司 的有关规定，严格按 照规范的程序、办法 ，建立企业员工内部 和外部退出机制，逐 步实现岗位能上能下 ，人员能进能出。
第四条
所有员工平等享受 国家和地方政府规定 的基本养老、失业、 工伤、医疗、生育等 社会保险和住房公积 金以及劳保、休息休 假等其他福利待遇。
（二）分级管理。分级管理是指用工 管理工作实行省公司、地市分公司（直 属单位）二级管理。省公司根据集团公 司劳动用工管理指导性意见，结合公司 实际情况，制订一体化用工管理办法， 同时负责对所属各单位的各类用工进行 审批并实施有效的监督检查；分公司（ 直属单位）应严格执行省公司一体化用 工管理办法，结合本地实际情况，制订 本单位一体化用工管理实施细则，逐步 规范用工行为。
任职资格标准模型PPT课件
•4
标准化开发模型的构建思路
• 输入（逻辑体系、资源条件） • 操作过程（操作流程、操作表单、操作规
程或手册） • 输出（结果表单及展现形式、后续接口）
•5
任职资格标准结构设计
任职资格 标准
资格标准
描述了各级员工应 具备什么资格条件
能力、知识、 经验成果
行为标准
描述了各级员工应 承担什么责任
业务责任
任职资格管理的三个基本问 题
任职资格标准开发（职业发展通道设计、任 职资格标准开发）
任职资格认证 任职资格管理应用
•1
任职资格体系的构成
•任职资格管理体系
职业发展通道
任职资格职资格标准开发的主要内 容
• 开辟员工职业生涯发展通道（职类职种划分、职 业发展里程碑设计、通道转换关系设计、通道与 岗位、薪点对应关系）
+ 管理责任
业绩 考核
•6
• 能力标准
管理能力、执行能力、基本能力、专业能力、通用能力
• 知识标准
• 制度规定、通用知识、专业知识
• 经验标准
• 行业工作年限、企业工作年限、学历要求、职称要求、技 能等级要求、工作经验要求
• 行为标准
• 工作职责、实际操作技能
•7
• 开发任职资格标准（任职资格标准开发） • 员工职业生涯发展培训（培训课程体系、培训课
程体系开发、知识题库开发） • 明确职业发展规划（任职资格定级）任职资格认
证体系建设以及能力测评系统建设 • 实施职业生涯发展激励（员工激励与考核）薪酬
与激励、绩效考核、人力资源规划
•3
• 流程 • 表单
标准化的基本构成要素
岗位说明书及岗位价值评估PPT课件
1、岗位名称 生管部经理 2、所属部门 生管部
3、岗位编号 4、编写日期
.
12
岗位说明书的撰写－岗位设置目的
岗位设置目的：
岗位设置目的即设立该岗位的目的或岗位存在的意义，是对该岗位主要工 作内容的概述
“三段式”描述方法：
在……依 据 之 下，
做……工 作 内 容，
以 达 到……工 作 目 的
法律、法规、原理、 原则、准则、政策、 战略、指导、指示、 模型、方法、技术、 体系、做法、程序、
• 任职者在工作中形成的关系 • 该岗位的任职者在工作过程中与组织内部、外部的部门、人员之间形成的工作关系，主 要关注联系的对象。全部联系对象名称之间用“、”分开
.
17
岗位说明书的撰写－岗位权限
岗位权限的含义
• 岗位权限，是指根据岗位的工作目标与工作职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制 力度
条件、领导 ……
组织、指导、推荐、 计划 ……
结果、市场份额、 利润、销售量、数 量、产量、质量、服 务、 有效性、期限、 安全 ……
举例： 人力资源部人力开发管理岗的岗位设置目的概述：
根据战略目标和部门年度经营计划责任书的要求，协助部门经理，规划、组织、推动、管
理的人力资源管理与开发工作，以达到建立健全人力资源管理体系、提升人力资源管理水
• 该项目主要应用于管理人员的岗位描述与岗位评价，以确定岗位“对组织的影响大小”和 “过失损害程度”
岗位权限的表示方法
• 人事权限：批准……类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等； • 财务权限：批准……元以内的……费用； • 业务权限：批准……（事项）。
.
