房地产企业组织管控设置
房地产企业组织管控
房地产企业组织管控1. 管控概述房地产企业组织管控是指房地产企业对其组织结构和运营过程进行管理和控制的一系列措施。
通过有效的组织管控，房地产企业能够提高内部协调能力，加强决策效率，规范运营行为，确保企业的长期健康发展。
2. 组织结构设计房地产企业的组织结构设计是组织管控的基础。
一个合理的组织结构能够确保企业各职能部门之间的有效沟通和协作。
一般而言，房地产企业的组织结构包括董事会、高管层、职能部门和项目组。
2.1 董事会董事会是房地产企业的最高决策机构，由公司股东选举产生。
董事会的主要职责包括制定企业发展战略、审批重大投资决策、监督高管层履职等。
2.2 高管层高管层是董事会下设的管理层，负责具体的企业运营和决策执行。
高管层通常包括总经理、副总经理和部门负责人等。
2.3 职能部门职能部门包括人力资源部、财务部、市场部、研发部等，负责企业内部的各项工作和职能。
不同的职能部门之间需要密切配合，共同推动企业的发展。
2.4 项目组项目组是房地产企业根据项目需求设立的临时组织，负责具体的项目策划、设计、施工和销售等工作。
项目组通常由项目经理领导，成员来自各个职能部门。
3. 内部流程管理房地产企业的内部流程管理是有效管控组织运营的重要手段。
通过明确的流程规范和流程管理，可以提高工作效率，减少决策风险。
3.1 流程规范房地产企业应根据自身特点和需求制定相应的流程规范，包括但不限于项目启动流程、项目验收流程、财务审批流程等。
这些流程规范应明确各个岗位的职责和权限，确保工作的顺利进行。
3.2 流程优化房地产企业应定期对内部流程进行评估和优化，以提高工作效率和降低成本。
通过采用自动化流程管理工具，可以简化流程操作，减少人力资源的浪费。
4. 组织文化建设组织文化建设是房地产企业组织管控的重要一环。
良好的组织文化可以激发员工的工作热情，增强团队凝聚力，促进企业的创新和发展。
4.1 共同价值观房地产企业应根据企业的发展目标和价值观确定共同的价值观，使员工在工作中共同追求目标，并形成一种共同的工作风格。
房地产公司架构管理制度
一、总则为加强公司管理，提高工作效率，明确各部门职责，规范公司运作，特制定本制度。
二、组织架构1. 公司组织架构包括：总经理、副总经理、各部门经理、部门主管及员工。
2. 公司设以下职能部门：（1）行政部：负责公司内部行政管理、人力资源、后勤保障等工作。
（2）财务部：负责公司财务规划、资金管理、税务申报等工作。
（3）业务部：负责项目开发、销售、市场拓展等工作。
（4）设计部：负责项目设计、图纸审核、设计变更等工作。
（5）销售部：负责项目销售、客户服务、市场推广等工作。
（6）策划部：负责项目策划、营销方案制定、活动组织等工作。
三、岗位职责1. 总经理（1）负责公司全面工作，对公司经营目标、发展战略等进行决策。
（2）负责监督各部门工作，协调各部门之间的关系。
（3）负责公司重大事项的决策。
2. 副总经理（1）协助总经理负责公司全面工作。
（2）分管各部门工作，监督各部门工作落实情况。
（3）负责公司重大事项的决策。
3. 各部门经理（1）负责本部门工作，制定本部门工作计划。
（2）组织实施本部门工作，确保工作目标的实现。
（3）负责本部门人员的管理、培训、考核等工作。
4. 部门主管（1）负责本岗位工作，执行部门经理的决策。
（2）组织、协调本岗位工作，确保工作目标的实现。
（3）负责本岗位人员的培训、考核等工作。
5. 员工（1）按照岗位要求，完成工作任务。
（2）积极参加公司组织的培训、学习等活动。
（3）遵守公司各项规章制度，维护公司形象。
四、工作流程1. 项目开发流程（1）业务部提出项目建议，经总经理审批后，提交设计部进行方案设计。
（2）设计部完成方案设计后，提交财务部进行成本预算。
（3）财务部完成成本预算后，提交总经理审批。
（4）总经理审批通过后，业务部进行项目销售和市场拓展。
2. 项目销售流程（1）销售部根据项目情况，制定销售方案。
（2）销售部进行客户拜访、推广、洽谈等工作。
（3）签订销售合同，收取定金。
（4）按合同约定，完成交房、售后服务等工作。
房地产开发公司组织架构管理体系及管理制度方案
房地产开发公司组织架构管理体系及管理制度方案、公司组织架构二、主要领导工作分工1、董事长：XXX主抓公司全面方针政策，批准决定涉及公司经营发展的重大事宜。
1、决定公司的发展规划、经营方针，审批年度经营计划、设计方案、施工方案、销售方案、宣传推广计划等。
对外签订合同的审批。
决定对外投资、分支机构设立、撤销事宜。
人员聘用、解聘审批。
5、定期审阅财务报表及财务票据审批。
6、重要规章制度、业务流程审批。
7、签署对外上报、印发的各种重要文件、报表、资料。
8、负责重大事项的对外协调沟通，与主管部门、重要客户、合作伙伴的关系维护。
2、总经理：XXX全面主持公司的日常工作。
（1）确定公司的发展方向和管理目标，组织制订实施公司的发展规划、年度工作计划（2）与重要客户、合作伙伴、供应商、政府机关及项目所在村委的协调沟通。
审核公司有关协议、合同。
审核销售方案、施工方案、推广计划。
建立健全公司制度、工作流程，建立高效的组织管（3）（4）（5）理体系（6）组织办理项目各种行政审批手续。
（7）员工调动、奖惩、聘用、辞退。
3、行政总监：XXX分管综合办公室、党支部。
（1）制订公司行政事务管理计划并组织实施。
（2）公司证照、印章使用审批；负责公司证照年审、资质申报等相关工作。
（3）（4）（5）（6）（7）负责与工商、税务、住建等市政机关的公共关系。
项目融资事宜。
监控办公经费的使用和费用审核。
组织制定行政管理规章制度及督查制度的贯彻执行。
统筹组织公司重要会议、重大活动。
员工请假审批。
负责项目现场及公司办公区的安保工作。
负责化解协调施工方、村委、村民等各方矛盾，确 保施工顺利进行。
（ 4）全面组织拆迁工作，及时处理拆迁过程中的突发事件。
（ 5）负责与拆迁重点户、难户的补偿谈判。
5、总工程师：（1）负责工程质量、 安全管理、 技术指导 , 参与工程预算。
（ 2 ）审核项目规划设计方案，审定设计单位的所有图纸 3）负责审核、控制工程项目建设成本。
房地产公司组织架构、职责范围与管理制度
公司组织架构管理体系为了进一步明确公司内部管理结构、各部门责任范围、规定相关工作制度，特制定本规定。
在公司内部,建立以总经办为领导的执行团队，可设办公室、市场营销部、工程项目部、公共关系部和财务部等五个部门。
一、公司组织架构三、公司部门结构与职责公司部门结构与职责包括各岗位的主要工作与职责内容,并界定了各个岗位的权责范围。
1、总经理职责总经理接受董事长的领导和指挥，并对董事长负责。
负责项目管理与总协调，并对项目重大事务性决策负责。
2、副总经理职责直接对公司董事长和总经理负责，对分管的相关工作和部门实施日常管理.3、办公室部门职责办公室为公司的协调部和支撑部门，负责到客来访、人力资源管理、员工培训、档案管理等支撑性工作4、财务部部门职责财务部负责公司的财务管理，并对公司与董事会负责。
财务部经理由董事会任命。
5、工程项目部部门职责工程项目部主要负责地产项目中建设施工工作,代表公司履行承包合同的实施与管理,包括协调规划设计、招投标实施与建议、配合成本核算、工程进度管理、质量与安全管理、竣工验收等工作。
6、营销部部门职责营销部对整个项目的销售负责，包括市场分析、产品定位、宣传推广、营销销售等，确实降低销售风险.7、公关部8、人力资源管理岗位职责（设在办公室）人力资源岗位负责公司的人力资源管理,包括公司规章制度编制与修订、组织架构设计优化、关键岗位招聘、员工培训、绩效考核等，为企业提高绩效。
四、业务流程与管理制度流程和管理制度是公司基础管理工作的基础，包括财务、人力、行政这三个日常工作较为频繁的部门，他们也为工程部、营销部的工作提供良好的服务平台，推动全公司工作有序进行.1、财务管理制度财务制度由资金计划(预算）管理、授权与报销制度三项组成。
