《基于战略的绩效管理》(精)
基于战略和KPI的高校教师绩效管理体系构建
科技・ 探索・ 争鸣
正、 公平 、 合理。 最后 ， 还要 建立有效 的教师绩效管理组织保障体系。有 了强有力 的组织责任保 障体 系， 教师教学绩效管理才能有效落实。 如此 ， 建立起互为依托 、 紧密相连 、 系统 化的绩效管理体 系 ， 基于 战略和 Ｋ Ｐ Ｉ 的高校教 师教学绩效管理与绩效制度才能真正发挥作用 。
Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ＆ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ Ｖｉ ｓ ｉ ｏ ｎ
科 技 视 界
至此 ． 我们 明白， 战略导向是高校 教师教学绩效 管理体 系设 计的 必然选择 ， 运用 Ｋ Ｐ Ｉ 是 高校教师教学绩效管理体 系可行 的保证 。 据此 ． 我们可 以设计 出基 于战略和 Ｋ Ｐ Ｉ 的高校教师绩效管理体 系（ 见图 １ ） 如图 １ 所示 。 基于战略和 Ｋ Ｐ Ｉ 的高校教师绩效管理体系 主要包括 绩效 目 标体 系 、 教师绩效管理 过程 、 绩效考 核制度设计 以及绩效管理 组织保 障体系 四个主要组成部分 首先 ， 我们要基于高校战略分析 ． 确定高校工作重点 ． 再依据高校 工作重 点确定学校 策略 目标 ， 建立 校级 Ｋ Ｐ Ｉ ， 再 根据学 校各分 院（ 系） 及教师 岗位 职责 ， 将校级 Ｋ Ｐ Ｉ 逐 层分解为 院（ 系） 级Ｋ Ｐ Ｉ 及教师 Ｋ Ｐ Ｉ ． ． 由此建立绩效 目标体系 其次 ． 我们要注重教师绩效管理过程。教 师绩效 管理过程包括教 师绩效计 划 、 教师绩 效辅导 、 教师 绩效考评 、 教师绩效 反馈服 酬 四个
基于战略的企业多层次绩效管理体系的研究
各层 次绩效管理体 系的关 系及协调 问题进行 了初 步研 究。 围绕企业战略 ，本文对三层 次绩 效管理 体 系的运转流
程 进 行 了一 定 的 分析 。
关键词 ：战略 ；绩 效 ；层 次；管理 体 系 中 图分 类 号 ：Ｆ７ ２１
文 献 标 识 码 ：Ａ
ｌ 现 有绩 效 管理研 究的不足
基于战略的企业 多层次绩效管理体 系的研 究
张书玲 ，张 禾 ，曹建安
（ 西安交通大学 管理学院，陕西 西安 ７０４ ） １０９
摘要 ：本 文在 对现有企 业二层 绩效管理体 系不足 的分析基础上 ，根 据企业组织层级 结构 以及 绩效评价 对象的层 次，提 出了建立企 业整体绩效管理 、企业 内部组 织单元绩效管理以及 员工绩效管理 的三层绩 效管理体 系，并对
不具备系统性 。系统科学认为 ，“ 整体 不等于部 分之和 ” ，如 果结 构方 式合 理 ，整 体将 大于 部分 之和 ，即 １＋１＞２ 。所 以 员工绩效 管理就缺乏系统 性所 具备 的优势 。又 由于缺乏 协调
模 型意在加 强企 业绩 效 ，但其 特 点却 是强 调对 员 工 的干 预 ， 他认 为 “ 绩效管理通过将各个 员工或管 理者 的工作 与 整个工 作单 位的宗 旨连接 在一起 ，来 支持公 司或组 织 的整体事 业 目 标 州 ；而另一种却 是 “ 效管 理 的中心 目标 是 挖掘 员 工 的 绩 潜力 ，提高他们的绩 效 ，并通过将 员工 的个 人 目标 与企 业战 略结合 在一起来提高公 司 的绩 效。 如 Ｗａｔｓ提 出绩效 管理 ” ｉｒ ｅ 就是结合 企业需要对员 工进行 指导 和支持 ，以尽可 能高 的效 率获得 尽 可能大 的成 果 Ｊ （ ） 绩效 管理 是管 理 员工 的绩 。 ３ 效 。这种观点 将绩 效管理看 作是企 业对 一个人 关于 其工作 成
基于战略导向的我国私营企业绩效管理体系的研究
管理 目的： 企业的绩效管理信息会在 管理活动 中的多项 决策部 划 、 绩效执行、 评价反馈 、 结 果 应用 在 内 的 四个 环 节 。 这 个 过 程
使用 到 。 绩效 管理 的管 理 目的在 于 评 价 考 核 员 工 的 绩 效 ， 根 据 主要 是针 对 私 营 营 企 业 中层 管 理 者 ， 可 以解 决 在私 营 企 业 中 层
过程与结果的评价 相互联 效的实现 过程 中所有因素的管理。一般来说绩效管理的 目的有 的财务指标体系与非财务指标体系，
最 终 实现 战略 目标 。基 于战 略 目标 的 绩 效 管理 体 系 主 要 包 三个 ： 第 一， 战略 目的： 绩效管理体系将员工 的工作活动 与企业 系 ， 的战 略 目标 看 做 一 个 整 体 ， 在该体系下 ， 企 业 整 体 的 绩 效 通 过 括 四个 部 分 ： （ １ ） 绩 效 目标 体 系 。绩 效 目标 体 系 必 须 从私 营 企 业 提 高 员 工 个 人 的绩 效 来 实 现 。 第二， 开 发 目的 ： 企 业 可 以通过 绩 战略 目标 开 始 分 析 ， 由 高层 管理 者 制 定 ， 分配到各个部 门， 再由 效 管 理 的过 程 发 现 每 位 员工 工 作 中 存 在 的 劣 势 ， 以便 对 他 们 进 各 个 部 门落 实 到 各 个 岗位 ， 在私 营 企 业 整 体 建 立起 基 于 战 略 的 行有 针 对 性 培 ｉ ） ｉ Ｊ ， 目的 是 使他 们 能 够 更有 效地 完 成 工 作 。第 三 ， 绩效 目标 体 系 。 （ ２ ） 绩 效 管 理过 程 。绩 效 管 理过 程 ， 包 括 绩 效 计