18
岗位说明书的撰写－“任职资格”
某公司员工任职资格认证教材(PPT 58张)
Tankertanker Design
第六章 人力资源管理
Tankertanker Design
第一条
第二条
按照职位明确化、 薪酬市场化、绩效科 学化的要求，将所有 员工纳入统一的职位 、薪酬、绩效管理体 系，以岗定级、以级 定薪、以绩定奖。
第三条
建立企业员工退出 机制。根据集团公司 的有关规定，严格按 照规范的程序、办法 ，建立企业员工内部 和外部退出机制，逐 步实现岗位能上能下 ，人员能进能出。
Tankertanker Design
第六章 人力资源管理
第七章 职级确定、调整与晋升 员工通过竞聘上岗或职位调整直接聘用到新职位后，实聘职级在新职位职级 范围内的，现职级保持不变。职级晋升必须满足以下基本条件：在有职级晋升空 间的职位上工作半年以上，且在现职级上历年度绩效考核结果达到下表要求：
Tankertanker Design
Tankertanker Design
第二条
一体化用工管理的基本思路 是通过明确用工形式、用工数 量标准及人员管理等问题，规 范全日制用工行为，通过职位 用工管理的一体化，淡化身份 界限，取消身份差异，实现同 工同酬，逐步把劳动用工管理 纳入规范化、法制化的轨道， 建立效率优先的用工机制，营 造公平、规范的用人环境。
Tankertanker Design
第六章 人力资源管理
Tankertanker Design
第四章 人员招聘
第一条
5职级以上职位员工 招聘根据需要由省公司 统一组织； 1-4职级员工招聘可 由用人单位（分公司及 直属单位）直接实施或 委托相关机构组织实施 。
第二条
各用人单位因业务发 展需要补充新员工，原则 上由用人单位以1-4职级 职位进行招聘。
《任职资格标准》课件
战略思维
具备战略思维和规划能力，能够制定并实施公司战略。
组织协调
具备良好的组织协调能力和管理能力，能够高效地管理团队和资源。
决策能力
具备准确的决策能力，能够在复杂情况下做出正确的决策。
感谢您的观看
THANKS
05
任职资格标准案例分析
某公司技术岗位任职资格标准
01
技术能力
具备相关技术领域的专业知识和技 能，能够独立完成工作任务。
学习能力
具备快速学习新技术的能力，能够 不断更新自己的知识和技能。
03
02
工作经验
具备一定的工作经验，能够处理复 杂的技术问题。
团队协作
具备良好的团队协作精神，能够与 团队成员有效沟通合作。
将任职资格标准与绩效管理相结合， 为员工制定合理的绩效目标和考核标 准。
04
任职资格标准的优化与完 善
定期评 ，确保标准与当前市场和行业需求相 匹配。
更新机制
建立任职资格标准的更新机制，根据 评估结果及时调整和优化标准，以保 持其时效性和适用性。
结合企业战略调整
学习能力
具备良好的学习能力，能够快速适应 新环境和新任务。
行为标准
职业操守
沟通交流
遵守职业道德和职业操守，保持良好的职 业形象。
具备良好的沟通交流能力，能够与同事、 客户和合作伙伴进行有效的沟通和协调。
自我管理
责任心
具备良好的自我管理能力，能够合理安排 工作时间和任务优先级。
具备较强的责任心，能够认真对待工作任 务和承担工作职责。
将最终确定的任职资格标准下发至相 关部门和员工，并监督其实施情况。
任职资格标准的评估与认证
评估方法 评估流程 认证结果 定期复审
具备战略思维和规划能力，能够制定并实施公司战略。
组织协调
具备良好的组织协调能力和管理能力，能够高效地管理团队和资源。
决策能力
具备准确的决策能力，能够在复杂情况下做出正确的决策。
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05
任职资格标准案例分析
某公司技术岗位任职资格标准
01
技术能力
具备相关技术领域的专业知识和技 能，能够独立完成工作任务。
学习能力
具备快速学习新技术的能力，能够 不断更新自己的知识和技能。
03
02
工作经验
具备一定的工作经验，能够处理复 杂的技术问题。
团队协作
具备良好的团队协作精神，能够与 团队成员有效沟通合作。
将任职资格标准与绩效管理相结合， 为员工制定合理的绩效目标和考核标 准。
04
任职资格标准的优化与完 善
定期评 ，确保标准与当前市场和行业需求相 匹配。
更新机制
建立任职资格标准的更新机制，根据 评估结果及时调整和优化标准，以保 持其时效性和适用性。
结合企业战略调整
学习能力
具备良好的学习能力，能够快速适应 新环境和新任务。
行为标准
职业操守
沟通交流
遵守职业道德和职业操守，保持良好的职 业形象。
具备良好的沟通交流能力，能够与同事、 客户和合作伙伴进行有效的沟通和协调。
自我管理
责任心
具备良好的自我管理能力，能够合理安排 工作时间和任务优先级。
具备较强的责任心，能够认真对待工作任 务和承担工作职责。
将最终确定的任职资格标准下发至相 关部门和员工，并监督其实施情况。
任职资格标准的评估与认证
评估方法 评估流程 认证结果 定期复审
最新任职资格标准设计PPT35页
作为对员工进行培训的依据 (yījù)，提高员工任职能力
任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准
任职资格(zī gé) 指导(zhǐdǎo)日常工作，改进绩效标准
招聘可根据与拟聘岗位任 职资格标准确定考查标准 。
第二十一页，共35页。
任职资格认证
1. 任职资格管理过程
职位(zhíwèi)说明书 资格标准 ------
〔5〕精通本专业多个领域 的知识和技能；能够准确把 握本领域的开展趋势，指导 整个体系的有效运作，能够 指导本领域内的重大、复杂
