系统思考基本方法与工具讲解
系统思考 ppt课件
3、看到变化而非静止：从而使人们“看见未来”， 实现“预见性学习”。 4、条理清晰而非杂乱：运用系统思考基本工具及 其规则，人们可以条理清晰地思考，并运用共同的 语言进行沟通和交流，避免杂乱无章或挂一漏万。 （二）系统思考缺乏症
面对现实世界不可避免的复杂性、时间压力和 人们有限的认知能力，人们往往表现得缺乏系统思 考的技能。著名系统思考专家、麻省理工学院教授 约翰·斯特曼认为，人们用来指导自己决策的心智 模式，在应对系统的动态方面具有缺陷。
人们通常采用一种基于事件的、因果关系而非 回路的观点，忽视反馈的过程，未能意识到行动与 反应之间的时间滞延，在报告信息时未能理解存量 和流量，并且对于在系统进化过程中可能改变不同 反馈回路强度的非线性特征不敏感。 1、只见树木，不见森林 2、只看眼前，不看长远 3、只看现象，不见本质 4、头痛医头，脚痛医脚 5、本位主义，局限思考（如图1-1所示)。 （三）系统思考的价值
（四）为什么必须从整体上研究系统思考 因为当面临复杂问题时，我们的直觉反应就是
将感兴趣的系统划分成几块，研究这些块，最终以 对这些块的知识为基础来理解整个系统，这是很自 然地采用的简化方式。这种化整为零进行研究的思 路确实能够对这些“块”有所了解,其原因有二：
将系统分块通常破坏了你所试图研究的系统。 这当然是由于连接的原因：就像我们已经看到的那 样，如果你破坏了系统内的连接，你就破坏了系统 本身。
那么，如何才能真正激发团队的智慧，实现团 队学习？对此，系统思考是一种有效工具。重要性 体现在如下三个方面：
第一，系统思考为个人提供了一种结构化的思 考方式，可以帮助你有条理地分析、处理真实世界 中的复杂问题；
第二，系统思考作为一种图形化的辅助思考工 具，可以作为团队集体对话的交流工具和“共同语 言”，促进团队成员真正深刻地共享彼此对事物的 理解；
系统思考方法工具
系统思考方法工具系统思考方法工具是一种复杂问题解决的方法，其理念来源于系统科学。
这种方法被广泛应用于企业管理、环境保护、教育和公共政策制定等各个领域。
本文将阐述系统思考方法工具的步骤和应用方法。
第一步：定义问题系统思考的第一步是定义问题。
这个问题可以是一个简单的问题或者是一个复杂的系统问题。
在定义问题时，需要明确问题的定义和目标，以及问题所出现的原因。
然后，需要将解决这个问题的目标分解成更小的可操作的目标。
第二步：分析问题分析问题是系统思考的第二步。
这个步骤的目标是使问题更明确，并确定问题的关键因素。
分析问题时，需要使用工具，例如因果图和影响图，用以理解问题的相关因素和因果关系。
第三步：制定策略制定策略是系统思考的第三步。
策略是指一组行动方案，旨在实现所设定的目标。
在制定策略时，需要考虑到系统的各个部分，并确定整个系统的复杂性，以确保制定的策略是具有可操作性的。
第四步：实施方案实施方案是系统思考的第四步。
在实施方案时，需要进行一系列工作，包括组织资源、制定计划、建立检查点和执行方案等。
第五步：评估结果评估结果是系统思考的第五步。
这个步骤的目标是评估所制定的方案是否成功，并对结果进行反思。
评估结果的关键是学习，从成功和失败的经验中提取教训，以便以后改进和优化方案。
系统思考方法工具的应用系统思考方法工具的应用非常广泛，如在企业管理中，可以运用系统思考的方法帮助企业分析和解决难题，提高企业的运营效率和竞争力；在环境保护中，可以使用系统思考的方法工具设计和实施环境保护计划；在公共政策制定中，可以使用系统思考的方法工具分析政策问题的因果关系，确保政策制定的成功。
总结系统思考方法工具是一种广泛应用于各个领域的复杂问题解决方法。
