“摩根大通案例分析报告1

小组号：2-3-案例4小组成员：徐侃侃林馨然王浩淞金卫华周璐刘阳庞英“摩根大通信息技术外包呈反方向变化”案例分析报告一、小组成员及分工：（一）、组长：刘阳组员：徐侃侃林馨然王浩淞金卫华周璐庞英（二）、小组分工：课堂演示：刘阳PPT制作：庞英WORD文档制作：庞英金卫华问题一：徐侃侃金卫华问题二：林馨然王浩淞问题三：周璐刘阳庞英会议记录与总结：庞英周璐资料检查与整理：金卫华周璐庞英案例分析报告审查：徐侃侃林馨然王浩淞金卫华周璐庞英刘阳二、案例准备过程：（一）、确定完成案例分析的时间表，制定完成案例分析报告的步骤：1、案例及相关内容的了解(3月25日晚)：第一次会议在所建的小组QQ群上进行，布置首次任务：①组员各自对案例以及与案例有关的课文内容进行阅读，②总结案例所反映的问题，并对问题进行初步分析，③针对与案例有关的内容再提出新问题并查阅资料然后各自进行汇总，④准备4天之后的第二次正式讨论。

2、案例正式讨论（3月29日下午）：①各小组成员依次发言，说明自己对案例的看法及对问题的分析，②对各小组成员的发言进行记录，发言完毕后进行总结，③小组成员再一起讨论，确定案例分析的方向与重点，以及案例分析应该使用的方法。

④根据确立的重点问题，为各组员分配具体任务，讨论结束之后各自回去查找资料回答分配的问题，并做成WORD文档，上交。

3、汇总各问题的分析资料(4月4日上午)：各小组成员将各自的分析成果汇总，然后由一人对所有内容进行整理并总结，向各小组成员作分析报告，然后各小组成员就分析结果发表意见，进行评定，并选出最终分析方案。

4、整理完成最终方案（4月7日）根据之前确定的方案进行修改完善，并制作成文档，完成之后发给各小组成员邮箱，各小组成员仔细阅读检查，然后将有错误或不够好的地方进行报告，直到最终完成方案。

5、对最终方案进行报告，上交作业，假设问题进行演讲演练（4月8日）。

6、对这次的小组作业进行小组内评分，总结（老师给出评分之后2天内）。

三、案例讨论分析过程：（一）、在正式讨论过程中，我们采用了各成员轮流发言，然后总结，再讨论的方式，我们首先总结案例所反映的问题，并对问题进行初步讨论，然后确定案例分析的重点，为资料收集做好准备。

其中案例所反映的问题及小组简要看法如下：(1)外包的优势——摩根大通的新战略：把自己的信息技术中的部分外包给了IBM公司，并相信外包能提高公司核心竞争能力，降低成本，提高服务水平，为公司带来巨大利益。

(2)外包的风险：这次的外包合约时间长达7年，价值高达50亿美元，并伴随着4000名员工的转让以及部分IT基础设施的转移，交易规模庞大。

如果外包不成功，摩根大通将面临巨额损失，而IBM的业务也将有一定程度的影响。

(3)转让中的拆分问题：在人员转让的安排中并没有承诺中的那样好，事实上人员的拆分引发了诸多问题，使得员工工作效率降低，增加了转让的额外成本，导致员工士气低下。

(4)回包策略的选择是最好的吗？过程如何实施？摩根大通IT战略的再次转换：回包自己的IT技术：摩根大通在并购第一银行之后带来了信息技术管理能力的大幅提高，并引发关于IT技术回包的争论，最终决定回包其信息技术。