的问题解决
〔1〕具有本专业的一些根本知识或单一领 域的某些知识点；在适当指导下能够 (nénggòu)完成单项或局部的工作。
〔2〕具有本专业(zhuānyè)根底的 和必要的知识、技能，这些知识和 技能已经在工作中屡次得以实践； 在适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况下 能够独立运作。
级的下降
第三十页，共35页。
获得(huòdé)资 格
经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果(jiē guǒ)及时维护在SAP系统中
第三十一页，共35页。
持续(chíxù)改 进
帮助员工制订改进方案，融入绩效管理中 辅导员工实施改进方案 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务(rèn wu)、培训
职位说明书、相关培训大纲中得悉。
如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。
怎样认证？ 网上考试、书面考试、辩论、培训记录等。
第十四页，共35页。
任职(rèn zhí)资格所需的技能
胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术 的使用(shǐyòng)等。
应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中得悉。
任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准
任职资格(zī gé) 指导(zhǐdǎo)日常工作，改进绩效标准
招聘可根据与拟聘岗位任 职资格标准确定考查标准 。
第二十一页，共35页。
任职资格认证
1. 任职资格管理过程
职位(zhíwèi)说明书 资格标准 ------
〔5〕精通本专业多个领域 的知识和技能；能够准确把 握本领域的开展趋势，指导 整个体系的有效运作，能够 指导本领域内的重大、复杂
的问题解决
〔1〕具有本专业的一些根本知识或单一领 域的某些知识点；在适当指导下能够 (nénggòu)完成单项或局部的工作。
〔2〕具有本专业(zhuānyè)根底的 和必要的知识、技能，这些知识和 技能已经在工作中屡次得以实践； 在适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况下 能够独立运作。
级的下降
第三十页，共35页。
获得(huòdé)资 格
经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果(jiē guǒ)及时维护在SAP系统中
第三十一页，共35页。
持续(chíxù)改 进
帮助员工制订改进方案，融入绩效管理中 辅导员工实施改进方案 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务(rèn wu)、培训
职位说明书、相关培训大纲中得悉。
如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。
怎样认证？ 网上考试、书面考试、辩论、培训记录等。
第十四页，共35页。
任职(rèn zhí)资格所需的技能
胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术 的使用(shǐyòng)等。
应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中得悉。
任职资格管理方案1PPT课件
材料员
材料主管
高级材料主管
材料经理
典藏PPT
五、任职资格的标准衡量要求：
对人员进行选拔时从以下四个方面进行衡量。主要对技能或行为建立 标准，品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔的重要参考 因素，
项目工程师（质）
安全主管
典藏PPT
5、仓管员发展方向：
具备：1.考试合格 2.任职资格 2.仓库专业知识、沟通、电脑 操作、ERP、材料检验能力
具备：1.考试合格 2.任职资格 2.仓库专业知识、沟通、电脑 操作、ERP、材料检验能力
具备：1.考试合格 2.任职资格 3. 资料整合、专业质量控制能力、现 场进度、质量、安全、成本控制能力
项目经理
典藏PPT
4、安全员发展方向：
具备：1.考试合格 2.评定合格
具备：1.考试合格 2.任职资格 2.掌握国家安全法律法规、沟 通、电脑操作、ERP、材料检 验能力
具备：1.考试合格 2.任职资格 2.掌握国家安全法律法规、沟 通、电脑操作、ERP、材料检 验能力
助理安全员
安全员
高级安全员
具备：1.考试合格 2.任职资格 3. 资料整合、专业质量控制能力、现场进度、质量、 安全、成本控制能力
4、公司经济快速发展，人员快速的增加，但是管理者的成长速度跟 不上企业发展的速度，（员工还未来的及积累一定的工作经验就被提 升为部门经理），而管理者在提升到新的岗位后依然习惯于原来所熟 悉的工作内容和方式，而不知道该做什么、不该做什么。
典藏PPT
二、任职资格管理意义：
任职资格管理从企业的角度看，职业发展多通道使员工的 个人发展目
专业/技术类
高级决算师 高级决算师 决算师 决算员 决算助理
任职资格模板PPT课件
8
4
主要业绩回顾