其步骤包括定义问题、分析问题、制定策略、实施方案和评估结果。
通过运用系统思考方法工具，可以帮助人们更好地理解和解决复杂问题。
系统思考与方法PPT教学课件
1、什么是方法？
先从几个大家熟悉的例子开始： 36计；锦囊妙计；草船借箭 田忌赛马 一个生手与两个高手对弈 成功的项目（46届国家系统科学会议） （请补充列举自己熟悉的循环图 什么是系统循环图 一个简单的例子：工作能力与服务质量呈
正向的因果关系，和出错率成反向因果关 系：
一个复杂的例子：
收入压力、成本压力、质量压力、员工 压力、员工流失、产出压力、客户不满、 收入压力之间成正向因果关系，这是一个 恶性循环；但在每一环节又可以有反向的 因果，例如新收入来源对收入压力；质量 控制对成本压力；新员工加入对员工压力， 新交易对客户不满等都可形成反向的因果 关系，形成良性循环。（创新往往是形成 良性循环的重要因素）
系统科学方法论
关于整体的方法的理论，核心问题是 1、如何正确地提出问题，表达问题 2、如何准确地确定目标 3、如何制定方案，并对方案的效用，可行
性等进行分析论证 4、如何进行过程控制，解决执行中的问题 5、如何评价和评估
案例一、第46届ISS会议的筹 备
1、任务的下达，背景研究：200282－5， 2、需求分析，形势与环境 3、我们的资源：资金，人力 4、如何分工，如何管理 5、过程控制 6、应付突发事件 7、总结与评价
二、黑箱方法与功能分析
黑箱方法的基本思想就是将事物看成一 个黑箱，不管其内部结构如何，只是通过 研究系统的输出与输入的关系来功能，因 此又称为“功能模拟方法”。
（1）任务的对象是什么？即要干什么？(What) （2）这个问题何以需要？即为什么这样干？
(Why) （3）它在什么时候使用？即何时干？(When) （4）使用的场所在哪里？即在何处干？(Where) （5）是以谁为对象的系统？即谁来干？(Who) （6）怎样才能解决问题？即如何干？(How)
系统思考书知识点总结
系统思考书知识点总结一、系统的定义系统是由相互联系的各个部分组成的整体，这些部分之间存在着相互作用和相互影响的关系。
系统思考是基于对系统的认识和理解，通过分析系统的结构和特性，揭示系统的运行规律和内在联系，从而对系统进行有效管理和优化。
二、系统的特点1. 整体性：系统是一个整体，其各个部分之间存在着相互联系和相互依存的关系。
系统的整体性意味着对系统的认识和理解应该是全面、综合的。
2. 相互作用：系统中的各个部分之间存在着相互作用和相互影响的关系。
系统思考要重点关注各个部分之间的相互作用，认识其影响和作用机制。
3. 动态性：系统是一个动态的整体，其各个部分之间存在着动态的变化和相互影响。
系统思考要关注系统的动态变化，理解系统的演化过程和趋势。
4. 复杂性：系统一般都是复杂的，其中包含着大量的信息和关系，因此系统思考需要具备处理复杂信息的能力和方法。
5. 开放性：系统与外部环境之间存在着开放的联系，系统的运行和演化受到外部环境的影响。
系统思考要重点关注系统与外部环境的相互关系，认识其作用和影响。
三、系统的原理系统的运行和演化受到许多基本原理的影响，其中最重要的原理包括系统整体性原理、系统相互作用原理、系统动态性原理、系统复杂性原理和系统开放性原理。
1. 系统整体性原理强调系统是一个整体，其各个部分之间存在着相互联系和相互依存的关系。
系统的整体性原理要求我们必须全面、综合地认识和理解系统，不能片面地看待问题。
2. 系统相互作用原理强调系统中的各个部分之间存在着相互作用和相互影响的关系。
系统的相互作用原理要求我们要重点关注各个部分之间的相互作用，认识其影响和作用机制。