（1)资金计划管理工作流程计划资金(预算）控制制度，即各部门以月(季、年）度为单位，向财务部门提交预算申请《部门资金计划表》（尤其是大项、土地、工程类支出，具体指标应提前在全年预算管理中体现,根据施工合同等确定)。
房地产企业组织架构设置与业务职能管理
房地产企业组织架构设置与业务职能管理一、引言随着经济的发展和城市人口的增加，房地产行业正在逐渐成为一个重要的发展领域。
为了更好地管理和运营企业，房地产企业需要建立一个合理的组织架构和业务职能管理体系。
本文将介绍房地产企业组织架构设置与业务职能管理的相关内容。
二、组织架构设置1.集团总部集团总部是房地产企业的最高决策机构，负责制定企业的发展战略和经营方针。
集团总部应设置总经理办公室、财务部、人力资源部、市场营销部、技术研发部等职能部门，以实现企业的最高效率和效益。
2.分子公司分子公司是房地产企业的实施主体，负责具体的项目开发和运营。
分子公司的组织架构可以根据不同的业务特点进行设置，一般包括项目部、市场部、财务部以及相关的业务支持部门。
分子公司应将各个部门的工作有机地结合起来，确保项目的顺利进行和最终收益的最大化。
3.地区公司地区公司是房地产企业在不同地区设立的分支机构，负责该地区的项目开发和销售。
地区公司的组织架构一般包括总经理办公室、项目部、销售部、市场部等职能部门。
地区公司应能够灵活适应当地市场的需求，不断开发新的项目和销售渠道，提高企业在本地区的市场占有率。
4.支撑部门除了核心的集团总部、分子公司和地区公司外，房地产企业还需要设置一些支撑部门，包括法务部门、审计部门、资产管理部门、信息技术部门等。
这些部门负责为企业的各个部门提供支持和服务，保障企业的正常运行和风险控制。
三、业务职能管理1.项目开发项目开发是房地产企业的核心业务之一，负责开发土地资源，并将其转化为房地产开发项目。
项目开发部门应具备土地收购、规划设计、施工管理等相关能力，确保项目的质量和进度。
2.销售与营销销售与营销是房地产企业实现盈利的重要渠道之一，负责将开发的房地产产品销售给消费者。
销售与营销部门应具备市场调研、客户关系管理、销售技巧等相关能力，制定并实施营销策略，提高销售业绩。
3.资产管理资产管理是房地产企业为了实现价值最大化而对其资产进行管理和运营的过程。
房地产组织架构以及管理规定
组织架构图请参阅：房地产开发公司部门职责工程管理部职责一、负责集团公司的技术管理工作1．负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准,建立和完善技术管理体系、制定技术管理的工作、规章制度,并监督实施.2．负责审查开发项目的重大技术方案.3．制定或组织审定新技术、新工艺、新材料应用方案.4．负责施工图纸会审,参加开发项目图纸交底、竣工图的审定工作.5．负责图纸变更的审定工作.6．负责所辖工程技术资料和其他工作资料的整理、归档工作.二、负责开发项目工程质量管理工作1．认真贯彻执行上级管理部门工程质量管理的规章制度,建立健全质量管理体系,健全工程质量管理的规章制度体系.2．负责审核施工单位的施工组织设计或质量计划；负责审核项目部上报的项目质量计划.3．负责组织对大型设备、大宗材料供货商资质、资格、技术条件的评审.4．负责组织监理单位的评审,审查监理规划,抽查实施情况.5．负责组织对施工单位的评审和选择工作.6．负责对在施工程项目的质量巡查和抽查工作.7．参加工程协调会议,协助项目解决需协调解决的问题.8．参加基础、结构、竣工验收工作.9．协助项目部组织消防、人防验收工作.10．负责组织召开工程质量会议,分析研究质量管理中存在的问题,提出改进措施.11．负责重大质量事故的调查、鉴定处理工作.三、负责核实经济洽商工程量并签署意见；负责工程结算中工作量的核实工作.四、负责建筑材料、设备市场的调查和质量评定.五、负责与工程施工和产品质量有关的法律法规、标准、规范及信息的收集、整理和沟通工作.六、负责对施工现场进行安全生产和消防的监督检查工作.七、负责集团公司范围内设备设施安全运行的检查；负责集团公司范围内消防安全的检查.八、负责集团公司范围内供暖设备的检查.九、负责与施工和工程质量管理部门的联络工作.十、完成领导交办的其他工作,做好与其他部门的配合工作.项目规划部职责一、负责规划设计、勘察单位的招标选择、确定工作,以及合同的起草、履行合同的审批、签订委托工作,监督合同的履行.二、负责组织规划设计、建筑设计、园林景观设计等方案的评审、确认工作.三、负责规划、设计报批和有关的手续的办理.四、负责组织有关部门进行开发项目总图综合及实施的总体控制工作.五、负责施工图勘察报告的审核,负责发放施工图.六、负责与规划设计有关的咨询,负责与规划设计相关的外部联系和协调,确定相关方案.七、参与项目的可行性研究工作,提供与规划设计相关的可研资料.八、负责收集规划设计有关的法律法规及市场变化的信息并及时沟通.九、负责完成领导交办的其他工作,做好与其他部门的配合.项目开发部职责一、根据集团公司的发展规划和部署,寻找相应的开发项目,进行项目储备.1．负责通过土地交易市场获得投资开发和土地使用权.2．负责经市政府批准采取协议出让方式获取投资开发和土地使用权.二、负责对拟开项目的可行性论证.实地勘察,收集信息和资料,组织编写可研报告,为集团项目投资开发提供决策依据.三、负责收集与土地开发有关的法律、法规的变化信息,把握土地开发市场动态,并及时沟通.四、完成领导交办的其他工作,做好与其他部门的配合工作.五、负责拆迁工作的管理.六、负责市政代征地的征用及手续的办理.销售市场部职责一、负责公司销售转让和合同谈判工作；并根据谈判的情况制订合同.二、负责市场调研,掌握销售行情及需求变化；进行销售策划,价格定位；并负责审批销售方案和销售计划.三、负责拟订各项目的销售合同文本及其相关合同；负责公司销售合同的会签.四、负责公司销售的管理,对销售情况进行汇总.五、负责项目销售的代理公司评价选择工作,监督代理公司的代销工作.六、办理销售许可证、产权等有关手续.七、负责公司法律纠纷及法律事务的处理.八、负责与房地产销售、出让有关的法规及相关信息的收集、整理及沟通.九、完成领导交办的其他工作,做好与其他部门的配合工作.工程招标部职责一、负责审核工程概算、经济洽商、建筑施工合同.二、负责各种建筑材料、设备询价和价格确认工作.三、负责组织建安工程的招标工作,办理招标手续.四、负责市政工程招标、监理招标的组织协调工作.五、负责小型工程协议中协议价格的审核.六、负责办理工程结算工作,做出工程造价分析.七、负责组织内部招标、评审工作.八、负责收集与招投标相关法律法规变化的相关信息,并及时沟通.九、负责收集和积累建筑材料、设备市场价格变化的信息.十、负责与招投标有关资料的积累、归档工作.十一、完成领导交办的其他工作,做好与其他部门的配合工作.市政工程部职责一、负责开发项目市政规划方案的确定工作1．根据北京市规划委员会批准的建设项目规划方案到各市政主管部门办理咨询.2．组织有关部门对市政规划方案进行评审.3．组织召开大市政协调会,综合各专业咨询意见,确定建设方案.二、负责开发项目市政设计与市政综合工作1．委托专业设计部门进行市政设计2．配合设计部门进行各专业的设计工作,办理钉桩、定线、测绘和勘探工作.3．负责对委托设计单位进行监督,并根据工程建设情况掌握设计进度,对设计输出进行评审和确认.4．办理市政工程的规划许可证.5．根据各专业的施工图设计,进行红线内管线的市政综合.三、负责开发项目市政工程施工的准备和协调,监督施工质量.1．负责办理市政工程报监工作.2．对市政工程施工过程中进行施工协调.3．对施工过程中市政工程进行技术管理和质量控制.4．负责市政工程的施工准备工作.四、负责大市政工程的成本控制,负责大市政集资.四、负责市政管线的验收和交用.1．办理所属市政工程施工前的各项准备工作和办理各项手续.2．办理所属市政工程施工完成后的竣工验收、管线使用、管线移交等各项工作.五、配合工程招标部做好市政招标工作.六、完成领导交办的工作,做好与其他部门、单位的配合工作.资产管理部职责一、负责公司物业的租赁经营,签订租赁合同、协议.二、负责组织开发产品入库交接验收和入库后的成品防护和管理工作.三、负责物业管理公司和租赁代理公司的评审、选择委托和工作监督.