• 对照“贡献标准”，介绍个人在取得现 任职资格等级后的主要工作业绩（业务成果、 知识积累与传递、组织建设、下属培养等），膜片1~2张 ，时间不长于2分钟。
• 若初次认证，描述进公司以来或上一年 度内的主要工作业绩。
5
专项技能案例详述
• 对照“专业技能标准”，列举1-2个标志性 采购案例详细、重点介绍
（膜片少于5张，时间不长于6分钟） 提示：
案例可用“STAR法”描述： S-Situation：背景情况介绍； T-Task：需要完成的任务（目标）； A-Action：过程中采取的行为（包括考虑和行动）； R-Result：最终结果（包括完成情况和结果影响）；
6
工作规范、职业素养自评 • 对照“行为标准（工作规范、职业素养）
”，进行自我评价，并列举案例或证据事 件予以证明，膜片1～3张，时间不长于3 分钟。
7
工作发展设想与规划
• 描述个人所从事专业工作方向的下一步发 展设想与规划
（注：膜片1~2张，时间不长于3分钟）
提示： 1、从“负责专业工作方向的现状、亟待解决的问题、思路和方法、下一步 工作计划”等方面展开。 2、根据公司和部门的重点发展规划，结合自己已经承担的主要工作任务、 已经具备的专业技术能力，描述自己个人发展设想与规划。
任职资格认证答辩陈述
部门名称 员工姓名
1
2
陈述内容
➢ 个人基本情况 ➢ 主要业绩回顾 ➢ 专业技能案例详述 ➢ 工作规范及职业素养自评 ➢ 工作发展设想与规划
3
个人基本情况
• 姓名： • 毕业学校、专业、毕业时间 • 进公司时间、就职部门 • 主要从事的工作 • 取得内外部相关的资格证书或认证介绍 • 技术方面的专长 • 现任资格等级 • 申请资格等级 （注：上述为1～2张膜片介绍完毕，不长于1分钟）
4
主要业绩回顾
• 对照“贡献标准”，介绍个人在取得现 任职资格等级后的主要工作业绩（业务成果、 知识积累与传递、组织建设、下属培养等），膜片1~2张 ，时间不长于2分钟。
• 若初次认证，描述进公司以来或上一年 度内的主要工作业绩。
5
专项技能案例详述
• 对照“专业技能标准”，列举1-2个标志性 采购案例详细、重点介绍
（膜片少于5张，时间不长于6分钟） 提示：
案例可用“STAR法”描述： S-Situation：背景情况介绍； T-Task：需要完成的任务（目标）； A-Action：过程中采取的行为（包括考虑和行动）； R-Result：最终结果（包括完成情况和结果影响）；
6
工作规范、职业素养自评 • 对照“行为标准（工作规范、职业素养）
”，进行自我评价，并列举案例或证据事 件予以证明，膜片1～3张，时间不长于3 分钟。
7
工作发展设想与规划
• 描述个人所从事专业工作方向的下一步发 展设想与规划
（注：膜片1~2张，时间不长于3分钟）
提示： 1、从“负责专业工作方向的现状、亟待解决的问题、思路和方法、下一步 工作计划”等方面展开。 2、根据公司和部门的重点发展规划，结合自己已经承担的主要工作任务、 已经具备的专业技术能力，描述自己个人发展设想与规划。
任职资格认证答辩陈述
部门名称 员工姓名
1
2
陈述内容
➢ 个人基本情况 ➢ 主要业绩回顾 ➢ 专业技能案例详述 ➢ 工作规范及职业素养自评 ➢ 工作发展设想与规划
3
个人基本情况
• 姓名： • 毕业学校、专业、毕业时间 • 进公司时间、就职部门 • 主要从事的工作 • 取得内外部相关的资格证书或认证介绍 • 技术方面的专长 • 现任资格等级 • 申请资格等级 （注：上述为1～2张膜片介绍完毕，不长于1分钟）
员工任职资格评价方案PPT课件
19
职业化标准定稿
职业化标准评审：标准开发小组介绍情况 评审小组评审 评审小组提出评审意见 标准开发小组根据评审小组的意见对标准作修订 职业化标准汇编成册
20
员工职业化评价的基本原则
即评价结果又评价过程 是一种鉴定活动，强调证据 是业务指导与交流的重要途径 以工作实绩为导向 自上而下分层评价 测试与评议相结合：考试知识、测评定量指标、
在工作中多次得以实践 &能够运用现有的程度和方法解决常规性的问题 &能够独立工作，只在例外情况下需要适当的指导 &能够理解并配合本专业领域中发生改进和提高 &工作是在他人的监督下进行的，进度安排也是给定的 &能够发现流程中一般的问题
17
标杆人物行为分析
目的：确定该类业务的行为标准具体内容 方法：选择标杆人物、标杆人物访谈、标准人物
组评议、确定评议意见
25
员工职业化行为能力评价流程
职业化管理培训 行为能力日常评价 行为能力面谈会 行为能力评审结果的评审 &评审小组成员 &需提交资料 &评审结论
26
员工职业化行为能力评价证据
证据作用：回顾工作、展示员工业务过程与能力 证据类型：工作文档、关键事件、第三方意见 整理证据原则：证据与标准的关系、证据与证据
37 熟练掌握并应用本专业领域内的其他相关知识
第一部分：资格标准（续）
2、经验要求 具有4年以上软件开发经验或一定的小型系统或
复杂模块的设计、中型系统或特别复杂模块的实 现、改进和维护实践经验 3、专业成果要求 主持过3次以上中型项目的软件开发工作 成功申请过1项专利 参与制定过3项企业标准
统或特别模块的实现等任务按时完成并具可靠性、 安全性、可维护性、可操作性、可测试性，达到 各项协议、标准要求的性能指标
职业化标准定稿
职业化标准评审：标准开发小组介绍情况 评审小组评审 评审小组提出评审意见 标准开发小组根据评审小组的意见对标准作修订 职业化标准汇编成册
20
员工职业化评价的基本原则
即评价结果又评价过程 是一种鉴定活动，强调证据 是业务指导与交流的重要途径 以工作实绩为导向 自上而下分层评价 测试与评议相结合：考试知识、测评定量指标、