3. 系统动态性原理强调系统是一个动态的整体，其各个部分之间存在着动态的变化和相互影响。
系统的动态性原理要求我们要关注系统的动态变化，理解系统的演化过程和趋势。
4. 系统复杂性原理强调系统一般都是复杂的，其中包含着大量的信息和关系。
系统的复杂性原理要求我们要具备处理复杂信息的能力和方法，不能简单化和理性化系统。
什么是系统思维？如何进行系统思维？
什么是系统思维？如何进行系统思维？我们在工作生活中经常听到：1、希望大家不要头疼医头、脚疼医脚，要系统地思考和解决问题；2、这个问题很复杂，是一个系统性的问题，不是哪一个部门的问题；3、这个人考虑问题系统性不强。
那么什么是系统思维？如何进行系统思维？一、什么是系统思维系统思维就是把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象。
－看到其中的组成部分（要素或子系统）、环境关系－看到这些组成部分之间的相互作用－以总体的角度把系统中的人、财、物、能量、信息加以处理和协调系统思维，简单来说就是对事情全面思考，不只就事论事。
见树又见林。
系统思考要领：整体：研究对象是若干要素组成的系统；这个系统存在于更大的系统中；结构：系统结构是与系统功能紧密相连的，结构是系统功能的内部表征，功能是系统结构的外部表现，因此系统思维要结构化；立体：系统有纵向层次关系（归属关系），各要素有横向相互关系；动态：系统的稳定是相对的。
任何系统都有自己的生成、发展和灭亡的过程；置身事外：思考时置身事外，减少利益或立场影响，才能做到'旁观者清'；团队智慧：利用团队智慧进行思考，减少个人思维的局限性。
丘奇曼曾经说过：'系统思考开始于你用他人的眼睛看待事物时'。
如图：注满一杯水的传统思维:上图可以看出传统的思维，它是线性式和静态的，观察问题的时空范围小，决策时采取反应式的（就事论事）。
如图：注满一杯水的系统思维:上图可以开出，系统思维它是系统的动态性及复杂性(包括非线性、反馈环和延迟)；长时间和大空间观察问题；系统的结构决定系统的行为特性；解决问题的方案是可操作的。
二、如何进行系统思考结构化促进系统思维。
一要防止分割思考，注意整体思考；二要防止静止思考，注意动态思考；三要防止表面思考，注意本质思考。
应用结构化进行思维以终为始原则：明确目标，清晰界定现状；从结论说起，讲三点。
系统思考(2011版)
3、全面思考：从局限于本位到关照全局
组织是一个环环相扣的复杂系统，任何一个部
门或成员的一个举措，都可能在不同的时间、对系
一、发现系统思考 系统思考是一种纵观全局、入木三分、动态发展、 条理清晰的思维方式，可以克服传统思维所导致的 “只见树木，不见森林”、“只看眼前，不看长 远”、“只看现象，不见本质”、“头痛医头，脚 痛医脚”、本位主义，局限思考的病症。它可以帮 助人们解决复杂问题、制定睿智决策，推动组织成 长、提升组织能力，激发集体智慧、加速组织学习 与学习型组织建设。 （一）“见树见林”的艺术
第三，系统思考对于改善心智模式也有重要作用。 所谓心智模式，指的是隐藏在每个人内心深处、影 响人们如何看待这个世界以及如何做出反应的一些 根深蒂固的假设、成见、逻辑、规则，甚至图像、 印象等。 4、建设学习型组织的核心技能
在这里，彼得·圣吉所称的“第五项修炼”就 指的是“系统思考”，其他四项修炼包括自我超越、 改善心智模式、团队学习和共同愿景。系统思考作 为为其他四项修炼提供有效支撑，并成为“整合其 他四项修炼为一体”的理论与实务。
要想实现整体思考，需要从思考的深度、空间 范围和时间范围三个维度进行拓展和转换。
传统思维
系统思考
思考的深度
关注于个别事件 认清事件背后潜在的“结构”
思考的空间范围 局限于本位