研 究 方法 ， 研 究 了我 国私 营 企 业 的绩 效 管 理体 系 。
基于战略的企业绩效管理研究
对企业绩效实现过程中各要素的管 是， 我们可以借鉴平衡记分卡的思想 的 目标 体 系 ，
理 ，是 通过建立 或明晰企业 战略 、 分 进行指 标的分解 ， 吸取两种 方法 的优 必须 是能 够从
解 目 沟通与宣传 、 标、 业绩评价， 并将 势， 全面改善我国企业的管理水平。
绩效 考核 结果 应用 于 企业 日常管 理
卡（ａ ｎｅ ｃｒ Ｃ ｒ。 Ｓ ） 略导 国 的制造 型企业来 说 ， 以改 变以往 有 机 联 系 起 Ｂ ｌ ｃｄＳｏｅ ａｄ Ｂ Ｃ等战 ａ 可
向绩效 管理 理论 。总的说来 ， 几种 这
“ 重生产 ， 轻管 理”的状 况 ， 升企业 来 ， 提 形成协 同和标 杆 的内部管理水平。第三 ， 其 标 以价值链为
的有力工 具和手 段 ， 是具有 战略性高 效管理体系 ， 其战略绩效管理体系的 统 筹 起 来 ， 使
度的管理制度体系。
一
建立不能仅考虑一种方法， 而需要多 员工 执行 行 为
、
基于战略的奠效管理的理论 种 方法融会 贯通 、 取长 补短才能 建立 与公 司的长 期
最 早 出现 的战 略 导 向的 绩 效管 适 应 企业 内外 部环 境 变化 的 战略 绩 战 略 目标 、 企 理 方法是管 理学家德 鲁克于 １ ５ ９ ４年 效 管理体 系。 首先 ， 目标分解 为基 业 文化 等相 联 以
活动 中 ， 以激励员工 业绩持续 改进并 的思路
动态性、前瞻
角度 出发 ， 将
＝、 企业战略■效管理体系构ｔ 性 、逻辑 性 的
从我 国企业 管理现状 出发 ， 须 人员 、 必 战略 、 运
最终 实现 企业 战 略及 目标 的一种 管
方振邦《战略性绩效管理》知识点
第一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。
对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。
对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。
影响绩效的四个主要因素1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
1，绩效管理是管理者的事情2，绩效管理是一种手段及过程3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。
20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。
认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。
人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。
第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。
《战略性绩效管理》第六章
1、太平洋岛上卖皮鞋 2、统计学家看孩子 3、三兄弟 4、跳水逃生 5、不要随便说“随便” 6、喜欢吃什么自己买
7、股迷父子 父：这次考试，行情如何？ 子：发生崩盘，指数暴跌。 父：报一下收盘价位。 子：数学56，语文43，物理52，政治49，化学58。 父：怎么搞的，满盘皆黑。以前走势尚好，这次这
第六章 绩效反馈
主要内容
一、绩效反馈 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的运用
第一节 绩效反馈
绩效反馈的重要性：
员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求 不断提高； 主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有 的放矢地进行激励和指导。
对错误的行为进行反馈的方法
建设性批评的七要素：
而自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准 的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照 的机制。
自我反馈是管理者进行绩效反馈的重要的补充。