但这是最好的选择吗？(5)回包中应注意的问题：回包面临着诸多困扰，人员面临再拆分，造成员工的混乱，工程滞后严重影响了生产力。

(6)面对IT技术外包的趋势，案例给我们对企业管理信息系统的启示。

（二）、案例分析的重点为：(1) 分析IT技术外包的优点和缺点以及本例中外包导致的问题，给摩根大通带来的损失。

(2)讨论对于摩根大通来说，外包之后又改变策略，实施外包回流的原因以及这是否是其最好的解决方案。

(3) 分析本案例对那些考虑大规模外包交易公司管理人员的警示意义。

（三）、讨论分析过程中遇到的问题及解决方法：(1) 资料的收集比较困难，各小组各组员对本例中的外包一事只能收集到一些简略消息，对于外包与外包回流过程中两家公司的具体细节难以获取十分有说服力的信息。

解决方法：明确搜集资料的重点和方向，规定每个组员都必须上网搜集资料，分派组员去图书馆查阅相关书籍、杂志，并用校内网去中国知网查找相关论文，浏览相关的网上论坛，通过对所收集的资料进行整理较深入地了解案例。

(2) 对外包回流是否是最好的解决方案分歧较大。

解决方法：采用辩论的方法，让持认同意见和反对意见的组员分两组进行辩论，再采用头脑风暴法提出自己的解决方案，再与外包回流的方案进行对比，得出最终结论。

(3) 对案例分析工具和方法存在分歧，不确定用什么模型进行分析能更为简便、快捷、有效。

解决方法：首先列举学过的和熟悉的分析模型，并查找介绍一些案例常用的方法，然后逐个筛选，最终确定本例所要用的分析方法和工具。

（四）、资料搜集和综合整理：我们组让组员首先自行对案例相关信息进行搜集、查阅，自己提出问题并解答；对讨论过程中组员的发言及看法进行记录总结；然后针对案例正式讨论分析过程确定下来的主要分析方向及重点问题搜集更多资料，将不同组员搜集到的资料进行初步整理，然后下次讨论前先向各组员报告整理的具体内容。

每次的讨论均采用该方法。

方式：搜索网页、网上论坛、查阅图书馆杂志、浏览网上论文等。

在对各组员搜集到的资料进行综合的系统的整理的基础上，得出分析的结论和意见，最后编写案例分析报告WORD文档和制作讲演PPT。

四、案例分析结论：对于我们之前所提出的问题，经过一系列的讨论和分析，给出了我们自己的回答，我们对外包的优缺点进行了总结，并运用对比的分析方法，结合案例对摩根大通在IT外包过各中引发的问题进行了详细的分析讨论，对外包有了一定的了解，并运用SWOT分析方法对摩根大通的外包回流战略进行分析总结，最后得出本例的警示和建议（IT资产的TCO模型）。