关注动态关联的系统整体
以静态的方法观察 以动态的方法分析因果之间
思考的时间范围 线性的因果链
的相互关联，看清事物的来
龙去脉和发展
2、通用系统模型 为了更深入地认识和控制系统，以实体和连接
有效解决问题的思考方式与工具推荐
有效解决问题的思考方式与工具推荐介绍解决问题是我们日常生活和工作中经常面对的任务。
然而，有些问题可能并不那么容易解决，需要更加深入的思考和合适的工具来帮助我们。
本文将介绍一些有效的思考方式以及相关的工具，帮助读者更好地解决问题。
1. 问题分析在解决问题之前，首先要对问题进行充分分析。
这包括确定问题的本质、原因和影响。
通过深入分析问题，我们可以更好地理解其背后的根本原因，并为解决问题提供更好的方向。
1.1 树状图树状图是一种常用的问题分析工具，通过将问题和其相关因素以树状结构展示，我们可以更清晰地看到问题之间的关联性和层次结构。
树状图可以帮助我们系统地分析问题，并找出解决问题的最佳路径。
1.2 魔鬼四步法魔鬼四步法是另一种常用的问题分析方法，它包括问题描述、问题原因、问题解决和问题预防四个步骤。
通过逐步分析问题，我们可以更好地理解问题的核心，并将解决问题的方案应用到实际中。
2. 创造性思维在解决问题时，创造性思维是非常重要的。
它可以帮助我们从不同的角度看待问题，并提供独特的解决方案。
2.1 头脑风暴头脑风暴是一种集思广益的创造性思维方法。
通过自由表达想法和观点，头脑风暴可以帮助我们获得更多的解决方案，并促进团队合作。
2.2 反转思维反转思维是另一种创造性思维方法，它鼓励我们从相反的角度考虑问题。
通过反转思维，我们可以打破传统思维模式，找到新的解决方案。
3. 决策分析决策是解决问题的重要一步。
我们需要权衡各种因素，并选择最合适的方案。
3.1 决策矩阵决策矩阵是一种常用的决策分析工具。
它将不同的选择和评价因素以矩阵的形式展示，帮助我们明确各个方案之间的差异和优劣。
3.2 帕累托分析帕累托分析是一种基于80/20原则的决策工具。
通过分析问题中的关键因素，并按照其重要性进行排序，我们可以更好地确定如何分配资源和解决问题。
4. 问题解决工具在解决问题时，有许多工具可以帮助我们更好地理清问题的逻辑和寻找解决方案。
系统思考与方法
小组讨论： 小组讨论：
1、分别举出一个成功和失败的例子，分析 分别举出一个成功和失败的例子， 其中的方法论原因； 其中的方法论原因； 2、从成功中得到哪些启示，从失败中有哪 从成功中得到哪些启示， 些方法上的教训？ 些方法上的教训？ 3、如何评价别人的方法
二、系统思考
1、系统思考方法的兴起 东西方思考方法的差异： 东西方思考方法的差异： 现代管理中系统思潮的复归 第五项修炼》 《第五项修炼》学习型组织 软系统方法》 《软系统方法》 系统思考》 《系统思考》
输入 X
输出 Y
科学观察与试验的方法
观察 实验： 实验： 试错 记忆 分析与学习 假设 预测
功能模拟－－一种认识系统性 功能模拟－－一种认识系统性 －－ 态的方法
刺激，反应，转移（变换） 刺激，反应，转移（变换）
任何时候都可以将对系统的作用看成是系 统的输入（刺激）。 ）。而系统对该作用的反 统的输入（刺激）。而系统对该作用的反 则可以看成是它的输出， 应，则可以看成是它的输出，当我们研究 刺激，反应对之后， 了大量 刺激，反应对之后，就能从中找出 其行为特征。 其行为特征。这就可以把系统看成一个变 换器。 换器。 对输入，输出对进行时间系列分析， 对输入，输出对进行时间系列分析，可 以得到关于对象的行为特征，与运动规律， 以得到关于对象的行为特征，与运动规律， 也就能认识系统的整体性态和演化规律。 也就能认识系统的整体性态和演化规律。 为对其进行控制，管理提供依据。 为对其进行控制，管理提供依据。
