哈佛经典_营销短视症(完整版)
管理经济学案例---竞争和战略的起源
评价, 已确定机会与 资源的最优匹配
选择产品及市场 经济的战略
整个20世纪60年代, 有关公司在追逐机会时对其独有能力的“赌博意愿” 的争论一直在持续, 股市的兴旺、过于强调增长和多元化的公司战略更是 推波助澜。1960年, 一篇名为“营销短视症”的经典论文预见了这场争论, 西奥多·莱维特对那种将目光紧紧盯在提供具体产品、想当然地开发本身 的独有能力, 而不是持续服务顾客的公司提出了严厉的批评。他提出, 产 品应跟上消费者持续变化的需要和品味, 适应新的和调整中的营销行为和 实践。
新使命
市场开发
多元化
战略咨询顾问的崛起
20世纪60年代和70年代早期, 战略咨询实践如雨后春笋般日益 繁荣。特别是成立于1963年的波士顿咨询集团, 对业务和公司 战略问题量化研究方法的应用产生了重要影响。BCG的创始人 布鲁斯·亨德森相信, 咨询顾问的工作就是在公司及其所选市场 间找到“有意义的数量化关系”。
入商业世界 （4）20世纪开始普及
19世纪后半叶起源于美国的第二次工业革命见证了战略的崛起，战略 开始成为一种打造市场格局、影响竞争环境的力量。
在美国，1850年后开始建造的铁路干线，使大规模市场的形成第一次 有了可能。随着资本和信用的日益增多，大规模市场激发出大规模投资， 已获得生产上的规模经济和分销中的的范围经济。
三.哈佛学派的观点 他们认为，在长期看来，一些行业的结构可以使一些优秀的公司获得 超额的经济利润。关于这方面的代表人物主要有:
1.爱德华.梅森 他认为行业结构以及行业在利润创新性方面的表现，将决定买家和卖 家的行为-----他们对关键决策变量的选择。
2.乔.贝恩 他力图通过少数结构变量的经验研究，发现行业结构与业绩之间的关 系。他于50年代发表的两个成果格外引人关注，其一: 如果一个制造 业行业排名前8的公司的销售额占全行业70%以上，那么这个行业的盈 利水平差不多是那些达不到这个水平的行业的两倍。其二: 他提出了 进入壁垒的三种基本形式: a.现有公司的绝对成本优势 b.极大的产品 差异度 c. 规模经济
《哈佛商业评论》笔记
人才保留
战略和组织结构
《战略困扰你？把它绘成图》2004年4月号
激励问题员工
《哈佛商业评论》重要思想导游图
员工个人能力与战略的匹配 审计组织能力 ———人力资源篇
《评估无形资产的战略准备度》 2003年5月号 《审计你的组织能力》2005年12月号
《让问题员工不再”问题“》2003年3 月号
利用深层志趣留人
业务聚焦
总成本领先
职能部门向战略看齐
波特的观点
定位
《什么是战略》2004年1月号
配称
卡 普 兰 和 诺 顿 的 观 点
产品差异化
各项活动相 投入最优化 互加强
取舍
亲近客户
财务视角 内部流程
《亲近客户及其他价值原则》2005 年1月号
消除
《价值创新：高增长的战略逻辑》2005年4月号 《“画”出企业的未来》2002年9月号 《蓝色海洋战略》2004年12月号
《老企业的创新定律》2005年4月号
创造
《战略困扰你？把它绘成图》2004 年4月号
学习与成长 增加 减少
《寻找战略适应力》2003年 10月号
客户
卓越经营
产品领先
战略转型
《哈佛商业评论》重要思想导游图
核心能力
《公司的核心竞争力》2004年1 月号
———战略篇
动态能力
进入陌生 的市场
利用内部隐形资产渐进式转型
《找到你的下一个核心业务》2007 年5月号
系统化培养人才的要点
《培养领导人才。谁的事》2005年10月号
绩效管理组是一个系统
人才培养
绩效管理和反馈
《战略困扰你？把它绘成图》2005年8月号
反馈绩效 外聘还是内部培训
营销短视症(3)
营销短视症（3）如果管理者视自己为能源业，也许更有可能采取一些维持自己生存的必要措施。
但他们如果偏狭地局限于严格的产品导向，把自己视为能源业也是不够的。
他们必须把满足顾客的需求作为公司的任务，而不是寻找、精炼或者销售石油。
一旦他们真的认为自己的业务就是满足人们的运输需要，没有任何东西能够阻止他们创造巨大的增长。
创造性破坏因为说起来容易做起来难，我们还是讲明白这种思维涉及的内容和结果为宜。
我们从业务的源头(客户)开始。
可以看出，驾车人非常讨厌买汽油带来的干扰、误时和体验。
人们实际上买的不是汽油，他们无法看见、品尝、感觉、欣赏或者真正地检验汽油。
他们买的是继续开车的权利。
加油站就像是收税者，人们不得不定期缴费，作为用车的代价。
这就使得加油站基本上是不受欢迎的地方。
加油站也永远不会变得受欢迎或者令人愉快，只可能不那么不受欢迎，或者不那么让人不快。
要完全摆脱不受欢迎的一面，就意味着取消它。
没有人喜欢收税的人，即使他们非常令人愉快。
没有人喜欢半路停车去买一项虚幻的产品，即便卖主是英俊的阿多尼斯(A donis)或者诱人的维纳斯(V enus)。
由此，研制奇妙燃料替代晶以取消频繁加油需要的公司直接扑人了烦恼的驾车人展开的双臂，大受他们的欢迎。
这些公司走上了通向未来的潮头浪尖，不是因为它们创造出了技术更优越或更尖端的东西，而是因为它们满足了客户的强烈需求。
它们同时也在消除有害的味道和空气污染。
一旦石油公司认识到别的能源系统在满足客户上能做些什么，它们就会明白，它们别无选择，只能研制有效、持久的燃料(或者不干扰驾车人的提供现有燃料的方式)，就像大的食品连锁店只能进入超市业，或者真空管公司只能去制造半导体一样。
为了自身的利益，石油公司必须去毁灭自己的高利润资产。
除此之外，再多基于现有产品的如意算盘也无法挽救它们，石油公司要维持增长就必须实施这种“创造性破坏”。
我用这么强烈的口气强调这种需要，是因为我认为管理层必须努力摆脱传统方式的束缚。
营销短视症总结
营销短视症总结近年来，随着互联网的迅猛发展和全球化竞争的加剧，营销行为日益复杂多变。
然而，在这种环境下，仍然有很多企业陷入了营销短视症的困境中。