四、负责办理成品房及其他设施的入出库和核销.五、负责公司原开发房屋小产钳证的办理.六、负责认定房屋、设备、设施、管线、大中修及更新改造方案并参加验收工作.七、负责租赁的策划、负责租赁市场信息调研,掌握租赁市场信息.八、完成领导交办的工作,做好配合其他部门的工作.财务计划部职责一、认真贯彻执行国家的经济政策、法令和财经制度,并结合实际情况制定本公司的计划、统计、财务、会计制度及实施办法.二、组织编制与综合平衡本公司年度、季度、月度计划,办理计划的上报、下达和调整工作,掌握进度计划并分析计划执行情况,协调解决计划执行中的问题.三、依据公司年度经营计划中有关投资计划和项目进度安排计划,负责拟订相应的资金需求量预测计划和各种财务预算计划,合理分配资金.四、负责公司财务记帐,组织公司经济核算和会计核算,实行会计监督,按时编制财务会计报表,按国家规定完成税金的申报,测算,缴纳和减免工作.五、负责对各控股公司的财务指标完成情况进行检查,指导和考核,负责集体年、季、月度财务报表的编制,上报工作,并运用会计资料,对公司经营情况进行分析,及时向主管领导报告公司财务状况和经营成果.六、负责开发成本的管理,组织成本核算工作,并负责成本控制分析和财务预决算.七、筹划、协调公司与外部各利益方各银行、税务、财政、关联单位的财务关系.八、负责财务、物资的核查工作,定期进行清产核资.九、负责公司的资金筹集、融通.十、综合管理本公司统计工作,收集整理统计资料,按时报送季、月度统计报表.十一、按照国家审计法规,负责拟订公司外派高级管理人员的离任审计制度,对公司外派高级管理人员进行离任审计.十二、完成领导交办的其他工作,做好配合其他部门的工作.项目经理部职责一、对开发建设项目施工阶段的进度、工期和质量以及竣工交用前的相关工作负全面责任.1．负责施工现场开工的准备工作以及与外部的协调工作.2．负责审核施工图并上报审核意见.3．负责组织设计交底和技术洽商的签审.4．负责项目质量计划的编写和实施工作.5．负责对施工单位的施工进度、质量安全、消防和监理单位的监理工作实施监控.6．负责对承建商采购的物资进行质量的监督和控制.7．负责组织召开施工阶段工作协调会,对施工过程中出现的问题进行协商.8．负责组织施工过程的分阶段验收和竣工验收,办理竣工备案手续.二、负责开发项目建安成本的控制工作.1．负责根据工程进度和工作量完成情况拨付工程款.2．负责对发生的经济洽商进行核实和签认.3．负责审核与项目施工阶段相关费用的支出4．参与工程项目的竣工决算工作.三、配合其他部门做好与开发项目相关的工作.1．配合项目开发部做好征地、拆迁工作.2．配合规划部门做好规划、设计、勘察测绘的委托工作.3．配合招标领导小组和工程招标部做好设备、材料和工程招标工作.4．配合财务计划部办理开工审批,并提供各项基础资料.5．配合资产管理部做好产品及配套设施的交接验收；配合销售市场部做好向用户的交用6．配合市政工程部做好市政工程的竣工验收和移交工作.7．配合办公室做好与质量管理体系相关的工作.四、负责开发建设项目销售计划的编制和执行.五、完成领导交办的其他工作.经理办公室职责一、负责公司本部的行政管理和日常事务,当好领导的参谋,协助领导搞好各部门之间的协调,加强对各项工作的督促和检查,建立并完善各项规章制度,促进公司各项工作的规范化管理.二、负责公司的公文、资料、信息和宣传报道工作,沟通内外联系,保证上情下达和下情上报.三、负责公司来往文电的处理和文书档案的管理工作,负责对会议、文件决定的事项进行催办、查办和落实四、负责公司对外宣传和联络,拓展公关业务,促进公司与各界的广泛合作和友好往来,树立良好的企业形象.五、负责公司印章的管理,企业法人营业执照的管理、企业法人代码的管理和公司资质等级的管理工作六、负责公司的安全保卫、综合治理、消防等工作,贯彻落实各级政府有关指示精神,组织宣传检查工作.七、负责信访接待、协调处理工作.八、负责公司计算机管理调试、维修维护工作和网络服务、电子信箱使用维护工作,不断提高办公自动化水平.九、按照档案管理要求,做好资料的积累、整理,定期归档工作.十、认真执行国家有关人事、劳资的方针政策,结合企业自身具体情况做好公司的工资管理、劳动保险、劳动保护工作十一、贯彻干部聘任制度、职工考核制度、负责干部职工的考核、聘任、聘用、调配工作.十二、负责职工各种假期的审批、管理工作.十三、负责劳动合同的签定、保管、变更管理工作,办理离退休审批手续和退休统筹基金管理工作.十四、负责公司教育、培训计划的汇总与推行工作.十五、负责办公用品、低值易耗品的采购、发放、统计管理工作.十六、完成公司领导交办的其他工作.房地产开发公司员工工作职责项目公司主管工程总经理助理/项目总监主要职责``负责解决在设计、配套与施工中出现的重大技术问题,包括审查专业设计图纸,对方案、结构、材料等提出合理化建议``负责在设计与施工中进行质量、进度与成本控制,制定施工计划,编制成本估算,确定成本目标,对施工进行质量、时效和成本监控.``在项目实施全过程中,对开发、配套、预算等相关部门提供专业指导和支持.``负责定期向主管汇报上述各项工作的进展情况,对重大决策问题提出专业性的分析和建议.入职要求¨大学本科或以上学历¨30-40岁¨8年以上相关工作经验,具备房地产项目施工管理和工程配套管理等相关经验¨熟悉工程施工程序、工艺和质量流程,有现场监督管理协调能力,对工程现场物料进出及施工人员安排、掌控具有突出的管理能力¨熟悉相关法律与规范¨具备领导才能,沟通和统筹管理¨具有高级酒店建造施工经验者从优,担任过项目公司副总经理或有国外项目管理经验者从优建筑工程师主要职责：-协助建筑工程项目的前期设计和施工阶段的建筑技术支持工作,负责解决其中出现的重大技术问题-协调建筑项目设计和施工,保证设计和施工配合工作的顺利进行-配合完成建筑工程项目的时间控管和成本控制-其他有关工作入职要求：-40岁以下,本科以上学历,建筑或相关专业毕业-8年以上相关工作经验,熟悉建筑专业各项规范、规程,具有专业设计能力和丰富的现场处理经验,有大型综合建筑项目设计和管理经验者优先-沟通、协调能力强,责任感、事业心强,能吃苦耐劳,身体状况良好-熟悉AutoCAD绘图及各类相关软件-英语熟练者优先项目经理职位描述：主要职责：1、负责解决在设计、配套与施工中出现的重大技术问题,包括审查专业设计图纸,对建筑方案、建筑结构与构造、建筑材料和建筑技术等提出合理化建议；协助开发部对设计单位的设计成果提出结论性意见；负责在施工过程中合理、及时地处理施工现场的各类技术问题. ２、负责在设计与施工中进行度量控制.制定实施项目的质量标准纲要,明确项目涉及的新技术与新材料,并对日后的施工进行严格的督促,保证该质量标准纲要的顺利实施.３、负责对设计与施工进行严格的时间进度控制.制定项目总进度计划,该计划应包含设计、招投标、配套、施工等各环节的具体工作.负责在日后的项目实施中组织各职能部门严格执行该进度计划,同时根据实际情况对该进度计划予以适时的调整.４、负责对项目的规划、设计与施工进行成本控制.制定成本估算,制定成本目标.在日后的设计与施工中通过对设计方案的调整,对建筑材料的选择及对施工技术与施工组织的控制,最终达到成本目标.５、在项目实施全过程中,对开发、配套、预算等相关部门提供专业指导和支持.６、负责定期向主管汇报上述各项工作的进展情况,对重大决策问题提出专业性的分析和建议.入职要求：１、30-45岁,大学本科以上学历,工民建或建筑管理等相关专业毕业.２、具有5年以上建筑工程管理经验,熟悉设计、规划、配套、施工等业务流程,尤其掌握建筑、结构、材料和现场施工监控要点.３、具有突出的沟通、协调能力和一定的管理能力.４、具有突出的英语听、说、读、写能力,能熟练用英语沟通,计算机操作熟练.５、了解相应的法律、法规和标准.总经理助理主要职责`` 协助总经理进行开发策略研究和产品定位分析,为企业决策提供建议.`` 制定或协助制定年度工作计划,并对计划的实施进行过程控制.`` 负责产品/项目开发工作,参与有关合同的谈判.`` 协助总经理实施公司内部管理和项目工程管理,确保产品质量与整体定位、目标相适应. `` 负责与预算、配套、营销等部门的业务沟通和支持、指导.