在工作中多次得以实践 &能够运用现有的程度和方法解决常规性的问题 &能够独立工作，只在例外情况下需要适当的指导 &能够理解并配合本专业领域中发生改进和提高 &工作是在他人的监督下进行的，进度安排也是给定的 &能够发现流程中一般的问题
17
标杆人物行为分析
目的：确定该类业务的行为标准具体内容 方法：选择标杆人物、标杆人物访谈、标准人物
组评议、确定评议意见
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员工职业化行为能力评价流程
职业化管理培训 行为能力日常评价 行为能力面谈会 行为能力评审结果的评审 &评审小组成员 &需提交资料 &评审结论
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员工职业化行为能力评价证据
证据作用：回顾工作、展示员工业务过程与能力 证据类型：工作文档、关键事件、第三方意见 整理证据原则：证据与标准的关系、证据与证据
37 熟练掌握并应用本专业领域内的其他相关知识
第一部分：资格标准（续）
2、经验要求 具有4年以上软件开发经验或一定的小型系统或
复杂模块的设计、中型系统或特别复杂模块的实 现、改进和维护实践经验 3、专业成果要求 主持过3次以上中型项目的软件开发工作 成功申请过1项专利 参与制定过3项企业标准
统或特别模块的实现等任务按时完成并具可靠性、 安全性、可维护性、可操作性、可测试性，达到 各项协议、标准要求的性能指标
岗位评估培训ppt课件
把岗位应达到的标准进行分解， 其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明
按照各个标准对该岗位的重要 书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评
性程度赋予相应的权重，然后 价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称
按照事先设计出来的结构化量 评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做
+ 30 32 34 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121
- 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142
B = 37 39 41 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149
理地对人力资源进行有效分配 – 为员工的职业发展生涯作出合理规划 – 利于组织价值沟通
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
以确定薪酬为例说明岗位评估的目的
• 作用: 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外 具竞争性的薪酬结构体系提供依据
岗位评估方法
• 目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法
– 非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理 念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对 于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广 泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理
• 在进行岗位评估前需要进行岗位分析
– 岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工 作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skill level） 及其它素质提出合理要求的过程
任职资格等级制度PPT35页
任职资格等级制度PPT35页
3、技术类任职资格 指在本公司内直接从事技术和产品开发、产品改良等业务
，要求具有特定的专业技术、专业知识和专业能力要求的岗位所 必需的任职资格类别。该职类分为研发、专业技术、工程（生产 ）技术三个职种。所包括有机械（电子、热能）工程师、工艺研 究员、设备研究员、机械加工、程序员、设计员、计算机管理员 、网页制作员、系统管理员、工程管理员、设备管理员、外网管 理员、工程监理员、各类工程驻场员、质量管理员、现场管理员 、工程检验员、入户管理员等。
任职资格等级制度PPT35页
第五条 员工职业发展通道设计 员工职业发展的基本理念
领导者
资深专家
管理者
高级专家
监督者
专家
有经验者
初做者
任职资格等级制度PPT35页
第二章 任职资格层级划分
第六条 任职资格层级 任职资格层级是对承担职务（岗位）的资格与能力的制 度性区分。依照实际情况和业务特点，****集团共划分四 个任职资格层次（职层），6个任职资格类别（职类）。
任职资格等级制度PPT35页
职类 管理类
专业类 事务类 营销类 技术类 操作类
**** 集 团 职 位 分 类 表（讨论稿）
职种
定义
对 应 岗 位 （全集团范围）
经营 管理
确定公司的大政方针，主要是决策，重点是 战略决策、非程序化决策和风险决策。
运用各种管理手段以实现公司决策。