营销短视症指的是企业在短期利益面前忽视了长期发展，追求即时效果而忽视了品牌价值和用户体验。
本文将从多个角度探讨营销短视症的原因和后果，并提出避免该症状的建议。
首先，营销短视症的原因之一是对数据的过分依赖。
当下的互联网时代，大数据被誉为“新型石油”，企业通过对用户数据的挖掘分析，可以更好地了解消费者的需求和行为，从而针对性地进行营销活动。
然而，有些企业盲目追求数据的量化指标，只关注点击率、转化率等短期指标，而忽视了对用户价值的深入理解。
这种片面追求数据结果的行为容易造成营销活动只追求当下的效果，导致品牌形象和忠诚度的长期损害。
其次，营销短视症也与“快餐文化”的盛行有关。
在快节奏的生活中，快速满足需求成为了主导，这种需求快速消费的文化也渗透到了企业的营销策略中。
企业倾向于通过一些即时而激进的短期促销手段来吸引消费者的注意力，忽视了品牌积淀和长期关系的建立。
虽然这种策略在短时间内可能会带来看似不错的销售业绩，但久而久之却会失去消费者的信任和忠诚度。
营销短视症的后果是显而易见的。
首先，企业将失去用户的忠诚度和信任。
当消费者感受到企业只关注眼前利益而忽略了用户体验和品牌价值时，他们会逐渐转而寻找更好的选择。
其次，企业的品牌形象会受到长期的损害。
一个好的品牌形象是通过历经时间和用户口碑的检验逐渐建立起来的，而短视的营销活动会让企业在用户心中留下不稳定和不可靠的形象，从而削弱品牌的价值。
最后，企业可能会错过长远的发展机会。
长远的发展需要企业有发展战略和长远眼光，短期的盯着眼前的利润将导致企业在市场竞争中失去竞争力。
为了避免营销短视症，企业需要在策划营销活动时更加注重长期效益。
首先，企业应该建立起完善的品牌战略和品牌目标，以确保所有的营销活动都与品牌的核心价值和长远目标相一致。
行销短视症
2
希奧多．李維特在本文中提出了 這個著名的問題： 你究竟從事什麼行業？
原文出自〈行銷短視症〉 《哈佛商業評論》全球繁體中文版2009年6月號
3
思考角度錯誤的產業
石油 能源業
鐵路公司
運輸業
電影公司
娛樂業
ENTERTAINMENT
原文出自〈行銷短視症〉 《哈佛商業評論》全球繁體中文版2009年6月號
結果
專注在銷售而非行銷。
銷售和行銷的差異
銷售
專注在賣方的需求，以便把產品轉變 成現金。
行銷
提供產品，以及與創造、交付、消費 那個產品有關的一整套事情，來滿足 顧客的需求。
原文出自〈行銷短視症〉 21 《哈佛商業評論》全球繁體中文版2009年6月號
４個迷思
迷思４
4
原文出自〈行銷短視症〉 22 《哈佛商業評論》全球繁體中文版2009年6月號
相信
結果
自家公司不創新。
石油業不再創新
專注在提煉技術 任由其他產業的對手跨行競爭，進行創新。
原文出自〈行銷短視症〉 17 《哈佛商業評論》全球繁體中文版2009年6月號
石油業不再創新
專注在提煉技術 任由其他產業的對手跨行競爭，進行創新。 擔心衝擊到自家的既有業務
錯失機會
原文出自〈行銷短視症〉 18 《哈佛商業評論》全球繁體中文版2009年6月號
正行銷歧途 導 克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen, 史考特．庫 克 Scott Cook, 泰迪．霍爾 Taddy Hall
影音：行銷短視症
原文出自〈行銷短視症〉 《哈佛商業評論》全球繁體中文版2009年6月號
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哈佛经典：营销短视症(完整版)
哈佛经典：营销短视症作者：西奥多.莱维特（Theodore Levitt）每个重大行业都曾经是增长型行业（growth industry）。
但一些目前为人们所追捧的增长型行业在很大程度上却被衰退的阴影所笼罩，其他一些被认为已经成熟的增长型行业其实已经停止了增长。
事实上，增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。
目标导致失败失败源于顶层。
最终的分析表明，应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。
例如：● 铁路停止增长，不是因为客运和货物运输的需求萎缩了。
需求仍在增长。
铁路陷入今天的困境，不是因为需求被其他工具（轿车、卡车、飞机甚至电话）满足了，而是因为铁路自己没能满足这些需求。
铁路公司的管理者任由其他交通工具夺走他们的客户，因为他们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。
他们之所以错误定义了自己的行业，是因为他们以铁路为导向，而没有以运输为导向；以产品为导向（product-oriented），而没有以客户为导向（customer-oriented）。
● 电视几乎令好莱坞（Hollywood）全军覆没。
实际上，所有老牌的电影公司都不得不彻底重组，有些甚至消失了。
他们陷入困境，并非都是因为电视的大举进犯，而是因为他们自己患了短视症（myopia）。
像铁路一样，好莱坞也没能正确定义其业务。
它认为自己是电影业，而其实它是娱乐业。
“电影”指的是具体的、有限制性的产品。
狭隘的视野使好莱坞产生了一种愚蠢的自满感，从而导致制片人一开始就将电视当成威胁。
这样，好莱坞在应该欢迎电视、将其视为机遇的时候（扩展娱乐业的机遇），反而一味地嘲讽和抵制电视。
今天的电视业，比狭义的电影业在过去任何时候都要大。
如果好莱坞以客户为导向（提供娱乐），而不是以产品为导向（制作电影），它还会陷入财政困境吗？我表示怀疑。
最终拯救和复兴好莱坞的，是一批新的年轻编剧、制片人和导演，也正是他们在电视业取得的成功曾经摧毁了大多数的老牌电影公司，打垮了众多电影业的大亨。
科特勒和他的营销革命3.0管理