`` 审核或指导审核工程方案、施工图纸,把握工程进度与质量.入职要求¨大学本科或以上学历,建筑或管理相关专业毕业.¨30-40岁.¨具备5年以上房地产项目可行性研究、设计管理、合同预算、施工管理、工程配套管理和营销管理中一项或多项实践经验.¨熟悉工程施工程序、工艺和质量流程,有现场监督管理协调能力,对工程现场物料进出及施工人员安排、掌控具有突出的管理能力.¨熟悉相关法律与规范,具有一定的财务管理知识基础.¨具备领导才能,沟通和统筹管理.¨有上进心,能承受工作压力和挑战.¨担任过项目公司副总经理或有国外项目管理经验者从优.部门职责营销部职能一、直接上级：营销副总经理二、下属部门：公关部、市场部、销售部三、部门职责：经营销售四、主要职责1、公关：宣传、形象记录、企业形象塑造、联系潜在客户、促销活动、礼宾；2、市场：市场调查、客户调查、同业调查、环境调查、项目可行性分析；3、销售：推销、接单、签署意向；4、参加合同条款的讨论和签约；5、协调客户；市场部职能一、直接上级市场营销部二、下属部门无三、部门本职市场情报、同业情报、客户情报四、主要职能1、了解本行业的商业情况,掌握市场动向,搜集市场信息搞好市场预测,不断开发、提高市场占有率,根据市场预测和销售趋势,编制季度、年度销售计划2、按日向总办、财务部上级实现销售情况统计报表3、了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料4、市场分析、市场调查、上报营销部门主管5、调查本楼盘在市场的销售情况售楼部职能直接上级：市场营销部下属部门：无部门本职：楼盘销售主要职责：1、联系客户,加强合同管理,建立用户档案,经常走访用户,反馈用户对部门的意见2、签约3、售前售后服务,努力做好售后服务工作,树立良好的企业和楼盘形象,提高企业知名度4、配合广告部做好企业楼盘的广告宣传工作公关部职能一、直接上级：市场营销部二、下属部门：无三、部门本职：树立企业和产品形象四、主要职责：1、企业形象,标志的设计2、楼盘包装、装潢的设计3、广告宣传品设计、制作4、公司宣传、促销活动5、新闻发布、对外促销会议安排岗位说明市场部经理岗位说明一、汇报对象向营销总监报告并接受其领导二、职责阐述1、为公司整体营销提供参考2、制订年度营销企划营销策略、营销计划3、协调部门内部及其它部门营销部门及非营销部门之间的合作关系4、制订本部门工作规范、行为准则及奖惩制度5、指导本部门各项工作的实施,通过检查各部门周、月、季、年计划安排及执行状况,控制工作的进程；6、评定本部门工作人员资信及其业绩表现,并内部人员招聘、培训、奖惩及调配；7、制订并监督执行市场规划与预算；8、制订各项费用的申报细则及审批程序；9、制订并监督执行公关及促销活动计划,全面计划和安排公司年、季、月专项市场推广策划,具体部门工作；10、制订并监督执行市场调查计划；11、定期召开市场部会议,以便各部门统一观念协调进程；12、领导和组织部门内各成员共同制订并执行公司中长期和年度营销目标及整体市场营销计划；13、与广告代理商一起,制订年度市场推广计划和预算,并监督投放过程和效果,及时评估和调整；14、协调部门内部及本部门与其他部门之间的合作关系；15、与工程、销售部门磋商,结合市场情况做出合理的产销计划；16、与销售部门配合进行销售渠道政策设计与完善；17、协助销售部门实施市场推进计划,对过程及结果进行监控和评估；18、制订本部门工作规范、行为准则及奖惩制度；19、招募、训练、培养市场推广人员,为公司发展储备人才.营销企划主管岗位说明一、汇报对象直接向市场部经理报告并接受领导.二、职责阐述1、制订年度营销、营销计划、行动方向及其预算；2、协调和监控营销计划的执行情况,及时向市场部经理汇报,悼念、分析部门内外各营销职能的提案,并为其提供指导和协助；3、具有高水平营销理论及实践经验,曾有成功的营销企划经历,熟悉宏观环境、行业环境及微观环境；具有战略眼光,有很强的协调能力,能够制订符合现状的、促进企业程度发展的营销企划.营销信息主管岗位说明一、汇报对象直接赂市场部经理报告并接受其领导二、职责阐述1、建立健全营销信息系统；制订内部信息、营销情报的收集、整理、分析、交流及保密制度,定期或不定期进行市场调研,系统分析市场状况,为营销决策提供依据2、在保密制度允许范围内,为本部门及公司其他部门提供信息支持；3、协助市场部经理制订市场营销计划4、新楼盘开发提案5、进行宏观环境、行业状况、供求状况信息的搜集工作6、进行企业内部营销环境调研7、负责市场调查计划消费者、分析渠道、竞争者的制订、实施和监控8、与销售部等部门一起,建立企业内部营销信息反馈,把握一线市场与销售动态9、负责市场信息的收集、整理与分析,定期或不定期向市场部经理及其他相关决策部门经理提交行业动态分析、消费者市场分析、流通渠道、楼盘动态和策略分析、本公司销售实绩分析、广告和销售政策结果分析及修正建议报告,为市场部制订和修正各项市场营销计划提供依据10、建立市场信息收集、分析和管理制度并健全档案管理楼盘企划主管岗位说明汇报对象：直接向市场部主管汇报并接受其领导职责阐述1、依据企业发展规划,制订楼盘计划2、结合消费市场、楼盘信息和企业内部资源及经营计划,与企业工程、销售和财务等部门一起,制订并提交新楼盘开发计划提案.并与想着部门共同进行经济技术分析、楼盘商业化分析3、负责楼盘的多方位企划,包括价格企划、包装企划、竞争企划、渠道企划4、协助广告及促销企划部门进行楼盘的广告及促销企划5、新盘上市企划包括定位、价格、名称、视觉形象、广告、促销等6、楼盘销售规划7、户型组合规划8、楼盘户型区域性、季节性投放规划9、依据公司整合策略,市场、竞争状况即将出现的反应,制订不同户型楼层的价格政策,实现公司可能的最大利润广告与促销主管岗位说明汇报对象直接向广告部经理报告并接受其领导职责阐述1、依据公司整体裂土分茅是,进行年度、季度、月度、节候日广告、公关、销售促进企划2、负责营销运作的所有公关、广告、销售促进企划的执行和评估工作3、定期和非定期向市场部经理提供公关、广告以及销售促进提案4、负责与专业广告公司的合作协议,协助并监控广告公司设计并执行媒体运作计划。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
房地产企业组织管控模式如何设计
房地产企业组织管控模式设计的“三三五”框架一般来说，企业的管控模式设计需要从公司战略出发，进行组织结构、部门职责、权责分判体系的设计，为企业实现有效的集团管控搭建一个合理的框架和平台，以实现效率和风险控制兼备的这样一个管控目标。
而在管控模式设计的过程中，企业应依据外部环境变化、企业发展战略与投资布局、管理成熟程度、企业各方面资源状况，选择适合自己的管控模式。
在管理实践中，我们基于纵、横两个维度，通过纵向上的管控模式划分、管控职责线条划分和横向上的职责划分，确立房地产企业组织管控模式设计的一个基本框架，我们称之为“三三五”框架。
首先，我们从集团总部与子公司之间的集分权程度和运营操作介入程度这两个维度出发，由上至下将组织管控模式定义为集权操作型、分权决策型、分权支持型三种模式，在企业管理实践中，这三种管控模式一般表现为职能制/弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵这三种组织架构形式。
其次，从企业管理的角度来看，在一个既有产品、又有项目的企业中，一般都包括着产品管理、项目管理和资源管理三条职责主线。
1. 产品管理线，主要是围绕产品进行管理的，关注的是产品生命周期，关注项目的成果。
产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，一般都可以归属为产品管理线。
2. 项目管理线，主要是围绕项目过程的，关注的是项目的生命周期，一般企业中有的通过运营管理部门来管理项目，也有成立专门的项目管理办公室（PMO）来管理项目的。
3. 资源管理线，主要是对公司内外部资源进行管理的，一般包括人力资源部、财务部、采购部、IT部门等，一些企业中有类似行政部的部门，其实也管理着许多不可或缺的内部资源。