4、系统思考的工具： 系统思考的工具：
系统循环图 什么是系统循环图 一个简单的例子： 一个简单的例子：工作能力与服务质量呈 正向的因果关系， 正向的因果关系，和出错率成反向因果关 系：
一个复杂的例子： 一个复杂的例子：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
系统思考基本方法与工具讲师:邱昭良一、深入思考——冰山模型1. 冰山的三个层次冰山模型在心理学及其他很多方面都有应用,从系统思考的角度来讲,要让思考更有深度,需要区分三个层次:图 1 冰山模型事件如果以冰山作为比喻,事件就是冰山浮在水面上的部分,是能够经历、策划、参与、推动的,是看得见、摸得着的。
如果只停留在事件层面上就事论事,就属于“ 反应式”应对策略,总是“摁下葫芦浮起瓢”,到处“救火”,不能从根本上消除隐患。
模式把相互关联的事件串联起来可以发现它们之间的模式,对问题就有一定的预见性。
好比炒股票,前一天收市时某只股票的涨跌情况只是一个事件,如果将该股票在一段时期内的涨跌情况关联起来,就可以看到一定的趋势,以此分析该股票在未来一段时间内的走势。
这个层次是从冰山水面的部分向下深入。
结构继续向水面之下深入则可以预见为什么会有这种趋势和模式, 找到事件的内在结构。
结构影响行为,每一个行为背后都有特定的系统结构,洞悉系统结构之后就可以成为系统设计师,主动调控系统结构,从而改变系统行为。
2. 冰山模型的应用离职率问题离职是职场人士茶余饭后经常聊起的话题。
每个人的离职似乎都是孤立事件,如果人力资源从业人员只思考某个人为什么离职,就会很茫然;如果把某个时期的员工离职率做出统计,就会发现其中的趋势。
案例——离职怪圈(一——某公司人力资源部发现, 从去年 7月到今年 7月,公司员工的离职率越来越高,预测下个月可能会有更多人离职。
从这个趋势背后找到问题根源,仔细分析后发现,该企业陷入了一个怪圈:员工离职,公司为救急去其他企业“挖墙脚”, 挖来的员工比本公司同水平的老员工的薪资水平更高,磨合方面也会产生很多问题,这让公司的老员工感到不舒服,导致他们离职; 公司为了应急就要再次去“挖墙脚”,从而进入恶性循环。
——离职怪圈(二——邱老师曾经在一家专业服务外包公司做首席运营官,这家公司某段时间的离职率超过了 100%,每招聘一批新人培养三四个月以后就离职了,所以公司一批一批地招聘,员工却一批一批地流失。
邱老师把这个情况作了统计分析,发现了几个恶性循环:第一,员工离职,可用人数减少,在总工作量不变的情况下,每个人的压力增加,导致更多人离职; 第二,老员工离职,公司招聘新员工,新员工能力有限,导致人均技能下降,老员工既要完成本职工作,又要培训新员工,老员工压力增大,新员工经过培训发现不能胜任工作,压力也很大,最后无论是老员工还是新员工,都有可能离职;第三,有些员工刚入职一年就担任了室主任,本身管理水平有限,人员流动性大,管理难度也随之增加,生产各方面也可能受到影响;……找出问题发生的原因后,邱老师采取了一系列措施,经过三个季度的努力,最终把该公司的离职率降到了 5%以内。
次品率问题冰山模型在生产方面也有相应的应用。
应用的时候,首先要把想要解决的事件列出来,再向下把事件相互关联起来,得到一种趋势和模式,最后透析产生这种趋势和模式的原因,从而逐步加深思维的深度。
案例——次品率增长背后的系统——某企业最近出现产品次品率问题(事件,把次品率按照时间排序,发现次品率呈现震荡上扬的趋势(模式,这个趋势至少反映了两股力量:一股是推动成长的力量,说明次品率有逐渐恶化的态势,这是一个增强回路;同时,次品率还存在阶段性降低的趋势,说明企业采取了一些措施抑制次品率,但措施只在一开始比较有效果,后来就不太管用了。