马斯洛著名的人类需求金字塔理论(人类需求的五个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求)认为这些需求必须依次得到满足， 而科特勒从《精神资本》(Spiritual Capital)一书中找到了另一个答案――马斯洛临终前认为应该将金字塔倒过来，把自我实现作为人类最基本的需求。这恰恰是3.0营销的一个理论基石。 另一个基石，就是德鲁克一直强调的“使命、愿景和价值观”。科特勒认为，3.0营销不仅仅要将品牌独特化，还要道德化，它是意义的营销，这些意义需要以战 略的高度整合到“使命、愿景和价值观”中去，归根结底就是“得道多助，失道寡助”。围绕这个基本观点，科特勒提出，要向消费者营销企业的使命，即企业要开 展不同寻常的业务，并以讲故事的方式告知消费者品牌的正确使命;要向员工营销企业价值观，科特勒援引费杰葡萄园总经理保罗.多兰的话说，“一个可持续发展 和让人尊敬的企业，必须把对消费者的承诺植根于最基层员工的思想中”。价值观关乎员工的自我实现，它可以提高组织凝聚力和对人才的吸引力，为消费者提供更 好的产品、服务和营销;要向渠道合作伙伴营销企业价值观，即在价值链上寻找价值观相近的企业与之合作，在合作关系加深后，应尝试在信息共享和联合战略上进 行整合，整合开始后，会陆续把各自价值链上其他成员包括进来，让品牌更加深入人心;要向股东营销愿景，科特勒最终认为，在营销3.0时代，企业的理想状态 是能够从承担社会责任、善待自然环境中获益，这需要让股东以长远的目光看待问题。除此以外，企业应该积极面对全球化和地域化的张力，为消除贫困而营销，以 独特的产品和服务进入新兴市场。事实表明，消费者的确正在转向更公德心的企业品牌，就连傲慢的沃尔玛也开始学会“绿色思考”了。
20世纪60年代是现代营销思想“爆聚”的时代，1960年，《哈佛商业评论》发表了西奥多?莱维特(Theodore Levitt)的《营销短视症》(Marketing Myopia)，他主张的“要强调营销，而不是销售;营销要从顾客出发，而不是从产品出发”很快为企业界所广泛接受。1967年，菲利普?科特勒 (Philip Kotler)与凯文?凯勒(Kevin Lane Keller)合著的《营销管理》(Marketing Management: Application, Planning, Implementation and Control)一书中则强调了“优秀的企业必须满足需求，积极地创造并滋养市场”，该书随之被视为营销理论的经典著作。1969年，杰克?特劳特 (Jack Trout)在《行业营销管理》(Industrial Marketing Management)杂志上发表的《定位：同质化时代的竞争之道》一文中,则首次提出了以品牌差异化占领消费者心智资源的“定位” (Positioning)理论雏形。这些划时代的营销理论的出现契合了当时生产过剩、同质化竞争加剧的企业经营现实，同时也为企业如何在之后的信息时代 从事营销工作打下了思想基础。此后，几位大师继续在战略层面上深化、完善自己的理论，并大受企业界的尊崇。1960年之后40多年间，企业营销大抵是在践 行着他们的思想，这一点也为我们所熟知。尤其近几年，由于特劳特的中国合作者运作王老吉、九阳豆浆机等品牌在市场上大获成功，使特劳特的定位理论风靡一 时，他的每本著作几乎都得到了营销从业者的热烈追捧。
市场营销的近视症（节选）
市场营销的近视症（节选）生产的压力大批量生产的行业总是想竭尽全力地去扩大产量。
随着产量的提高所带来的单位成本的急剧下降是大多数公司所求之不得的，利润是颇具吸引力的。
而企业致力于生产，结果使市场营销被忽视。
约翰·肯尼思·加尔布雷思认为这样做恰恰适得其反，产量达到如此巨大的程度以至于全部的努力都集中在销售上。
他说这就是商业广告到处充斥，在广大的农村也到处可见广告牌以及其他一些浪费和粗俗的做法盛行的原因。
加尔布雷思触及到了问题的实质，但他错过了关键的问题。
大批量生产的确对“推销”产品产生了巨大的压力，但是，通常受到重视的只是推销，而不是市场营销。
显然，市场营销这个错综复杂的过程被忽视了。
在一些行业中全面的大批量生产的诱惑如此之大，以至于许多年来高级管理当局向销售部门下达了大意如下的指令：“你只需将产品推销出去，利润由我们来负责。
”相比之下，一家真正市场营销导向的公司则尽力地去创造消费者愿意购买的价值、令人满意的产品和服务。
所提供的产品不仅包含一般性的产品和服务，而且还要考虑以什么方式，在什么时间和什么情况下，以什么贸易条件才能便于消费者购买。
最为重要的是所出售的产品不是由销售者而是由购买者决定的。
销售者充分听取顾客的意见，使产品成为营销的结果，而不是反过来。
底特律的延迟听起来这可能像一条基本的商业规则，但是这不能避免使其遭到全面的践踏。
因为违反这样一规则的人要比遵从它的更大有人在。
以汽车工业为例：这个行业是以大批量生产而著称，遵从这一规则，而且在全社会中是最具影响的。
汽车工业一直将其命运系于每年推出新车型的无情的需要上，这种策略使得顾客导向成为当务之急。
汽车公司每年花数以百万计的美元进行消费者研究。
然而新推出的小型汽车在其上市的第一年几乎无人间津，表明了底特律的大批研究人员在很长的一段时间内竟然没有发现顾客真正需要什么车型。
底特律就是这样因循守旧、墨守成规，以至于将数以百万计的顾客拱手让给了其他的生产小型汽车的厂商。
哈佛商业评论marketing myopia中文
哈佛商业评论marketing myopia中文
《Marketing Myopia》是一篇由哈佛商业评论杰出的文章，由西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在1960年发表。
这篇文章提出了一个经典的概念，即市场近视。
莱维特认为，许多公司之所以失败，是因为它们过于关注产品而忽视了市场。
莱维特认为，公司应该将注意力从产品本身转向市场需求，从而远离市场近视。