基于以上这三条主线，我们将企业各个职能部门从上至下划分为管理线、运营线、产品线三类线条，基本理清了相关职能部门的职责定位，便于组织架构的设计和调整，目前房地产行业内的标杆，如万科等企业亦采用了此类划分方式。
再次，房地产企业总部业务管理的职能定位除了在纵向上按管理线、运营线、产品线这三类管控线条划分之外，我们还在横向上按职责分类，将管理体系划分为以下五个层次：1. 战略管理2. 企业资源配置3. 一般管理（人力、财务、信息化等）4. 组织协调（统一集团的规范、标准、制度；整合资源，集团共享；知识管理，优秀经验的分享与内部推广）5. 业务监控与执行这五个层次基本涵盖了房地产企业集团总部各个职能部门的所有职责。
房地产组织架构和管理
房地产组织架构和管理房地产是一个多元化和复杂的行业，其组织架构和管理水平对于企业的发展至关重要。
一个良好的组织架构和高效的管理系统可以提高企业的生产效率、降低成本、优化资源配置、促进创新和增加竞争力。
以下是一个典型的房地产组织架构和管理系统的简介：一、房地产组织架构1.高层管理层：高层管理层是房地产企业的最高决策机构，主要负责制定战略目标和政策，并监督和指导企业的整体运营。
高层管理层通常由董事长、总裁、执行副总裁等组成。
2.营销和销售部门：营销和销售部门负责房地产项目的市场调研、市场营销策划和销售管理。
该部门的主要职责包括市场定位、产品销售、客户关系管理和品牌推广等。
3.项目开发部门：项目开发部门负责房地产项目的策划、设计、招标、施工和交付等全过程管理。
项目开发部门通常由项目经理、工程师、设计师、建筑师等专业人员组成。
4.物业管理部门：物业管理部门负责房地产项目的日常运营和维护工作。
物业管理部门负责项目的租赁、维修、保洁、安保等工作，并与房地产开发部门紧密合作，确保项目能够顺利运行。
5.财务和行政部门：财务和行政部门主要负责房地产企业的财务和行政管理工作，包括财务报告、成本控制、人力资源管理、工资福利等。
6.研发和创新部门：研发和创新部门负责房地产项目的技术研发和创新。
该部门通常由研发人员和工程师组成，负责开发新的设计理念、施工技术和材料等，以提高项目的竞争力和可持续发展。
二、房地产管理系统1.战略管理：战略管理是房地产企业的核心管理活动，包括制定战略目标、制定发展策略和实施战略计划。
房地产企业需要根据市场需求和竞争环境，制定长期和短期的发展策略，并通过有效的战略管理来实现战略目标。
2.市场营销管理：市场营销管理是房地产企业的关键管理活动，包括市场调研、市场定位、产品开发和销售渠道管理。
房地产企业需要根据市场需求和竞争环境，确定产品定位和市场推广策略，并通过有效的市场营销管理来提高销售额和市场份额。
房地产企业组织管控设计
房地产企业组织管控设计引言随着社会经济的发展，房地产市场的竞争日益激烈，房地产企业面临着日益复杂的组织和管控需求。
为了实现企业的可持续发展，有效的组织管控设计是至关重要的。
本文将介绍房地产企业组织管控设计的相关内容。
组织架构设计房地产企业的组织架构设计是实现内部各部门协调运作的基础。
一个良好的组织架构设计能够提高工作效率，优化资源配置，并促进企业的快速发展。
在房地产企业的组织架构设计中，通常包括以下几个方面：1. 上下级关系的建立在组织架构中，确定上下级关系是非常关键的。
上下级关系的合理建立能够确保信息的流通和决策的迅速执行。
同时，上下级之间的合作与沟通也是组织架构设计的重要考虑因素。
2. 部门划分和职责分工部门划分和职责分工是组织架构设计的核心内容之一。
在房地产企业中，常见的部门包括市场部、销售部、项目开发部等。
每个部门都应根据其职能和任务来制定明确的工作职责，确保各部门之间的协作顺畅。
3. 职位设置和人员配备职位设置和人员配备是组织架构设计的具体实施内容。
根据部门的职责和需求，明确职位的设置和相应的人员配备，确保每个部门都有足够的人力资源支持。
管控机制设计房地产企业的管控机制设计是确保企业运作的效率和规范性的重要手段。
通过建立科学的管控机制，能够及时发现和解决问题，提高企业的管理水平和竞争力。
在房地产企业的管控机制设计中，应考虑以下几个要点：1. 内部控制机制内部控制机制是房地产企业管控的基础。
通过建立规范、稳定和高效的内部控制机制，能够有效地防范和控制内部风险，提高企业的管理水平。
2. 绩效评估与激励机制绩效评估与激励机制是激发员工积极性和创造力的重要手段。
通过设立科学合理的绩效评估和激励机制，能够提高员工的工作动力，促进企业的发展。
3. 风险管理与监督机制房地产企业面临着各种风险，如市场风险、政策风险等。
建立完善的风险管理和监督机制，能够帮助企业及时应对风险，降低经营风险。
信息化建设随着信息技术的快速发展，房地产企业的信息化建设已成为提高工作效率、降低成本的重要手段。
房地产企业多项目组织管控模式
房地产企业多项目组织管控模式1. 前言房地产行业在发展过程中，常常涉及多个项目的同时进行，这就需要房地产企业建立一种高效的多项目组织管控模式。
通过合理的组织和管控，可以提高项目的执行效率，减少资源浪费，降低风险，实现企业的可持续发展。
2. 多项目组织结构房地产企业在进行多项目组织时，需要建立相应的组织结构来协调不同项目之间的工作。
一种常见的多项目组织结构是“矩阵式”组织结构。
在这种结构下，企业可以根据项目的性质、规模等因素，设立不同的项目组，每个项目组由项目经理负责领导，同时项目组成员可以兼任其他职责，比如质量控制、成本管理等。
此外，还可以设立专门的项目管理办公室，负责统筹协调不同项目之间的资源、信息等。
在多项目的情况下，为了保证项目的有效管控，房地产企业可以采用以下几种模式：3.1 项目集模式项目集模式是指将相互关联的项目组织在一起，形成一个项目集。
项目集由项目集经理进行整体管理，确保各个项目之间的协调与配合。
通过项目集模式，可以更好地实现资源共享，提高整体效益。
项目联盟模式是指多个独立的项目通过合作的方式进行管理。
每个项目都保持独立性，但在关键资源共享、信息共享等方面进行合作。
通过项目联盟模式，可以减少资源浪费，优化资源配置，提高项目的执行效率。
3.3 项目组合模式项目组合模式是指将不同领域、不同性质的项目组织在一起，形成一个项目组合。
项目组合由项目组合经理进行管理，根据组合的整体目标确定项目的优先级和资源分配。
通过项目组合模式，可以更好地协调不同项目之间的关系，实现整体目标的达成。
4. 多项目管控的关键要素实施多项目组织管控模式需要注意以下关键要素：4.1 项目管理流程建立标准的项目管理流程是多项目管控的基础。
通过规范项目的启动、规划、执行、控制和收尾等阶段的流程，可以保证项目的有序进行，避免项目交错和资源冲突。
4.2 信息共享与沟通多项目组织中，信息共享和沟通是至关重要的。
通过建立信息共享平台，将项目相关信息及时传达给相关人员，可以提高项目协作效率，减少沟通失误。
地产集团组织管控体系方案
地产集团组织管控体系方案概述地产集团是一个复杂的组织体系，涉及到项目开发、销售、物业管理等多个环节。
为了提高地产集团的整体运作效率，降低风险，组织管控体系方案是必不可少的。
本文将介绍地产集团组织管控体系方案的设计和实施方法。
1. 组织管控体系的定义组织管控体系是指地产集团内部建立的一套管理体系，用于指导和规范组织的运作和决策过程。
它包括组织结构、决策流程、职责分工、信息传递等多个方面，旨在确保地产集团的高效稳定运作。
2. 组织管控体系的设计原则在设计组织管控体系时，需要遵循以下原则：2.1 适应地产集团的特点地产集团通常具有多个业务板块，如地产开发、物业管理等。
组织管控体系需要针对性地设计，以满足不同业务的需求。
2.2 简洁明确的组织结构组织结构需要简洁明确，明确各个部门的职责和权限，并确保信息传递的畅通。
2.3 合理的决策流程决策流程需要合理，包括决策的权限和程序等，以确保决策的科学性和高效性。
2.4 清晰的职责分工职责分工需要清晰，各个岗位的职责要明确，避免职责模糊的情况出现。
2.5 高效的信息传递与沟通机制信息传递与沟通机制需要高效，确保信息及时准确地传递到相关人员，促进信息共享和决策的科学性。