(结构冰山模型是一个能够帮助人们加深思考深度的工具,在实际应用过程中,通常会用图表方式来表达,这种图表也是一种基本工具,叫做行为模式图。
二、动态思考——环路图1. 为何采取环形思考动态思考又称为环形思考,是系统思考中一种比较有特色的工具和方法。
系统的一个重要特征是因果互动,即“有因必有果”,过去人们经常用鱼骨图、脑图等线性思考的方法研究事物,然而事情的结果迂回之后又会对问题产生一些影响,导致对策比问题更糟糕,因此必须采取环形思考。
环形思考的思维模式是基于因果的互动,主要工具有两类,一是因果循环图, 二是系统循环图。
系统循环图是系统思考的“国际标准语言”。
2. 环形思考的应用企业沟通不良的问题很多企业都有沟通不良的问题,使用“列清单”“鱼刺图”等线性思考方式找出沟通不良的主要原因有:缺乏沟通技巧、权责不清、企业内人际关系复杂等。
如果使用环形思考方式,就要从问题本身入手,首先思考问题可能产生的后果,如沟通不良会产生误会、加剧人际关系的复杂、使沟通不良的后果更加严峻等,所以,人际关系复杂与沟通不良互为因果,构成一个闭合回路。
从线性思考转化为环形思考其实很简单,就是从问题出发找到这个问题可能产生的各种结果,再寻找结果与问题之间的闭合回路。
如果单纯地认为沟通不良是因为缺乏沟通技能造成的, 因而邀请老师给员工上沟通技巧的课程,不但不会解决问题, 还可能会使问题恶化。
例如,一个学员上了沟通技巧的课程后, 知道了夸奖或批评不能直截了当,而应该迂回表达,但是当他想夸奖一个人漂亮时,迂回表达反而有可能让对方误以为他想表达的是自己很丑,这样就会使人际关系更加恶化。
员工工作压力大的问题很多企业都会遇到员工工作压力大的问题,按照线性思维方法, 可以概括出员工压力大的原因有:人员素质不高,真正能干活的人不多;工作效率不高,经常因为开会或招待领导使工作受到干扰;工作量确实非常大,等等。
如果使用环形思考方法,工作压力大的直接后果是没有时间学习或者培养员工,从而导致人员水平普遍较低,这又直接导致工作效率和工作质量不高, 从而不得不返工和补救,进一步加大了工作量。
3. 环形思考的四个步骤环形思考其实非常简单,只要做到四个“找”:找问题所谓找问题,即找到工作或生活中经常遇到的问题,作为分析对象。
如果问题经常出现或者越来越严重,说明问题背后有增强回路;反之,一次性的问题背后就没有回路。
找原因所谓找原因,即找到问题产生的原因。
在具体操作时,可以把问题写在一张纸的中间,在问题周围写上三到五条原因。
找结果这个步骤非常重要,初学者一定要适应并重点体会,就是从问题出发,找问题可能产生的结果,先不用考虑产生的原因。
找回路所谓找回路,即思考原因与结果之间有没有相互的连接和闭合的回路,如果有,就将其画出来。
4. 环形思考的关键点第一,很多人习惯于找问题发生的原因,但不太习惯于从问题出发找结果,对于这种情况,一定要重点体会“找结果”,以增强对未来的预见性。
第二,要注意箭头的方向,箭头方向代表了特定的含义。
在环形图中,箭头被定义为因果的互动,从原因指向结果,所以箭头的方向一定不能画反。
第三,在思考问题之间是否有相互关联时,可以从结果出发, 即思考这个结果对原因有没有影响,彼此之间是否有关联,如果有,就把关联的路径写出来,然后把类似的关联合并。
第四,环形图只是一个辅助工具,不一定能帮助人们真正抓住关键,所以还要思考与这个问题相关的其他因素。
案例——课堂互动(一——关于到岗率低的问题,甲组学员代表总结为:“很多企业人力资源部门都面临着岗率低的问题,关于这个问题,我们找了三个原因:第一个是约见率低,就是没有约到很多候选人;第二个是薪酬竞争力低;第三个是 HR 部门与用人部门对员工的评价角度不同。