他警告说，只有将市场放在首位，才能在激烈的竞争中取得成功。
他指出，许多公司过分关注产品特性，而忽视了对消费者需求的理解。
他提醒公司应该时刻将目光放在市场上，观察市场发展趋势，并随时做出调整。
《Marketing Myopia》的观点在当时引起了巨大的反响，对商业界产生了深远的影响。
这篇文章提醒了人们，要时刻警惕市场近视，不要只盯着眼前的产品，而应该关注市场的发展方向和消费者需求。
这一理念至今仍然被广泛引用，对商业领域产生了深远的影响。
在今天的商业环境中，市场近视仍然是一个普遍存在的问题。
许多公司不断推出新产品，却忽视了市场的发展趋势和消费者的真实需求。
因此，我们仍然可以从《Marketing Myopia》中汲取宝贵的教训，及时调整自己的经营策略，始终将市场放在首位。
只有这样，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
营销短视症（marketingmyopia）
《营销短视症》是Theodore Levitt教授于1960年在《哈佛商业评论》上发表的文章。
该文以众多案例说明了具有战略眼光的营销策略对于企业发展的重要性。
文章指明了失败企业的根本原因—目标导致失败，即那些制定长远目标和政策的管理者的错误决策导致失败。
由于这些人对行业前景的错误估计，或者主观地局限企业的发展空间，导致企业实施了错误的发展战略。
文章以铁路行业和电影行业为例说明了这一问题，如果铁路能将自己定位为运输业，电影能将自己定位为娱乐业，那么他们都可以走出困境。
此文阐明了一个基本哲理：事物是运动（变化）的。
我们不能以静止的眼光看待行业的发展。
任何行业都可能会从增长走向衰退，对于任何产品都可能会有替代品的出现。
企业要想在这样的环境下立于不败之地，就必须在行业还处于增长时候，保持危机感，敢于挑战自己，主动寻找新的机会。
现行营销市场的五大"短视"行为拘于传统模式认识导致了认识误区的存在，曾经被我们打败过的很多品牌又反过来再次打败我们了，前有阻力，后有追兵的无奈使中国企业的营销能力正普遍地经历着成长的烦恼--仿佛一夜之间，绝大多数企业都感觉到了营销乏术的经营难题，人们开始发现越来越不了解市场与竞争对手，越来越难以把握自己制定的战略战术是否有效，曾经似乎很明晰的营销价值体系也变得十分混乱。
敌反攻并不可怕，可怕的是抗衡的能力丧失殆尽了。
情急之下，几乎是来不及从根本查病因，就匆匆从营销行为上慌忙接招，多的是身不由己、死缠滥打的下乘招法，其中闻之最多、见之最广的，莫过于"狂降、恶炒、乱轰、谩骂、阻击"等五大急功近利的营销短视行为了。
一、狂降（价格战）首先是"狂降"。
如今市场上蝗虫般遮天蔽日的价格烽烟，早已不似最初"清仓挥泪甩卖"之流的促销小花招，投身其间的众多企业也都经历了从"凶狠地降"到"疯狂地降"的过程。
营销近视症
浅谈营销近视症对于营销近视症，哈佛大学的西奥多莱维特给出了确切的定义，就是指一个企业不适当地把主要精力放在产品或者技术上，而不是放在市场需要，即消费者需要上，其结果导致企业丧失市场，失去竞争力。
由此可见选择正确营销导向的重要性。
就营销导向而言，它的核心原则在20世纪50年代中期才出现，企业从此开始摈弃以产品为中心的“生产然后销售理念”，转向以顾客为中心的“感觉和反应理念。
因此，在这种导向下企业要做的不是寻找自己产品的合适顾客，而是为顾客找到合适的产品。
而且，不仅是要找到顾客现在需要的合适产品，还要善于发现和分析并且预测顾客的潜在需要。
对于一个企业而言，要树立正确的企业理念，要从根本上理解企业营销活动的本质，而企业营销活动的本质就是要为顾客创造和传递价值，就是要去满足顾客的现实需要和潜在的需要。
而对于产品，它只不过是企业满足市场需要的一种媒介，一旦有更能满足消费需要的新产品出现现有的产品就会被淘汰。
同时，消费者的需求也是多种多样，千变万化的，并不是所有的消费者都偏好于一种产品或价高质优的产品。
所以，正如李斯特所说的，市场的饱和并不会导致企业的萎缩，造成企业萎缩的真正原因是营销者目光短浅，不能根据消费者的需求变化而改变营销策略。
对于营销策略，是企业以顾客需要为出发点，为顾客提供满意商品和服务以实现企业目标的过程。
所以说要制定正确的营销策略要以顾客需求为出发点。
但是，有营销近视症的企业却从根本上忽视了顾客需求以及市场的变化。
同时，造成企业营销近视症的具体原因一般有以下几点：1,产业背景或者市场结构导致企业忽略市场需求和顾客需求的变化，尤其对于一些产品正处于增长阶段，享受国家补贴以及自然垄断行业更是如此。
2企业认为企业的增长可以通过增长的人口以及日益增多的富人来实现，相信其所在产业的产品不存在竞争性替代品。
3企业内部管理结构失衡，造成了企业以科学家或者工程师在管理活动中为主导，片面强调产品和技术的研究开发，而不重视营销，忽视顾客的需求。
基于感知力的成长——营销的战略想象力
生产和销售上，而没有意识到客户及其需求对企业 的 对立 ，二者只是一种相对 的关系。他在提 到它们的时
根本驱动力 ，他们认为市 场是天然存在 的，是一个虽 候 ，通 常都是用 “ 宽 阔”一词形容前者 ，用 “ 狭 隘”
症 ，这篇论文奠定 了他在 营销史上的地位 ，此后他 为导 向，而无视客户 的价值和需求。比如铁路行业停 又陆续 发表多篇论述营销的文章 ，但综观他的营销思
止增 长，并不是由于客运和货运方面 的需求停 止了增
想 ，我们不难发现，莱维特并非在工具和方法层面上 长。铁路企业之所 以遭遇 困境是因为它将 自己的业务
营销的战略想象力
文／ 王 建 坤
—
其说西奥多 ・莱维特是一名营销学家 ，不
他的营销哲学主要体现在 （ 《 营销短视症 里。在
ｌ
一 ＿ Ｊ Ｉ
如说他是一名 战略思想 家。１ ９ ６ ０ 年 ，他在 这篇 经典文章里 ，他分析 了各个陷入 困境的行业 ，指 哈佛商业评论 上发表成名作 营销短视 出他们陷入 困境的根本原 因就在于，他们完全以生产