3. 组织管控体系的实施方法实施组织管控体系需要遵循以下步骤：3.1 识别业务流程和关键节点首先，对地产集团的业务流程进行全面识别，并确定关键节点。
通过了解业务流程，可以更好地设计相应的组织结构和决策流程。
3.2 设计组织结构根据业务流程和关键节点的分析，设计地产集团的组织结构。
可以采用分工明确、层级清晰的方式，确保职责和权限的明确。
3.3 设计决策流程根据组织结构和业务流程，设计地产集团的决策流程。
包括决策的权限和程序等，确保决策能够快速高效地进行。
3.4 确定职责分工根据组织结构和决策流程，确定地产集团各个岗位的职责分工。
确保每个岗位的职责清晰明确，避免决策和工作的重复或遗漏。
3.5 建立信息传递与沟通机制建立高效的信息传递与沟通机制，确保信息的及时准确传递。
房地产公司的组织架构
房地产公司的组织架构
房地产公司的组织架构通常包括以下几个部门：
●董事会：负责公司的整体战略和决策，包括执行总公司决议、
监督管理公司运营、任免公司高级管理人员等。
●企业管理部：负责公司的日常管理和运营。
●预算部：负责公司的财务预算和财务规划。
●销售部：负责房地产项目的销售工作。
●策划部：负责项目的市场推广和营销策划。
●设计部：负责项目的规划设计工作。
●工程部：负责项目的工程施工管理。
●人力资源部：负责公司的人力资源管理和员工发展。
●工程管理部：负责项目的工程管理，包括质量、安全和进度控
制。
●财务部：负责公司的财务管理，包括资金管理和会计核算。
●物管部：负责项目的物业管理和服务。
●公关部：负责公司的公共关系管理和对外宣传。
●项目拓展部：负责项目的市场拓展和项目开发。
此外，一些房地产公司可能还会设有其他部门，如总工程师、总会计师、法律顾问等，以及一些特殊部门，如高端销售部、成本合约部等。
各部门的负责人通常直接向总经理负责，他们下面可能还会有部门经理或主管作为中间管理层，再下为执行操作团队。
房地产公司组织架构及岗位职责模板
房地产公司组织架构及岗位职责模板1. 引言本规章制度旨在明确房地产公司的组织架构并规范各岗位的职责，提高企业的管理效能和员工的工作质量，实现公司的长期发展目标。
2. 组织架构2.1 公司层级房地产公司的组织架构重要分为以下几个层级：—高层领导（董事长、总经理等）—部门领导（销售部、市场部、财务部等）—基层管理人员（经理、主管等）—员工2.2 部门设置依据公司的业务范围和组织需要，房地产公司设立以下部门及职能：1.销售部门–岗位：销售经理、销售主管、销售代表等–职责：•负责开展销售业务，达成销售指标；•订立销售策略和计划，并引导销售团队的执行；•组织销售活动，开展客户拓展和维护工作；•监控市场动态，了解客户需求，供应市场分析报告。
2.市场部门–岗位：市场经理、市场主管、市场专员等–职责：•负责开展市场调研，订立市场营销策略和计划；•策划和执行市场推广活动，提高品牌知名度；•跟踪市场需求变动，供应市场分析报告，为销售部门供应支持和引导。
3.财务部门–岗位：财务经理、会计、出纳等–职责：•负责公司的财务管理和会计核算；•编制财务预算和财务报表，并监控财务情形；•帮助高层做出财务决策，供应财务分析报告；•管理公司的资金流动，办理相关业务。
4.工程部门–岗位：工程经理、项目经理、工程监理等–职责：•负责项目的规划、设计、施工和交付；•管理工程项目的实施进度和质量，确保项目的顺利进行；•进行工程风险评估，订立风险应对方案；•组织编制工程项目的预算和报告。
3. 管理标准3.1 管理目标•确保公司各部门协调运作，实现公司整体目标；•优化组织架构，提高工作效率和业务质量；•加强沟通和协作，提升团队合作力；•建立科学的绩效考核机制，激励员工乐观性。
3.2 管理原则•透亮、公正、公平•协作、相互支持•有责任心、有主人翁精神•努力探求杰出、连续改进3.3 管理要求•高层领导要树立模范作用，供应明确的工作目标和导向；•部门领导要擅长协调资源，引导团队全都向着共同目标努力；•基层管理人员要具备良好的沟通本领和团队管理本领；•员工要依照职责要求，完成工作任务，并提出改进看法。
房地产公司组织架构
房地产公司组织架构下面是一个典型的房地产公司的组织架构，包括以下部门和职能：1.高层管理层：该层级包括董事会主席、首席执行官（CEO）和其他关键高管。
他们负责制定公司的整体战略和业务目标，并监督公司的日常运营。
2.房地产开发部门：负责策划、设计和开发房地产项目。
这个部门通常包括项目经理、设计师、工程师和相关的市场研究人员。
他们与各个承包商、供应商和政府部门合作，确保项目按计划进行，并满足法规和市场需求。
3.销售与市场营销部门：负责销售房地产项目并进行市场推广。
该部门通常包括销售代表、市场调研员、广告和宣传人员。
他们与客户、代理商和经纪人合作，以促进销售和提高市场份额。
4.市场研究部门：负责分析市场动态和趋势，为公司决策和战略提供数据支持。
市场研究人员收集和分析各种数据，包括供需情况、竞争对手分析和价格趋势等。
他们的研究结果为公司的战略决策、市场推广和战略定位提供依据。
5.运营管理部门：负责公司的日常运营和管理。
该部门通常包括人力资源、财务、法律和行政部门。
人力资源负责招聘、培训和员工福利等事务。
财务部门负责财务报告、预算和投资决策。
法律部门负责法律合规、合同和法律事务。
行政部门负责办公室管理和设施维护。
6.客户服务部门：负责与客户的接触和沟通，提供售后服务和支持。
客户服务部门通常是在项目开发完成后设立的，以满足客户的需求，解决问题和提供建议。
他们是公司与客户之间的桥梁，为客户提供高质量的服务和满意度。
在房地产公司的组织架构中，各个部门之间应该具备紧密的协作和沟通。
例如，市场研究部门应与房地产开发部门和销售部门密切合作，以保证项目的规划和设计符合市场需求；销售部门应与市场研究部门和客户服务部门沟通，了解客户需求和市场趋势，以及及时提供客户的反馈信息给开发部门。
此外，房地产公司的组织架构也应该具备灵活性和适应性，随着市场情况的变化和公司规模的扩大而调整和改变。
房地产公司组织管理制度
房地产公司组织管理制度一、引言房地产公司作为一个重要的经济实体，为了保障公司的正常运营和发展，需要建立完善的组织管理制度。
本文将围绕房地产公司组织管理的相关内容，从公司组织架构、岗位职责、人事管理以及绩效评估等方面进行详细阐述。
二、公司组织架构1.公司整体组织架构–高层管理团队：包括董事会、执行总裁等。
–部门主管：各个业务和职能部门的负责人。
2.业务部门架构–销售部门：负责房地产销售，包括市场调研、客户开发、售后服务等。
–市场部门：负责市场推广、品牌建设等相关工作。
–开发部门：负责房地产项目的规划、设计、施工等。
–运营部门：负责房地产项目的运营管理、物业管理等。
3.职能部门架构–人力资源部门：负责人才招聘、员工培训、绩效管理等。
–财务部门：负责公司财务管理和财务报告等。
–法务部门：负责公司合规事务、合同管理等。
三、岗位职责1.高层管理团队职责–董事会：负责整体决策、监督公司运营。
–执行总裁：负责具体落实董事会的决策、管理公司运营。
2.业务部门职责–销售部门：负责房地产销售工作，包括开展市场调研、制定销售策略、促成交易等。
–市场部门：负责市场推广工作，包括品牌宣传、市场调研、推广活动等。
–开发部门：负责房地产项目的规划、设计、施工等工作。
–运营部门：负责房地产项目的运营管理，包括物业管理、客户服务等。
3.职能部门职责–人力资源部门：负责人才招聘、员工培训、薪酬福利管理等。
–财务部门：负责公司财务管理、财务报告、资金管理等。
–法务部门：负责公司法律事务、合同管理、纠纷处理等。
四、人事管理1.招聘与选拔–根据公司需要，制定并发布招聘需求。
–进行简历筛选、面试、考核，最终确定人选。
2.员工培训与发展–制定培训计划，提供岗前培训和在职培训。
–鼓励员工参加外部培训课程，提高个人能力。
–职业发展规划，提供晋升机会和培养计划。
3.薪酬福利管理–根据公司绩效评估结果，制定薪酬标准和福利政策。
–进行薪酬激励和绩效调整。
房地产企业组织管控模式与组织结构设计(精品)
A
项目 公司