360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划具有以下优点：
第一，360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达 到的结果。
第二，如果360度的反馈出自对被评价人有帮助的人，就能 向评价对象提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作 用。与只有上级和员工两人介入的方法相比，这种方式更 有可能发现问题或员工的优点。
（四）逆商 adversity quotient（ AQ）
逆商，即逆境智商（AQ），是指个人或组织面 对逆商时，以其独特的方式对逆商作出的反应。
1、识别逆境 2、坚定信念 3、采取对策
不能觉察渐进变化的威胁
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
第八章 关键绩效指标(KPI)及其应用 《绩效管理》PPT课件
助于推动组织战略的实施
略关系不大
4
8.2 KPI的分层分类特征
KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的， 应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指 标。
组织层级
总公司层级
分公司层级
基层一线层级
业务类别
经营领导 职能管理
市场营销
生产制造
研究开发
5
某公司战略KPI指标体系
人员
• 通过提取公司成功的关键因 素，并利用目标管理的方法，
不断分解和传导到基层单位，
从而确保公司战略目标实现
的一种绩效管理方法，建立
对组织所做贡献的评价依 起能够将企业战略转化为内
据，实现对组织重点活动 及其核心效果的直接控制 和衡量，是一种指标体系。
部管理过程和活动的体系， 以不断增强企业核心竞争力 和可持续发展的动力，是一 种融合过程与结果的管理体
第8章 关键绩效指标（KPI）及其应用
“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的 几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价 值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命 和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”
——Wayne Erickson
0
8.1.1 KPI的含义
狭义理解
广义理解
• 通过对组织及个体关键绩 效指标的设立，在层层分 解量化的基础上，建立 KPI 体 系 ， 从而获得 个体
8
8.3.2 KPI指标体系确立的体系流程
• 根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI 总体性战略指标分 • 根据企业级KPI建立部门级别KPI
解
• 根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务 • 审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及是否可以用于实际的绩效管理中
基于战略和KPI的高校教师绩效管理体系构建
基于战略和KPI的高校教师绩效管理体系构建【摘要】目前，在我国高校教师教学绩效管理中，普遍存在两大问题：一是，教师绩效管理体系的设计缺乏战略导向；二是，教师绩效管理体系可行性不强。
鉴于此，如何增强高校教师教学绩效管理体系的战略导向性与可行性，是一个非常现实而重要的课题。
【关键词】战略；KPI；高校教师；绩效管理体系1 高校教师绩效管理体系现存问题及改革的必要性一个科学的教师教学绩效管理体系对提高教师教学绩效具有非常关键的作用。
为了构建科学而切实可行的高校教师教学绩效管理体系，笔者对我国部分高校教学管理者及相关专职教师进行了调研，包括问卷调查与深度访谈，结果发现，目前，在我国高校教师教学绩效管理中，普遍存在两大问题：1.1 教师教学绩效管理体系的设计缺乏战略导向调研结果显示，有57%专职教师表示对高校的发展战略目标不太清楚；只有22%的教学管理者表示在制定本部门工作计划时会考虑高校的发展战略目标，但与高校的发展战略目标结合得不是很紧密，教师教学绩效管理体系的设计缺乏战略导向。
由于高校教师教学绩效管理体系的战略导向性缺乏，使得不少高校教师个人工作虽然很努力，个人绩效也较高，但学校的整体业绩却并不好。
1.2 教师教学绩效管理体系可行性不强在教师教学绩效考核的指标设计及考核的实际操作方面，大多数教学管理者认为考核的因素太多了，而要做到全面考核很难，导致绩效管理工作遭到教学管理者与教师的抵触，最终教师绩效管理成了一种形式，没有实效。
鉴于此，如何通过改革增强高校教师教学绩效管理体系的战略导向性与可行性，是一个非常现实而重要的课题。