企业需要重新考虑产 品与营销的关系：让产品成为营 推 出的新产 品大多数就很可能没有销路 ，采取 的销售 销的结果 ，而不是让营销成为产 品的结果。在莱维特 方法毫无成效。 ” 这一观点莱维特在 １ ９ ６ ９ 年 出版的 营 看来 ，营销就是一个发现、创造 、激发和满足客户需 销模式》 一书 中有了进一步体现 ， 在 该书的第 １ １ 章 营
维普资讯
商业思想家论坛 ・综述
这篇文章 ，他还分析 了许多其他遭遇困境 的行业 ，比 的影子 。莱 维特 也坦承 ，他 自己并没有 太多地创见 ，
哈佛的经典营销案例——我给你猪
哈佛的经典营销案例——我给你猪哈佛的经典营销案例——客户需求导向：话说有个男人赶着二十头猪去赶集，途中遇到大雨，他便去一农家求宿。
一个农妇出来说，家中只有她一人，不便留他。
男人恳求道：‘只住一晚，给猪一头。
’农妇答应了，但声明家中只有一张床，没有床可以给这个男人睡。
男人又恳求道：‘让我也睡到床上吧，给猪一头。
’农妇想想答应了。
半夜，男人要求睡到农妇上面去，农妇不允，男人保证说：‘我上来后不动，给猪一头。
’农妇想想还是答应了。
少顷，男人忍不住了，和农妇商量说：‘就动一下。
’农妇坚决不允。
男人说：‘动一下给猪二头。
’农妇终于答应后，男人动了八下就不动了，农妇连忙问：‘怎么不动了’，男人说：‘猪没了。
’农妇小声说：‘我给你猪。
’天亮后，男人吹着口哨，愉快地赶着二十头猪上路了。
这个故事说明两点：第一，客户需求是可被引导和培养的，或者说被制造的；第二，为了引导和培养客户需求，前期的适当投入是合理和必须的。
另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子，给猪一头女：好吧，但家只有一床。
男：我也到床上睡，再给猪一头。
女：同意。
半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。
男：给猪两头。
女允，要求上去不能动。
少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。
男：动一下给猪两头。
女同意。
男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了～～～女：......天亮后，男低著头赶2头猪赶集去了......哈佛导师评论：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先用一头猪去换一粒伟哥，事必，天亮后，男吹着口哨赶38头（含少妇家的18头）猪赶集去了……哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。
知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头，3头猪换一粒伟哥。
哈佛导师评论：这就是通货膨胀。
当猪价格涨到16粒一棵的时候，哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。
营销近视症的演化与规避
营销近视症的演化与规避营销近视症的涵义演化轨迹营销近视症(Marketing Myopia)是美国著名的市场营销学家、哈佛大学管理学院教授李维特(Theodore Levitt)在1960年提出的一个理论，它是指企业不适当地把注意力放在产品上或技术上，而不是放在市场需求(消费需求)上，在市场营销管理中缺乏远见，只看到自己的产品质量好，看不到市场需求在变化，致使企业丧失市场，失去竞争力。
营销近视症作为一种客观存在，在哈佛大学商学院Levitt教授揭示它之前就在“模糊人们的视线”(Salai，2001)，通常表现为在市场上“看不清消费者”、“看不清竞争对手”、“看不清内部员工”、“看不清国外市场”、看不清其它营销要素等。
Levitt首先发现了营销近视症的潜在危害性，并于1960年在《哈佛商业评论》上发表了《市场营销的近视症》(Marketing Myopia)一文，呼吁人们规避营销近视。
但是，受时代背景的制约，Levitt所揭示的营销近视症实际上只是停留在古典阶段，见图1。
随着社会的变化，市场上的营销近视也处于不断演化之中，这其中包括古典营销近视症性质的改变和新营销近视症的出现。
新营销近视症概括起来包括两大类：Levitt在当时的背景下未曾考虑到的营销近视症;新出现的营销近视症。
其中新出现的营销近视症内容比较宽泛，而且其演变也将随着社会的发展和市场的变化而不断进行。
从这个角度看，营销近视的演化不会停止，不过营销近视症的性质将有所改变。
从演化趋势看，营销近视将更多地从“内向导向型近视”(inward-oriented Myopia)转向“外向导向型近视”(outward-oriented Myopia);从忽视市场转向忽视员工和竞争者;从规避一种营销近视导致产生另一种形式的营销近视。
古典营销近视观念的提出与评析营销近视症最先由Levitt揭示。
从发端原因看，Levitt揭示营销近视症来源于其与Galbrait的争论。
营销短视症
营销短视症
营销短视症，这一概念由西奥多·莱维特于1960年提出，主要描述了企业在营销过程中过度关注产品或技术，而忽视了消费者真正的需求和欲望。
这种现象导致企业虽然可能拥有优质的产品或技术，但由于未能准确理解并满足消费者的需求，最终可能在市场竞争中失去优势，甚至被淘汰。
营销短视症的核心问题在于企业过于关注自己的产品或服务，而忽视了购买这些产品或服务背后消费者真正的需要。
这种短视行为会导致企业失去对市场趋势变化的敏感度，无法及时捕捉并满足消费者的新需求，从而在市场竞争中逐渐落后。
要克服营销短视症，企业需要转变思维，从以产品/技术为中心转变为以用户需求为中心。