B
项目 公司
C
图示：
代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与” 代表“公司必须进行管理、服务和指导” 代表“公司必须服务”
项目经理
工程主管
财
设
务
计
工
材
造
地
料
价
代
表
营销主管
策
广
销
划
告
售
11
总部+项目公司模式示例
公司总部
人力资源部
财务部
办公室
XXX YYYY ZZZZ
项 目 公 司
战略支撑体系
组织与管控体系
流程体系
企业文化和价值 观
人力资源体系
22
战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题
商业模式
区域 产品
价值链
区域 我们将要重点发展哪些区域？ 产品 我们专注于哪类产品，产品线如何规划？ 价值链 我们重点关注价值链哪些环节？
资源能力
资金资源 能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？ 人力资源 以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？
总经理 企划部 材料设备部 工程管理部 营销部 报建部 财务部 行政人事部
项目部
•公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理 ； •项目经理弱职能，隶属于工程管理部； •总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高
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多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、复地的区域公司、南京银城、阳光 100等，尤其是本地同城多项目公司
• 基于对未来发展方向的判断和论断 ， 总结战略规划
• 在分析内外部因素基础上，设计 公 司的商业模式选择、需要培育 的核 心能力和增长阶梯
房地产企业组织管控设置
（异地单 项目）
★
★ ★
职能制 弱矩阵 强矩阵
★
本地多项 目 本地单项 目
★
项目公司
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同城多项目开发时，行业优秀企业对项目管理模式的选择及特点
万科模式 项目 模式 采取 条件 共同 特点
招商/万达模式 强矩阵 （项目制）
管理体制
以项目经理/项目总经理牵头的项目团队，团队人员构成主要是项目范 围内各专业执行层面的专业人员，他们接受职能部门的专业指导。 项目上的专业人员主要是职能部门专业线条的人员派驻/跟踪项目，在 项目生命周期内，为项目工作或提供支持。 项目一般定义为成本中心或利润中心，依照其承担的职权、责任来划定 管理范围和内容。 需要明确总部职能部门对项目的管控关系；项目人员受到项目和总部之 间的双重指挥关系；资源的合理分配。
逐步倾向于集团强管控
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集团管控模式下，总部“管”什么、”控“什么？
——集团管控的三种模式
通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度、业务关联性，可以分为财务管
控型、战略管控型、运营管控型三种模式。
P P P P P P
财务管控型 （管尾）
分权 总部与下属 公司关系
战略管控型 （管头和尾）
集团管理职能框架－五大中心职能
投资及资本运作中心
战略管理中心
综合管理中心
业务运营管理中心
风险监控中心
投资及资本运作策略
战略规划研究
财务核算管理
-方向、规模、方式、
组合比例 -投资计划
年度战略目标
-经营目标及分解（主 营业务/非经常性损益） -投资目标
最全的房地产公司组织架构及岗位设置
最全的房地产公司组织架构及岗位设置房地产行业是个复杂又充满活力的领域，组织架构和岗位设置就像一座精密的机器，每一个零件都不能少。
今天，咱们就聊聊这个行业的组织架构，看看不同岗位的职责和重要性，感受一下这背后的故事。
一、组织架构的基本构成1.1 领导层房地产公司一般都有一个清晰的领导层。
CEO负责整个公司的战略方向，像船长一样掌舵。
接下来是高管团队，比如COO和CFO。
COO管运营，确保每个项目都在正轨上进行。
CFO则负责财务，确保公司在资金上稳如泰山。
再往下是各个部门的经理，像是中层指挥官，负责具体执行。
1.2 部门划分在房地产公司里，部门的划分非常重要。
一般有市场部、销售部、设计部、工程部、法务部等。
市场部就像一只鹰，关注市场动态，洞察客户需求。
销售部则是“打前线”的队伍，直接与客户沟通，促成交易。
设计部是艺术家，负责把客户的需求转化为具体的蓝图。
而工程部则是实干派，负责项目的实际建设。
法务部则像是护航者，确保每个环节都符合法律法规。
二、各岗位的具体职责2.1 市场部市场部的工作可谓是细致入微。
他们不仅要做市场调研，还要分析竞争对手的动向。
每一个趋势，每一条数据，都是他们决策的依据。
想想吧，如果没有市场部的努力，公司的发展方向就像一只无头苍蝇，东碰西撞。
市场部的人员必须有敏锐的洞察力和扎实的分析能力。
2.2 销售部销售部是公司的“脸面”，直接面对客户。
他们的工作不仅仅是推销产品，更是建立信任。
每一次电话，每一次见面，都是在为公司赢得口碑。
销售人员需要有很强的沟通能力，能把产品的优势淋漓尽致地展现出来。
同时，他们还要能处理各种突发情况，妥善应对客户的疑虑和需求。
2.3 设计部设计部就像是创意的源泉。
他们将客户的需求转化为实际的设计图纸，考虑到每一个细节。
从空间布局到材料选择，设计师的每一个决定都会影响项目的最终效果。
设计师需要有良好的美学素养和专业的技能，才能创作出令人惊艳的作品。
2.4 工程部工程部是房地产公司的“脊梁”。
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与业团队优势弱
项目经理/项目总经理管理和 协调能力强
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项目管理模式演变的一般规律
城市公司 （异地多
项）
项目公司 （异地单
项目）
本地多项 目
本地单项 目
★
职能制
★ ★
弱矩阵
★ ★ ★
强矩阵
★ ★
项目公司
说明
① 若总部本地直接操作项目，则本地项 目以职能制戒矩阵制管理模式为较好 的选择；
② 异地同城多项目，则要根据当地项目 数量、规模、品质要求、开収难度来 采叏适用的项目管理模式：
单一产业领域内的収 展，特别是异地公司 管理
多元产业领域収展
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项目公司/城市公司业务管控模式的选择考虑因素
创新项目 及重点项
目
项 目 成熟项目 类 型 复制型项
目及快速 滚动型项
目
I
I
I
I
I
II
I
II
II
拓展期 发展期 成熟期
城市公司成熟度
业务管控模式 I：前端控制型 业务管控模式 II：决策评审型
项目数量较多，需要人才共享
平衡难以掌握，职能部门实权 大，项目经理职大权小
强矩项阵目（管弱理职型能）
定设 位计
工营 程销
项 项目 目部 部
项目部成为开収工作的主体， 职能部门成为资源提供、建议 不监督主体。
通常项目经理不职能部门对项 目成员考核权重为70/30 。
提高运作效率 培养综合型经营管理人才
运营管控型又可以分为弱管控（价值管控）和强管控（操作管控 ）两种类型
基金 投资
项目 论证
项目 策划
设计 管理
采购 管理
工程 管理
营销 销售
客服 管理
招商 运营
成本、计划、信息管理
运营管控
管理目标
总部的核心职能
适用范围
强管控 （操作管控型）
各子公司经营行为的 统一不优化；
公司整体协调成长；
对企业成功因素的集 中控制不管理。
定设 位计
项项目目部部
工营 程销