2 战略导向是高校教师绩效管理体系设计的必然选择高校整体绩效体现为高校的教育产出，是对教师绩效的有效整合，而不是教师绩效的简单相加。
如果高校没有明确的发展战略，或者高校的教师绩效管理体系缺乏战略导向，即便教师个人绩效很高，学校总体绩效也不一定高，甚至会很低。
而现实情况是，当今我国不少高校教学管理者把眼光集中在教师个人绩效，注重对教师个人绩效的考核，认为只要教师绩效高，学校绩效也一定会高，而恰恰忽略了对教师个人绩效的有机地整合，导致基层管理部门虽然付出了极大的努力，对教师的管理严格、到位，专职教师也都觉得自己已经对本职工作做到了尽心尽力尽责，但校长却埋怨学校总体绩效差，战略目标难以实现。
基于战略管理背景下的企业绩效评价分析
管理论坛MANAGEMENT FORUM基于战略管理背景下的企业绩效评价分析郭丛辉国药一心制药有限公司摘要：新时期下，全球一体化进程加快，我国社会经济进入了高速信息化、技术化与市场化，企业逐渐由追求短期效益向长期效益转变，战略管理已经成为企业管理的主题。
在战略管理背景下，企业绩效评价不仅是企业自我监督、自我约束、提高员工积极性的手段，更是实现战略管理目标的重要工具，对此，文章对战略管理背景下的绩效评价展开探讨。
关键词：战略管理；企业绩效评价；全面预算管理企业绩效评价，主要包含了企业经营业绩、管理效益评估，是衡量个人或者团队是否能在规定时间完成规定工作的标准，由战略管理角度出发，科学绩效评价体系的建立，不仅能及时掌握员工或团队工作情况，还能对员工与团队工作情况进行科学评价，为企业营造一个科学、公平的环境[1]。
并且，企业绩效评价有效提高了经济效益，实现了企业最大化目标，推动了企业可持续发展。
一、绩效评价的战略管理化绩效评价，主要是指在企业所制定的战略目标之下，通过相应标准，对员工的工作成绩进行评估，同时，企业依照评估结果对员工未来的业绩进行正面引导。
在企业绩效评估中，应遵循公平、公正、透明的原则，通过奖惩结合引导员工参与到绩效评估中，以此提高员工积极性，增强员工工作能力。
可以说，良好的绩效评价，能够激发员工潜能，能够帮助企业更高效的管理，实现长远战略发展目标。
另外，绩效评价的目的并非单单是为了利益分配，更多是为了提高企业员工自身能力，推动企业与员工的双赢。
二、战略管理背景下我国企业绩效评价中存在的问题(一)企业绩效评价与战略目标脱节在企业战略管理中，绩效评价作为关键任务，将企业战略目标落实到所有员工身上，使每名员工都能够承担企业责任，保障契约绩效目标的完成度。
然而，在公司实际运行中，公司整体绩效常常不尽人意，究其原因，绩效目标分解的不合理，各部门制定的绩效目标并非是由企业战略逐层分解的，而是部门依照自己的工作内容提出的[2]。
战略性绩效管理
绩效：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景以及战略的重要表现形式。
绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
绩效考核（绩效评价）：考核主体对照工作和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务的完成情况，并将评定结果反馈给员工的过程。
关键绩效指标：是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。
平衡计分卡：是以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现。
既是一个绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。
绩效计划：是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。
绩效指标：也称绩效评价指标或绩效考核指标，是用来衡量绩效目标达成的标尺，即，通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。
SMART原则：1）绩效目标应该是明确具体的。
S(specific） 2）绩效目标应该是可衡量的。
M(measurable) 3)绩效目标应该是可达的。
A （attainable)4）绩效目标应该与战略有关联。
R （relevant) 5)绩效目标还应该有时限性。
T绩效监控：是指在绩效计划实施的过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。
鸿星尔克战略性绩效管理
案例展示
?目标责任书的样式 ?案例：
某集团 营销总监 的目标责任书； 某服装公司 开发经理的责任书； 某公司 招聘经理 的考核协议；
第三章：绩效考核技术
绩
设置目标并分解
效
考
核
的
流
程
考核结果运用
绩效考核的三大类型
?品质主导型 ?行为主导型 ?效果主导型