总裁、总经理、分（子）公司总经理 副总经理、总经理助理、总工程师、总会计师、总经济师、集团部门高级主管等高级管理者
负责非技术类操作工作。
从事具体管理事务的中初级管理岗位
计划员、统计员、生产管理员、调度员 会计、审计、出纳、资金管理员、资产管理员、物资管理员、预决算员、工程造价员、金融证券 人事、劳资、福利、保险、培训管理员、行政管理、督察员、文秘 战略研究员、政策研究员、项目分析员、制度管理、情报分析员、法律、合同管理员 文化宣传员、CI设计员、编辑、信息管理员 文档管理员、技术资料管理员 内勤、公寓管理员、保卫、医护人员、幼教、饮事员 市场调研员、营销策划员、售后服务员、客户关系管理员 商务代表、业务员、采购员等 机械（电子、热能）工程师、工艺研究员、设备研究员、机械加工、程序员等 设计员、计算机管理员、网页制作员、系统管理员等
3、技术类任职资格 指在本公司内直接从事技术和产品开发、产品改良等业务
，要求具有特定的专业技术、专业知识和专业能力要求的岗位所 必需的任职资格类别。该职类分为研发、专业技术、工程（生产 ）技术三个职种。所包括有机械（电子、热能）工程师、工艺研 究员、设备研究员、机械加工、程序员、设计员、计算机管理员 、网页制作员、系统管理员、工程管理员、设备管理员、外网管 理员、工程监理员、各类工程驻场员、质量管理员、现场管理员 、工程检验员、入户管理员等。
任职资格等级制度PPT35页
第五条 员工职业发展通道设计 员工职业发展的基本理念
领导者
资深专家
管理者
高级专家
监督者
专家
有经验者
初做者
任职资格等级制度PPT35页
第二章 任职资格层级划分
第六条 任职资格层级 任职资格层级是对承担职务（岗位）的资格与能力的制 度性区分。依照实际情况和业务特点，****集团共划分四 个任职资格层次（职层），6个任职资格类别（职类）。
任职资格等级制度PPT35页
职类 管理类
专业类 事务类 营销类 技术类 操作类
**** 集 团 职 位 分 类 表（讨论稿）
职种
定义
对 应 岗 位 （全集团范围）
经营 管理
确定公司的大政方针，主要是决策，重点是 战略决策、非程序化决策和风险决策。
运用各种管理手段以实现公司决策。
总裁、总经理、分（子）公司总经理 副总经理、总经理助理、总工程师、总会计师、总经济师、集团部门高级主管等高级管理者
负责非技术类操作工作。
从事具体管理事务的中初级管理岗位
计划员、统计员、生产管理员、调度员 会计、审计、出纳、资金管理员、资产管理员、物资管理员、预决算员、工程造价员、金融证券 人事、劳资、福利、保险、培训管理员、行政管理、督察员、文秘 战略研究员、政策研究员、项目分析员、制度管理、情报分析员、法律、合同管理员 文化宣传员、CI设计员、编辑、信息管理员 文档管理员、技术资料管理员 内勤、公寓管理员、保卫、医护人员、幼教、饮事员 市场调研员、营销策划员、售后服务员、客户关系管理员 商务代表、业务员、采购员等 机械（电子、热能）工程师、工艺研究员、设备研究员、机械加工、程序员等 设计员、计算机管理员、网页制作员、系统管理员等
任职资格任职资格与员工能力管理课件
人才成长五级模型
PPT学习交流
12
二、职业发展通道等级划分和命名
组织对员工能 力的需求
内部各通道级别 之间的横向对比
职业发展通道 设计
业界普遍的设 计方法
人才成长的自 然规律
职业发展通道设计的分析维度
PPT学习交流
13
职业等 普通等 基础等 预备等
五级 （专家）
四级 （资深者）
三级 （骨干）
二级 （有经验者）
资深系统 工程师
系统工程 师
高级UI设 计师
资深软件 工程师
资深测试 工程师
资深服务 工程师
资深销售技 术工程师
UI设计师
高级软件 工程师
高级测试 工程师
高级服务 工程师
高级销售技 术工程师
软件工程 师
测试工程 师
服务工程 师
销售技术 工程师
助理软件 工程师
助理测试 工程师
助理服务 工程师
某企业技术人员职业发展通道
➢ 产品知识 ➢ 技术知识 ➢ 工具
必备知识/
基本技能
环境知识
公司知识
➢ 竞争对手情况 ➢ 国际惯例 ➢ 行业惯例 ➢ 国家法规与政策
➢ 公司制度与政策 ➢ 公司组织结构 ➢ 相关业务流程 ➢ 公司企业文化
必备知识与基本技能的构成
二、必备知识与基本技能的设计方法 三、必备知识与基本技能的应用
PPT学习交流
做什么？ 怎么做？ 输出结果？ 输出质量？
工作过程行为标准项区分维度
PPT学习交流
①②
行为 要项
③
行为的一贯性（频次）
24
八、素质要项标准设计
• 成就导向 • 主动性
• ……
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7
实施职业化任职资格等级评价的战略意义
公司建立多种职业发展通道，在各个业务领域建立起职 业化的人才梯队
为员工提供可操作性的工作指南，引导员工正确地做事 变个人的榜样行为为公司的工作模板，加强公司良好经
验的复制 促进公司培训及员工自我学习提升气氛建设 为公司人事决策提供客观依据，确保人力资源利用效果
5
不断提高员工职业化水平的有效途径
建立各种规范的工作模板 建立完善的培训体系 工作实践中使员工不断提升职业化水平
6
职业化管理体系
建立职业化标准，是任职资格等级评价与职业行 为能力评议的依据
职业化水平评价：任职资格等级评定和职业行为 能力评价
职业化改进 职业化评价结果的运用（配套体系） 员工、管理者和组织共同参与
务部门编写考题、考试及阅卷；业务部门出题、 评卷 测评的运行：定期组织知识测评、与培训相结合 结果有效期
23
资格等级的申请
填写申请表（测评通过后）并审批通过 员工自检：《专业资格等级评价自评表》
24