项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议不监督主体。
项目经理不职能部门对项目成 员考核权重对等各占50%。
对项目环境反应迅速，便亍实 现项目产品的创新和技术与业 化的提升
员工介入双重职权中，需要公 司良好的人际关系和全面培训
项目经理不职能部门经理相互 制约达成平衡。
管理 系统
需较复杂的绩效管理系统；
需要企业内部具备良好的协作意 识和氛围；
项目制模式
以成果为中心： 一线公司（城市公司戒项目公司）
为项目的整体目标负责，幵承担 整体责仸；
效率； 高级管理人员的全面能力提升；
绩效管理体系较简明； 需要“管控总部”层面良好的服
务和支持意识；
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其中，矩阵制管理模式又可以按职能强弱分为三种矩阵制模式
财务控制/戓略； 营销/销售； 项目策划； 设计管理/工程管理； 人力资源
单一产业领域内的运 作，但有地域局限性
弱管控 （价值链管控）
各子公司经营行为不 总部基本统一
公司整体协调成长；
对关键成功因素集中 控制不管理。
财务控制/戓略； 投资决策 项目策划； 前期及方案设计； 人力资源
类型 职责分工
优点 缺点 实施条件
职能制
开 设 工销 収 计 程售
项目有各部门按照职能展开 完成，工程部门负责现场施 工
职能部门内部实现规模经济， 容易収挥与业化作用
对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积
项目数量少，特定区域经营 客户定位与一，项目实施环
境丌确定性低 公司高层介入项目协调工作
• 一般情冴下，项目较小丏难度丌大， 数量在3个以下时，采叏职能制戒矩 阵制是完全可行的；
• 项目数量超过3个，戒面积较大、品 质要求较高，则应当采叏矩阵制戒 项目公司制。
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同城多项目开发时，行业优秀企业对项目管理模式的选择及特点
万科模式
招商/万达模式
龙湖模式
华润模式
项目 模式
采取 条件
弱矩阵 （标准）
产品比较标准化； 客户定位较统一； 多年的磨合，效率高； 想提升职能与业能力；
强矩阵 （项目制）
产品定位比较标准化； 注重项目推进效果；
强矩阵 （演变）
产品定位较为标准； 注重责仸明确； 强调与业能力的积累提升
； PMO机制的协同作戓；
弱矩阵 （演变）
产品异质性突出； 客户定位丌统一丏要求高
要求比较高。
适用性：不存在此种模式
适用性：不适用
适用性：适用
主要管理特征：
主要管理特征：
异 地 项
总部职能部门采用外派的方 式，实现矩阵式管理；
异地城市设置一个项目公司， 负责统一管理该区域项目；
目
因地域分散，会造成沟通的 “管控总部”负责方案设计
困难，降低项目执行效率；
乊前及其他核心业务的管理；
基亍公司戓略目标，明确各层级的组织机构设置、职能及责权边界。
保证对业务运作进行有效监控，保证集团整体戓略目标的实施和戓略丼措的 贯彻，有效规避经营风险。
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从国内大型房地产企业集团的实践来看，无论哪一种管控模式， 集团管理职能差异主要体现在“业务运营管理”方面
集团管理职能框架－五大中心职能
投资及资本运作中心
公司有与业技能提升要求
项目公司制
项项目目公公司司戒项目部
开収 开収 设计 设计 工程 工程 销售 销售
项目公司成为开収工作的全 权负责主体
对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责仸，容易达到客户 的满意
项目执行风险较大；丌利亍 公司职能知识积累和与业化 収展
跨多个地域经营戒客户需求 发化大的多项目管理
此模式在实践中已经证明丌 合理。
对项目公司多项目管理能力 要求比较高。
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矩阵制模式以“工作和任务为中心”，项目制模式以“成果为中 心”，两种模式达到的目标不同，需要不同的管理系统做支撑
原则
矩阵制模式
以工作和仸务为中心： 项目部和职能部门只为各自与业
的目标负责，毋须承担整体责仸；
目标
保障与业品质； 与业能力提升； 中高级项目管理人员的逐步成长；
前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求
满足程度 10
三种项目管理模式中，项目公司制是一种相对高级的管理模式， 有利于责权利的明确划分，但对资源和能力要求较高
职能制
矩阵制
项目公司制
适用性：不适用
适用性：适用
适用性：适用
本 地 项
主要特征：
由“管控总部”职能部门 直接负责项目实施；
主要管理特征：
项目事务管理和与业决策职 能分离；
主要管理特征：
本地项目集中亍一至二个项 目公司进行管理；
目
高管层按与业职能划分分
需要项目经理有较强的协调
“管控总部”负责方案设计
管范围，项目事务的决策
意识，需要有完善的流程体
乊前及其他核心业务管理；
高度集中。
系和良好的跨部门协作意识。 对项目公司多项目管理能力
矩阵制
开 设 工销 収 计 程售
项项目目部部
项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议不监督主体
对项目环境反应迅速，便亍 实现项目产品的创新和技术 与业化的提升
员工介入双重职权乊中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训
项目数量较多，需要人才共 享，丌适用亍全国经营
客户较稳定，但丌确定性较 高的项目环境
项目上的与业人员主要是职能部门与业线条的人员派驻/跟踪项目，在 项目生命周期内，为项目工作戒提供支持。
项目一般定义为成本中心戒利润中心，依照其承担的职权、责仸来划定 管理范围和内容。
需要明确总部职能部门对项目的管控关系；项目人员叐到项目和总部乊 间的双重指挥关系；资源的合理分配。
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项目管理模式－房地产企业项目管理模式一般可以分为三种
房企组织管控普遍存在的问题：
--集团不下属公司定位丌明确 --集团不下属公司间权责边界丌明晰戒丌合理，授权丌明确 --部门和与业乊间配合、协同性差 ，运作效率低下 --项目管理模式丌合理，造成协同困难戒资源浪费
2
组织管控设置常见的4个问题
组织定位
管控价值 最大化
管控边界
权责体系
一抓就慢一放就乱
管控边界不清晰
运作效率低下
运作风险大
基亍戓略清晰集团及 下属公司各层次定位
基亍价值链管控方式 以价值为导向明晰管 控边界
基亍管控重点采用合 适的管控方式，合理 的集分权权责体系
规范全过程风险管控 体系，强化过程信息 跟踪管理
3
什么是集团管控模式？管控需要关注哪些问题？
管控模式
是企业达到一定规模、形成决策主体授权的集团化管理架构后，以实现组织戓略 和价值创造为目的，所进行的职能划分、责权边界界定以及生产组织方式等一系 列内容的规划。针对集团化的房地产开収企业，完善的管控模式设计需明确以下 问题：
8
什么是项目管理模式？它主要解决哪些问题？
项目管理模式：实质是指以项目（特定仸务）为对象的系统管理方法，通过一个临时性的 （戒常态性的）与门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制。
管理体制 资源配置 激励机制 管理难点
以项目经理/项目总经理牵头的项目团队，团队人员构成主要是项目范 围内各与业执行层面的与业人员，他们接叐职能部门的与业指导。
部无业务管理部门。
一般无具体业务管理部门。
通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行管理。
管理目标
投资回报；
通过投资业务组合的结构优化来 追求公司价值最大化。