（一）、IT技术外包的优缺点及摩根大通外包过程中引发的问题：1、优点：①降低公司成本。

②充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能力。

③提高效率，获得专业技术，提高服务水平。

④进行外包可以得到全球最大的信息技术和业务解决方案公司的按需服务。

2、缺点：①IT外包可能达不到公司的质量要求，提供服务的及时性方面可能得不到保障。

②企业对承包商的依赖程度可能随时间而加深，这反而会降低企业的灵活性，可能反而增加企业的成本。

③企业的商业机密有被泄漏的凶险，知识产权可能会被盗用。

3、外包合同导致的问题：（1）、导致对外包出去的员工的负面影响：对于摩根大通被外包出去的4000余名员工而言，外包安排并没有承诺的那么好，因此引发了一些问题。

比如：①、员工面临职业风险：员式由摩根大通转至IBM并不简单，他们还得重新申请岗位，甚至还存在被裁减的风险，另外还有薪水降低等问题。

②员工士气低下、工作效率降低：由于外包引起员工职位的不稳定性，以及员工需要配合外包工作而导致员工士气低下，工作效率降低。

另外，IBM的组织结构与摩通大根完全不通，导致员工工作的不适应，工作起来没效率。

③员工安置费用巨大：在实施外包过程中，需要对外包战略和业务流程重组中的咨询人员、员工技能培训以及员工转移安置支付资金，这些都是额外的费用。

（2）、导致公司工程滞后：①员工在完成常规工作之余，还得花时间提高技能水平并完成文档工作、预算工作、日常工作职责和额外任务，这些额外的工作限制了外包合同的实施。

一位外包到IBM的数据管理专家说：“以前能够完成的事情现在往往完成不了。

”②重组后，一些关键任务要为与重组有关的任务让路，并且两家公司协议中的含糊表述导致了某种程度的工程停滞。

IBM希望在合同开始时就对还没有启动的项目收取额外的费用。

如果银行不付费，即使他们都认为项目是值得做的，项目也将不被认可。

（3）、外包导致的损失：①员工安置费用巨大：在实施外包的过程中，需要对外包战略和业务流程重组中的咨询人员、员工技能培训以及员工转移安置支付资金，这些都是额外的费用。

②虽然摩根大通没有说明收回与IBM的外包合同支付了多少钱，但无疑这次“离婚”是一笔巨大的花费，行业分析员估计其损失高达数百万，甚至数千万美元。

（二）、摩根大通外包回流的SWOT分析：优势：摩根大通在2004年7月并购第一银行之后，获得了一个大型的银行零售网络，并带来了信息技术管理能力的大幅提高。

第一银行的IT战略具有扎实、低成本和自给自足的优点。

新公司具有能力建立自己的环球信息系统，这将节约大量成本，提高公司的竞争力。

外包回流后仍可与IBM继续合作部分业务。

劣势：摩根大通的财务状况并不轻松，摩根大通的技术支出与第一银行相比是非常之大的。

业务已经外包出去，若是再回流，将面临员工的再次转让与拆分，而绝大多数员工对此十分厌恶。

另外一些关键任务又要为外包回流的业务重组让路，影响公司的正常运作。

能否完全平稳地转移难以保障。

我们组讨论认为，摩根大通在收购第一银行之后，极大地增强了公司的IT 技术能力，使得公司有能力进行外包回流的战略转换。

而且IBM 在外包过程中利用协议中的含糊表述钻空子，希望在合同开始时就对还没有启动的项目收取额外的费用，这不仅使摩根大通的信息管理的成本不断增加，而且导致工程滞后，严重影响公司的服务能力。

相对于和IBM 继续合作而言，外包回流将会给摩根大通带来诸多好处，它可以：获得自己的专业技术；提高服务水平；实现管理信息系统运作成本的最低化，增强竞争力；降低信息流失的风险；集中能力开发核心业务，提高市场渗透力。

所以，根据以上讨论，我们认为，对摩根大通而言，取消合同并实施外包回流仍然是最好的解决方案，尽管这会带来一些困扰。

（三）、对于高层管理人员来说，摩根大通的案例的警示意义：1、摩根大通在签订巨额合约，实行IT 技术外包战略之后仅21个月，就转换了之前的IT 战略，回包自己的信息技术。

尽管我们小组最终讨论认为外包回流对摩根大通而言是最好的解决方案，但是这种短时间里一百八十度地改变自己的技术战略，终究是带来了不小的损失。

而且IT 技术外包本身就面临着巨大的风险，因此企业在进行IT 技术外包时应该全面认真考虑，权衡利弊，谨慎做出决定，努力规避外包风险。

企业可以通过对IT 技术的TCO 模型（总拥有成本）来分析IT 技术的直接和间接成本，并与其期望收益进行比较，可以用来帮助企业更好地衡量和管理IT 投资所产生的价值及其全部成本，从而做出外包或自主开发管理的的IT 战略决策。

机会： 摩根大通收购了第一银行后，得到了非常有能力的CIO 奥蒝汀 亚当斯，他认为公司自己进行技术结构的管理对公司长远发展、取得成功等都是最好的选择，并极力为公司进行外包回流而努力。

另外员工转移到IBM 所引发的消极情况也使摩根大通考虑要进行外包回流战略。

离岸外包成本低廉，也可以考虑实行此战略。

威胁： 外包回流的成功是非常难以得到保证的，如果失败，将面临巨大损失。