“我先说一个闭环:到岗率低可能产生的结果之一就是生产力低下,企业发展速度慢,企业利润率降低,在这种情况下,企业薪酬竞争力就比较低,从而导致到岗率低。
“同时,利润率低还会产生一个结果,就是同行的竞争力弱、品牌影响力低,进而导致约见率低,这是第二个闭环。
“ HR 部门招聘时更加关注员工的长期培养, 尤其会重点考虑员工与企业文化的融合度,但由于到岗率低导致用人部门的工作量越来越大,用人部门就会把培养环节省略掉。
两个部门的关注点不同,也会导致到岗率低。
”——课堂互动(二——关于基层员工士气不高的问题,乙组学员的代表总结为:“我们讨论的问题是基层员工士气不高,从公司层和管理层共找到十几个原因。
在公司层面,原因有以下几个:“第一,基层员工士气不高会造成工作拖延,对组织目标实现造成影响,给管理层的选拔造成混乱,进而导致管理层能力不够,这样,各项培训制度以及员工的发展途径都会受损,使员工缺乏自我价值感,进一步造成员工士气不高;“第二,组织目标混乱会影响公司利益,员工收入降低,如果工资不符合员工期望,也会造成员工士气不高;“第三,组织目标不能实现,会使公司的发展愿景不明确,基层员工对公司的期望也不明确,影响员工士气;“第四,组织目标不能实现,会造成员工对自己的发展前景不明确,导致员工士气不高。
“在管理层面,原因有以下几个:“第一,如果管理层能力不够,公司内部会出现裙带关系等不公平现象,导致员工士气不高;“第二,管理层能力不够,还会造成双方沟通不畅,导致员工士气不高;“第三,管理层能力不够,基层员工的能力就难以得到提升, 基层员工工作成就感不强, 自我价值缺失, 导致员工士气不高。
” 环路图只是一个帮助使用者把各因素间的关联找出来的工具, 需要使用者不断梳理和精简思路,抓住关键点,使条理更加清晰。
使用环路图不一定能够保证使用者的思维是完全系统的,究其原因在于:第一,使用者无法确认环路图中是否包含所有实体;第二,冰山模型与环形思考只是辅助,还需要结合其他思考。
有人认为,使用环形思考会使问题更加复杂,但实际上,能够讲清楚事情的相互关系,说明事情本身就是复杂的,而不是人为地使事情变得复杂。
如果事情本身就很复杂,在分析时就需要进行提炼,该组合的组合、该删除的删除,萃取出问题的主要因素和回路。
在一条回路上有很多事件相关联,无论哪个事件得到改善,整条回路上的事件就都会受到影响。
三、全面思考——实体关系图1. 实体关系图的认知系统思考的另一个重要原则是不遗漏重要的实体,否则就无法进行真正的系统思考。
实体关系图是简化环路图的工具,可以帮助使用者扩大思考范围。
对于事情比较复杂,原因、因素、结果比较多的情况,使用者画出实体关系图时,需要用不同线条组合的“束线器”把复杂的事件分类组合。
全面思考是应对本位主义的一个重要方法。
人们都习惯把问题抛给别人,指责别人,如果使用全面思考,就要把自己也纳入事件本身中,把相关的实体都考虑到,这就涉及划清系统边界的问题。
系统是环环相扣的,大系统中有小系统,一个企业内部有不同的部门,部门之间有相互的合作,企业外部有合作伙伴、竞争对手、供应商、客户等,他们构成了一个更大的外部环境。
在系统中,很多事件都是关联的,具体分析到哪个层次上非常重要,比如员工士气不高这个问题,如果联系到十八大、联合国等,很显然是不合适的,应该局限在一个比较微观的层次上,把公司范围作为思考的边界就是合适的。
划清边界和范围需要用到实体关系图。
对于很多人把关系图画得杂乱无章的问题,精简原则包括:第一,勇于删除不太重要的内容;第二,合并非主要的线条;第三,相关联的实体要条理清晰、重点突出。