这意味着企业需要深入了解消费者的需求、欲望和期望，并以此为基础来制定营销策略和产品开发计划。
此外，企业还需要保持敏锐的市场洞察力，时刻关注市场变化和消费者需求的变化，以便及时调整策略，确保在竞争中保持领先地位。
总之，营销短视症是企业营销过程中需要警惕和避免的一种现象。
只有真正关注并满足消费者的需求，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
市场营销学中营销短视症的例子
市场营销学中营销短视症的例子企业能否深刻理解“需要”“欲望”和“需求”这三个词的不同，关系非常重大。
很多企业就因为它们不能够真正深刻理解顾客的需要，而犯下了致命的问题，这种问题被哈佛商学院的西奥多·莱维特（Theodore Levitt）教授称作“营销短视症”（Marketing Myopia）。
1960年，莱维特教授在《哈佛商业评论》上发表了文章“营销短视症”，结果该文成为《哈佛商业评论》历史上最有影响力的文章之一，几十年来总共已售出850000多份重印版。
在这篇著名的文章里，莱维特教授提到，顾客买一个能够在墙上打孔的电钻，其实不是为了这个电钻，而是为了得到墙上的那个“孔”。
如果看不到这一点，企业就犯下了“营销短视症”。
而营销短视症的代价非常之大，甚至可以导致整个行业衰败。
例如，自1804年英国矿山技师德里维斯克利用瓦特的蒸汽机造出了世界上第一台蒸汽机车之后，火车和铁路就成为现代最重要的交通系统。
在美国，19世纪也成为铁路的世纪，自1828年开始兴建铁路以来到1929年，美国成为全世界铁路网最发达的国家，铁路里程高达70万公里（中国到2015年年底全国铁路里程才达到12万公里）。
在此过程中，美国也诞生了著名的铁路大王科尼利厄斯·范德比尔特（Cornelius Vanderbilt）。
范德比尔特的财富在其过世时占到当时美元流通总量的1/9，十分惊人。
然而，随着汽车和飞机的发明和兴起，20世纪50年代之后，美国铁路业就陷入了衰败。
为什么？莱维特教授在文中做出了这样的评论：“尽管需求在增长，铁路却陷入了困境。
并非其他运输业如汽车、卡车、飞机夺走了顾客，而是铁路自己没有去满足需求。
其他运输业之所以抢走铁路的生意，是因为铁路行业自以为是铁路行业，而不是运输行业。
铁路这样错误地看自己是因为它们注重铁路而不是运输，注重产品而不是顾客。
”营销短视症是企业非常容易犯下的一种致命错误。
例如，可口可乐的竞争对手是谁？如果你的回答是“百事可乐”，那么，你就和99%的人一样，回答错了。
行销短视症
一家公司要走運的最好辦法，就是自行製造好運 這需要懂得事業成功的因素， 但大規模生產，卻妨礙公司了解這一點。
發自內心的卓越感
任何組織若缺乏一位精力充沛的領導人，懷著鍥而不捨、追求成功的意志努力 前進，組織就無法達到卓越的境界。領導人必須具有恢宏的視野，能吸引許多 熱切的追隨者。 在商界，追隨者就是顧客。為了吸引這些顧客，必須把整個企業視為創造顧客 與滿足顧客的機制。 簡單來說，企業必須學會自己不是在製造產品或提供服務，而是在爭取顧客， 並採取行動，讓人想要跟它做生意。執行長不可逃避的責任，就是要創造這樣 的環境、觀點、態度和抱負。
1. 相信只要人口愈來愈多、愈來愈富足，市場一定會成長。 2. 相信該產業的主要產品，沒有具競爭力的其他產品可以取代。
3. 過度相信大量生產，認為隨著產量提升，單位成本快速下降， 就會帶來優勢。
4. 專注在一項產品，而這產品需要審慎的科學實驗、改良和降低 生產成本。
行銷短視症
Marketing Myopia
本文摘自 哈佛商業評論全球繁體中文版 新版第34期
陰影產業 案例：雜貨店
許多人覺得很難理解，「街頭小店」也曾有 蓬勃發展的風光時候。後來， 超級市場以強大的效 能取代了這些商店。那些懷著「信念的勇氣」的公司， 毅然決然 堅守街頭小店的經營哲學，雖然維持了自尊，最後卻一敗塗地。
有組織、善於經營的企業，會創造並充分利用 成長商機。 以為自身會自然而然成長的產業，必定會陷入 停滯的狀態。
自欺循環, 黯淡收場
其實，根本沒有「成長產業」，真正的情況是，有組織、善於經營的 企業，會創造並充分利用成長商機。以為自身會自然而然成長的產業， 必定會陷入停滯的狀態。每個已消逝或沒落中的「成長」產業，在發 展過程中都展現了自欺的循環：大肆擴張後，默默地衰敗。
美)西奥多·莱维特 《营销短视症》
（经典）（美）西奥多·莱维特《营销短视症》营销短视症西奥多·莱维特（Theodore Levitt）每个重大行业都曾经是增长型行业(growth industry)。
但一些目前为人们所追捧的增长型行业在很大程度上却被衰退的阴影所笼罩，其他一些被认为已经成熟的增长型行业其实已经停止了增长。
事实上，增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。
目标导致失败失败源于顶层。
最终的分析表明，应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。
例如：●铁路停止增长，不是因为客运和货物运输的需求萎缩了。
需求仍在增长。
铁路陷入今天的困境，不是因为需求被其他工具(轿车、卡车、飞机甚至电话)满足了，而是因为铁路自己没能满足这些需求。
铁路公司的管理者任由其他交通工具夺走他们的客户，因为他们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。
他们之所以错误定义了自己的行业，是因为他们以铁路为导向，而没有以运输为导向；以产品为导向(prod-uct·oriented)，而没有以客户为导向(customer·oriented)。
●电视几乎令好莱坞(Hollywood)全军覆没。
实际上，所有老牌的电影公司都不得不彻底重组，有些甚至消失了。
他们陷入困境，并非都是因为电视的大举进犯，而是因为他们自己患了短视症(myopia)。