资格等级评定会议
评价小组：3-5人 评定结果：达标、不达标 评定步骤：审阅自评表、直接主管简介、评价小
员工职业化任职资格评价实施方案
员工职业发展生涯规划的要求 薪资分配的要求
1
整体概况
+ 概况1
2
+ 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。
概况3
+ 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。
2
公司员工管理中的五大问题
管理者角色错位，忙而无效（规范员工的工作） 高素质+强动机≠高绩效（过程管理要加强） 同样的错误在公司内犯了无数次（经验无记载） 成功的工作经验没有在公司内有效传播（没复制） 一件工作可能经常被要求反复做多次
11
行为标准的结构
行为模块 行为要项 行为标准项
12
建立职业化标准的原则
从工作中提炼 现实性与挑战性相结合 不断改进：适应新业务需要、随员工水平提升而
修订
13
建立职业化标准的程序及方法
业务分析 级别定义 标杆人物行为分析 标杆人物技能分析 职业化标准定稿
14
业务分析
目的：明确业务重点，确定职业化标准制定方向 方法：确定核心业务（研发、市场、管理） 结果（职位分类 ）：管理、市场、研发、测试、
在工作中多次得以实践 &能够运用现有的程度和方法解决常规性的问题 &能够独立工作，只在例外情况下需要适当的指导 &能够理解并配合本专业领域中发生改进和提高 &工作是在他人的监督下进行的，进度安排也是给定的 &能够发现流程中一般的问题
17
标杆人物行为分析
目的：确定该类业务的行为标准具体内容 方法：选择标杆人物、标杆人物访谈、标准人物
3
基于任职资格评价的职业化管理
把培养良好职业素质作为职业化管理的基本特征 把掌握高超的工作技能作为职业化管理的基本要
求 把按照行为规范开展工作作为职业化管理的具体
体现（企业文化的具体化、工作过程的程序化）
4
员工职业化水平的评价
评价结果与评价过程相结合 是一种任职资格的鉴定活动，但强调证据 作为业务指导与交流的重要途径，是培训
评议定性指标 评价结果面向应用（核心与动力）
21
职业化资格等级的评定
必备知识的测评 资格等级的申请 资格等级评定会议 资格等级评定结果反馈及归档
22
必备知识测评
测评的方法：知识考试（开、闭卷）、撰写论文 测评内容：根据标准中必备知识确定 管理职责：管理部门负责制订相关制度、组织业
的关系、重在整理
27
评价方法（1）：日常评价
以积分的方式进行《职业化行为能力评价积分卡》 积分项：行为标准要项为各分单位，权重 积分标准：3-5个等级 积极结果与行为评价结果：在两个职业资格等级
资格标准：是员工任职资格不同能力级别表现出 来的特征，是员工技能水平的标尺
行为标准：是员工完成工作活动的成功行为的要 求，是员工职业化水平的标尺
10
任职资格标准的结构
必备知识：公司知识、专业知识、周边知识 专业经验：经历、时间 专业技能：是资格等级标准的核心内容 专业成果：专业领域取得的成绩数据、证明
8
实施职业化评价体系的益处
进一步明确管理者的工作职责，促进各部门内部 组织建设
能推动公司员工观念转变和管理（工作）水平提 高
推进各业务部门管理工作的规范化、制度化建设 加强职能部门与业务部门紧密联系，服务于业务
工作，促进业务工作顺利开展。 是发现、解决平时管理问题的重要手段
9
职业化标准的主要内容
19
职业化标准定稿
职业化标准评审：标准开发小组介绍情况 评审小组评审 评审小组提出评审意见 标准开发小组根据评审小组的意见对标准作修订 职业化标准汇编成册
20
员工职业化评价的基本原则
即评价结果又评价过程 是一种鉴定活动，强调证据 是业务指导与交流的重要途径 以工作实绩为导向 自上而下分层评价 测试与评议相结合：考试知识、测评定量指标、
组评议、确定评议意见
25
员工职业化行为能力评价流程
职业化管理培训 行为能力日常评价 行为能力面谈会 行为能力评审结果的评审 &评审小组成员 &需提交资料 &评审结论
26
员工职业化行为能力评价证据
证据作用：回顾工作、展示员工业务过程与能力 证据类型：工作文档、关键事件、第三方意见 整理证据原则：证据与标准的关系、证据与证据
行为分析 结果：确定行为模块、确定行为要项、确定行为
标准项 注：可不根据特定标杆人物分析，根据公司要求
直接确定各级别行为标准
18
标杆人物技能分析
目的：确定该类业务的资格标准的具体内容 方法： 结果：确定专业技能要项、明确技能标准项、确
定专业经验要求、确定专业成果要求、必备知识 提炼 注：可不根据特定的标杆人物而直接根据公司要 求进行技能分析
技术支持 确定是否建立标准
15
级别划分及定义
目的:为资格标准与行为标准开发定下基调 级别划分：管理类3级、技术类5-7级、市场类3-
5级 级别定义要求：知识技能、解决问题难度和熟练
程度、在专业领域的影响力、业务变革的作用、 应负责任
16
开发工程师级别定义通用模板示例
1）级别名称：中级工程师 2）级别定义： &具有本专业某一领域基础、必要的知识、技能，并已经
实施职业化任职资格等级评价的战略意义
公司建立多种职业发展通道，在各个业务领域建立起职 业化的人才梯队
为员工提供可操作性的工作指南，引导员工正确地做事 变个人的榜样行为为公司的工作模板，加强公司良好经
验的复制 促进公司培训及员工自我学习提升气氛建设 为公司人事决策提供客观依据，确保人力资源利用效果
5
不断提高员工职业化水平的有效途径
建立各种规范的工作模板 建立完善的培训体系 工作实践中使员工不断提升职业化水平
6
职业化管理体系