像铁路一样，好莱坞也没能正确定义其业务。
它认为自己是电影业，而其实它是娱乐业。
“电影”指的是具体的、有限制性的产品。
狭隘的视野使好莱坞产生了一种愚蠢的自满感，从而导致制片人一开始就将电视当成威胁。
这样，好莱坞在应该欢迎电视、将其视为机遇的时候(扩展娱乐业的机遇)，反而一味地嘲讽和抵制电视。
今天的电视业，比狭义的电影业在过去任何时候都要大。
如果好莱坞以客户为导向(提供娱乐)，而不是以产品为导向(制作电影)，它还会陷入财政困境吗?我表示怀疑。
最终拯救和复兴好莱坞的，是一批新的年轻编剧、制片人和导演，也正是他们在电视业取得的成功曾经摧毁了大多数的老牌电影公司，打垮了众多电影业的大亨。
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哈佛经典：营销短视症作者：西奥多.莱维特（Theodore Levitt）每个重大行业都曾经是增长型行业（growth industry）。
但一些目前为人们所追捧的增长型行业在很大程度上却被衰退的阴影所笼罩，其他一些被认为已经成熟的增长型行业其实已经停止了增长。
事实上，增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。
目标导致失败失败源于顶层。
最终的分析表明，应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。
例如：● 铁路停止增长，不是因为客运和货物运输的需求萎缩了。
需求仍在增长。
铁路陷入今天的困境，不是因为需求被其他工具（轿车、卡车、飞机甚至电话）满足了，而是因为铁路自己没能满足这些需求。
铁路公司的管理者任由其他交通工具夺走他们的客户，因为他们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。
他们之所以错误定义了自己的行业，是因为他们以铁路为导向，而没有以运输为导向；以产品为导向（product-oriented），而没有以客户为导向（customer-oriented）。
● 电视几乎令好莱坞（Hollywood）全军覆没。
实际上，所有老牌的电影公司都不得不彻底重组，有些甚至消失了。
他们陷入困境，并非都是因为电视的大举进犯，而是因为他们自己患了短视症（myopia）。
像铁路一样，好莱坞也没能正确定义其业务。
它认为自己是电影业，而其实它是娱乐业。
“电影”指的是具体的、有限制性的产品。
狭隘的视野使好莱坞产生了一种愚蠢的自满感，从而导致制片人一开始就将电视当成威胁。
这样，好莱坞在应该欢迎电视、将其视为机遇的时候（扩展娱乐业的机遇），反而一味地嘲讽和抵制电视。
今天的电视业，比狭义的电影业在过去任何时候都要大。
如果好莱坞以客户为导向（提供娱乐），而不是以产品为导向（制作电影），它还会陷入财政困境吗？我表示怀疑。
最终拯救和复兴好莱坞的，是一批新的年轻编剧、制片人和导演，也正是他们在电视业取得的成功曾经摧毁了大多数的老牌电影公司，打垮了众多电影业的大亨。
还有其他一些类似的但不是那么明显的例子，这些例子中涉及的行业也是因为不恰当地定义目标而已经或正在使自己的未来受到威胁。
稍后我会详细加以讨论，并分析导致困境的政策上的原因。
现在，让我们先看一看完全以客户为导向的管理方式如何能够让增长型行业保持增长，甚至是在似乎无机可乘之时。
这里举两个很早就有的例子，它们是尼龙和玻璃——准确地说，是杜邦公司（E．I．Dupont de Nemours & Company）和康宁玻璃产品公司（Corning Glass Works）。
两个公司都有很强的技术实力。
它们的产品导向是不容置疑的。
但仅仅这一点不足以解释它们的成功。
毕竟，现在已被彻底打垮的新英格兰的纺织公司过去也完全以产品为导向，具有强烈的产品意识，在这一点上无出其右。
杜邦和康宁取得成功的主要原因不是它们的产品或者研究导向，而是因为它们同时也是彻底以客户为导向。
正是因为不断地留意机会，并运用其技术能力创造能满足客户需要的产品用途，才使它们推出了大量成功的新产品。
如果没有对客户的深入了解，它们推出的大多数新产品很可能不对路，采取的销售方法也不能奏效。
铝业也是保持持续增长的行业，这得感谢两家战争时期开创的公司，它们未雨绸缪，很早就开始着手开发满足客户的新用途。
可以说，如果没有凯泽铝业化学公司（Kaiser Aluminum & Chemical Corporation）和雷纳尔兹金属公司（Reynolds Metals Company），今天对铝的总需求会低很多。
错误的分析有人会反驳说，将铁路和铝或者将电影和玻璃作比较非常愚蠢。
铝和玻璃本来用途就很广，它们比铁路和电影有更多的增长机会难道不是必然的吗？这个观点正好犯了我所讲的错误。
它狭隘地定义了一个行业，一项产品，或者一系列技术，从而必然导致早衰。
当我们提到“铁路”时，应该清楚我们指的是“运输”。
作为运输者，铁路仍然有大量增长的好机会，它不应限于现今的铁路业务（尽管我认为从潜力上讲，铁路是一种比人们普遍认识的要强大得多的运输媒介）。
铁路缺乏的不是机会，而是过去成就了这一伟大行业的管理者的想像力和胆识。
甚至连雅克·巴尔赞（Jacques Barzun，著名的欧洲历史文化研究者和评论家）这样的业余人士都看出了它的缺陷所在，他说：“我痛心地看到，上个世纪最为先进的实体社会组织，因为缺乏曾令其崛起的充分的想像力而黯然沉落。
这些公司缺乏的是生存的意志，以及用创新和技能满足公众的愿望。
”淘汰的阴影任何一个重大行业都有过强劲增长的辉煌历史，并由此曾被冠以“增长型行业”这一神奇的称谓。
对每个行业来说，人们往往认为它的实力在于其产品具有明显的无可比拟的优越性。
似乎找不到什么产品能有效地代替它。
而对于被它成功取代的产品而言，它本身就是一件非常成功的替代品。
但这些著名的行业一个接着一个走人阴影。
让我们简单看几个案例，这些例子目前为止受到的关注程度要小一些：干洗它曾经是前途无量的增长型行业。
想像一下，在羊毛服装时代，干洗的出现使人们终于能够安全、简易地清洁衣物了。
这样的行业自然会持续增长。
但现在，在繁荣30年后，该行业陷入了困境。
竞争来自何处？来自更好的清洁方式吗？不是。
竞争来自于截断干洗需求的合成纤维和化学添加剂。
但这仅仅是开始。
潜伏在后面、准备令化学干洗完全过时的是这样一位神通广大的魔术师：超声波。
电力公共事业这又是一项被认为是有着“无可替代”的产品、增长前景不可限量的行业。
白炽灯泡的到来终结了煤油灯。
接着，电动机以其灵活、可靠、简单及方便易用淘汰了水车和蒸汽机。
随着家庭逐渐演变为电子器件的博物馆，繁荣的电力业蒸蒸日上。
投资电力业怎么会失算呢？要知道，这里没有竞争，只有一个劲地增长。
但再审视一下，我们就没有这么心安了。
许多非电力公司在开发高效能的化学燃料电池方面已经非常先进了，这些电池可以放在每个家庭的隐蔽壁橱内，默默地取代电力。
相比之下，传统的电力有许多弊端：芜杂的电线使得众多区域看起来不雅观，对电力输送系统的维护导致对街道无休止的破坏，暴风雨雪来临时电力服务可能会中断。
而新开发的能源将使这些现象彻底消失。
除了化学燃料电池，新出现的还有太阳能，这也是非电力公司引领开发的。
谁说电力公司没有竞争？现在它们可能是自然而然的垄断者，但明天或许就会自然而然地死亡。
为避免这样的前景，它们也必须开发燃料电池、太阳能和其他能源。
为了生存，它们必须自行谋划，适时淘汰促成它们今日之繁荣的东西。
杂货店许多人觉得很难想像被称为“街角杂货店”的商业设施一度很繁荣。
对这些杂货店，超市已经凭着自身的高效取而代之。
但20世纪30年代的大型食品连锁店侥幸逃脱了被独立超市的贪婪扩张所消灭的厄运。
第一家真正的超市于1930年在长岛牙买加（Jamaica，Long Island）开张。
到1933年，超市已经在加利福尼亚州、俄亥俄州、宾夕法尼亚州以及其他地方红火起来。
但老牌的连锁店傲慢地忽视了超市。
当它们谈到超市的时候，用来描述的词汇都带着嘲讽，诸如“低劣”、“老套”、“不成熟的仓库保管”以及“不道德的投机分子”之类。
当时，一家大连锁店的管理者宣称，他认为“很难相信人们会开几英里的路程去购买食物，而舍弃连锁店完善的、已为客户所习惯的个人服务”。
直到1936年，全国批发杂货商会议（National Wholesale Grocersconvention）和新泽西零售杂货商协会（New Jersey Retail Grocers Association）仍然声称他们无所畏惧。
他们说，超市狭隘地迎合贪图便宜货的买家，从而限制了其市场的大小。
超市必须吸引几英里外的人。
当效仿者大批出现时，销量就会下降，从而导致全面破产。
他们认为超市高销售额的原因之一是其新颖性从根本上讲，人们还是需要方便的邻近杂货店。
如果邻近的杂货店能够“与供应商配合，注意成本，改善服务”，就能够经受住这场竞争，直至竞争消失。
但竞争从未消失。
连锁店最终认识到要生存就要进入超市业。
这意味着大规模地破坏它们对街角商店店面、已有分销系统和经营方法的巨大投入。
但仍然有一些“有勇气坚守信仰”的公司顽固地坚持街角商店哲学，它们是保住了尊严，但丧失了全部财产。
自欺循环可是人们的记忆往往是短暂的。
例如，现在信心十足地为电子和化工这两个救世上欢呼的人很难看到这些飞奔向前的行业出现危机的可能性。
他们可能也看不出一名理智的商人如何会像波士顿那位著名的百万富翁一样目光短浅。
在20世纪早期，这名富翁声明他的所有财产永远都只能用于投资路面电车的证券，从而无意中把他的继承人置于贫穷之中。
他生前断言的“有效的都市运输总会是一项大的需求”对他的继承人毫无用处，后者只能靠在汽车加油站压油泵度日。
然而，在我对一组聪明的企业管理者的非正式调查中，几乎一半的人同意这样的观点：将他们的财产永远和电子行业联系起来不太会伤害他们的继承人。
当我用波士顿电车的例子反驳他们时，他们异口同声地回答：“那不一样！”但真的如此吗？基本情况难道不同吗？事实上，我认为根本就不存在增长型行业，只有组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。
那些自诩乘上增长自动扶梯的行业无一例外地陷入停滞。
每一个死亡或者垂死的“增长”行业的历史都展示出一个自欺的循环，这个循环包括大规模扩展和不被觉察的衰退。
通常有4个条件注定了这一循环：1．认为人口的增长和收入的增加能保证行业增长。
2．认为没有竞争产品能代替行业的主要产品。
3．过分信任大规模生产，过分信任在产出增加时单位成本迅速下降的优势。
4．专注于一项产品，整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成本。
现在我要较详细地讨论每个条件。
为了明显起见，我将借助三个行业进行阐述——石油、汽车和电子，尤其是石油，因为它历史跨度大，经历了更多的变迁兴衰。
这三个行业不仅在大众中享有卓著的声誉，受到老练的投资者的青睐，而且还拥有锐意进取的管理者——他们素以在财务控制、产品研究和管理培训方面有先进的理念而闻名。
如果这些行业都有过时的一天，那么其他行业就更不用说了。
人口神话人口和富裕程度的增加能保证行业的利润，这是每个行业都深信不疑的理念。
它削弱了每个人对未来的可以理解的担心。
如果消费者的人数在增加，并且在购买更多的产品和服务，那么你面对未来时就会比在市场萎缩的情况下要心安得多。
有了一个正在扩大的市场，制造商就不必苦思冥想或者发挥想像力了。
如果思考是人在智力上对问题的反应，那么没有问题就会导致没有思考。
如果你的产品有一个自动扩大的市场，你就不会多想该如何扩大市场了。
在这一点上，最有趣的案例之一来自石油行业。
石油行业也许是我们最年长的增长型行业，有着令人羡慕的增长纪录。