建立职业化标准，是任职资格等级评价与职业行 为能力评议的依据
职业化水平评价：任职资格等级评定和职业行为 能力评价
职业化改进 职业化评价结果的运用（配套体系） 员工、管理者和组织共同参与
务部门编写考题、考试及阅卷；业务部门出题、 评卷 测评的运行：定期组织知识测评、与培训相结合 结果有效期
23
资格等级的申请
填写申请表（测评通过后）并审批通过 员工自检：《专业资格等级评价自评表》
24
资格等级评定会议
评价小组：3-5人 评定结果：达标、不达标 评定步骤：审阅自评表、直接主管简介、评价小
员工职业化任职资格评价实施方案
员工职业发展生涯规划的要求 薪资分配的要求
1
整体概况
+ 概况1
2
+ 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。
概况3
+ 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。
2
公司员工管理中的五大问题
管理者角色错位，忙而无效（规范员工的工作） 高素质+强动机≠高绩效（过程管理要加强） 同样的错误在公司内犯了无数次（经验无记载） 成功的工作经验没有在公司内有效传播（没复制） 一件工作可能经常被要求反复做多次
11
行为标准的结构
行为模块 行为要项 行为标准项
12
建立职业化标准的原则
从工作中提炼 现实性与挑战性相结合 不断改进：适应新业务需要、随员工水平提升而
修订
13
建立职业化标准的程序及方法
业务分析 级别定义 标杆人物行为分析 标杆人物技能分析 职业化标准定稿
14
业务分析
目的：明确业务重点，确定职业化标准制定方向 方法：确定核心业务（研发、市场、管理） 结果（职位分类 ）：管理、市场、研发、测试、
在工作中多次得以实践 &能够运用现有的程度和方法解决常规性的问题 &能够独立工作，只在例外情况下需要适当的指导 &能够理解并配合本专业领域中发生改进和提高 &工作是在他人的监督下进行的，进度安排也是给定的 &能够发现流程中一般的问题
17
标杆人物行为分析
目的：确定该类业务的行为标准具体内容 方法：选择标杆人物、标杆人物访谈、标准人物
3
基于任职资格评价的职业化管理
把培养良好职业素质作为职业化管理的基本特征 把掌握高超的工作技能作为职业化管理的基本要
求 把按照行为规范开展工作作为职业化管理的具体
体现（企业文化的具体化、工作过程的程序化）
4
员工职业化水平的评价
评价结果与评价过程相结合 是一种任职资格的鉴定活动，但强调证据 作为业务指导与交流的重要途径，是培训
评议定性指标 评价结果面向应用（核心与动力）
21
职业化资格等级的评定
必备知识的测评 资格等级的申请 资格等级评定会议 资格等级评定结果反馈及归档
22
必备知识测评
测评的方法：知识考试（开、闭卷）、撰写论文 测评内容：根据标准中必备知识确定 管理职责：管理部门负责制订相关制度、组织业
的关系、重在整理
27
评价方法（1）：日常评价
以积分的方式进行《职业化行为能力评价积分卡》 积分项：行为标准要项为各分单位，权重 积分标准：3-5个等级 积极结果与行为评价结果：在两个职业资格等级
资格标准：是员工任职资格不同能力级别表现出 来的特征，是员工技能水平的标尺
行为标准：是员工完成工作活动的成功行为的要 求，是员工职业化水平的标尺
10
任职资格标准的结构
必备知识：公司知识、专业知识、周边知识 专业经验：经历、时间 专业技能：是资格等级标准的核心内容 专业成果：专业领域取得的成绩数据、证明
8
实施职业化评价体系的益处
进一步明确管理者的工作职责，促进各部门内部 组织建设
能推动公司员工观念转变和管理（工作）水平提 高
推进各业务部门管理工作的规范化、制度化建设 加强职能部门与业务部门紧密联系，服务于业务
工作，促进业务工作顺利开展。 是发现、解决平时管理问题的重要手段
9
职业化标准的主要内容
19
职业化标准定稿
职业化标准评审：标准开发小组介绍情况 评审小组评审 评审小组提出评审意见 标准开发小组根据评审小组的意见对标准作修订 职业化标准汇编成册
20
员工职业化评价的基本原则
即评价结果又评价过程 是一种鉴定活动，强调证据 是业务指导与交流的重要途径 以工作实绩为导向 自上而下分层评价 测试与评议相结合：考试知识、测评定量指标、
组评议、确定评议意见
25
员工职业化行为能力评价流程
职业化管理培训 行为能力日常评价 行为能力面谈会 行为能力评审结果的评审 &评审小组成员 &需提交资料 &评审结论
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员工职业化行为能力评价证据
证据作用：回顾工作、展示员工业务过程与能力 证据类型：工作文档、关键事件、第三方意见 整理证据原则：证据与标准的关系、证据与证据
行为分析 结果：确定行为模块、确定行为要项、确定行为
标准项 注：可不根据特定标杆人物分析，根据公司要求
直接确定各级别行为标准
18
标杆人物技能分析
目的：确定该类业务的资格标准的具体内容 方法： 结果：确定专业技能要项、明确技能标准项、确
定专业经验要求、确定专业成果要求、必备知识 提炼 注：可不根据特定的标杆人物而直接根据公司要 求进行技能分析
技术支持 确定是否建立标准
15
级别划分及定义
目的:为资格标准与行为标准开发定下基调 级别划分：管理类3级、技术类5-7级、市场类3-
5级 级别定义要求：知识技能、解决问题难度和熟练
程度、在专业领域的影响力、业务变革的作用、 应负责任
16
开发工程师级别定义通用模板示例
1）级别名称：中级工程师 2）级别定义： &具有本专业某一领域基础、必要的知识、技能，并已经