绩效考核常用的方法介绍： ?排序法：就是将员工按照某个评估因素上的表
发现不同了 吗？
举例：可以评估的目标和不可以评估的目标
不可评估的目标
获得较高的利润 提高生产部门的生产率
保证产品的质量
可以评估的目标
在本年度末实现利润15% 在不增加费用和保持质量的条件下，生 产率比上年度增长10% 产品抽查的不合格率低于3%
主管人员要增加与下属的沟 主管和下属每周沟通时间不少于2个小
绩效管理的思想要转变
?什么是绩效？ 认为绩效是 完成工作？ 认为绩效是 工作产出或者结果 ？ 认为绩效就是 过程(行为）？ 认为绩效是 过程和结果的统一体？
绩效的 性质
绩效管理的概念
?绩效管理 ：是通过对企业战略的建立、目标分 解、业绩评价，并将绩效成绩用于管理中， 以 激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以 及目标 的一种正式的活动。
码错误。 9、看见顾客上门要热情，笑容时要露出八颗牙齿。 10、在销售费用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地区的销售
量增加200万元。
判断以上哪些是可以考核的目标？
怎样分解目标？
?把总目标分解到每个部门，形成目标分解图。 ?分解的方法：
1、直接套着用； 2 、根据岗位职责来分配；
分解后的目标要进行视觉化！
基于战略的绩效管理
华夏基石彭剑锋-基于企业战略的绩效管理-235页精选文档
支点
与有有能效力培做训/完体成系建立
基点
责任体系——知道/必须做 什么
绩效责任体系 构成管理的核心
战略目标
绩效 的人
关键点：
1. 价值观与战略目标牵引 2. 绩效责任体系 3. 能力建设
二 基于战略的企业人力资源运行系统
机制、制度、流程、技术
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
使命与追求
成为国际一流的公司
战略目标
人
才
各项管理目 适
标
位
企业文化
激
励
人
才
功能定位与职责界定
核心人才与素质
组织结构
核心能力
实现 组织绩效
追求 员工发展
以培育与强化核心能力为目标
职组 业织 生绩 涯效 发实 展现
职能结构 职位设置 职位评价
... ...
核心人才 核心技能 素质模型
人力资源愿景与战略
人力资源管理系统
出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中,如何通 过长期业绩指标与短期业绩指标的平衡，驱动企业的 可持续发展。
基于企业战略的绩效管理体系构建与应用
Management经管空间 2012年9月103基于企业战略的绩效管理体系构建与应用国家电网技术学院 谭伟 莱城发电厂 曹卫国摘 要：本文通过对当前公司系统绩效管理现状的诊断分析，提出企业绩效管理体系构建思路；并引用平衡记分卡的思想构建起公司关键绩效指标体系，提供了基于企业战略的绩效管理模型，从而形成一套完整的企业战略绩效管理体系与应用模式。
关键词：企业战略 绩效 构建 应用 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)09(a)-103-021 企业绩效管理核心问题诊断与分析1.1 企业绩效管理与战略脱节企业战略目标经过层层分解落实到每一个部门和员工，部门和员工对战略目标的实现承担相应的责任。
然而，企业各个部门在制定绩效计划时，受限于本部门的战略视野、业务范畴以及能力素质等原因，易发生战略偏移或战略稀释，使得各部门的绩效目标不是来源于企业战略目标的层层分解，最终导致战略偏移。
1.2 绩效考核仅仅被作为分配奖金的手段绩效考核结果应用绝不仅仅在于物质激励，奖金分配并不是绩效管理的手段和全部，还包括职位的晋升、员工的培训与发展、职业生涯规划等。
但大部分企业的年度考核仅仅被作为奖金分配的手段，考核制度只相当于奖金分配制度，限制了绩效考核结果应用。
1.3 绩效管理等同于绩效考核绩效管理不等同于绩效考核，绩效管理是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
企业要想真正做到提高员工绩效水平，提升企业绩效，必须完善绩效管理流程，建立完整的绩效管理系统。
只重视绩效考核而忽略其他管理过程，为考核而考核，是很难达到预期目的的。
2 企业战略绩效管理体系构建的基本原则2.1 基于企业的战略，自上而下地分解、制定绩效计划绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与部门和个人努力的承接。
因此，应该根据公司战略制定各级绩效计划，形成相互关联，相互支撑的绩效计划管理体系。
2.2 绩效考核着眼于绩效提升，而不是绩效评价传统的绩效考核重点强调对员工绩效结果的评价，而绩效管理则强调在战略目标的指引下，着眼于部门、员工绩效的提高，提升公司整体绩效，以确保公司战略目标的最终实现。
基于目标达成的绩效管理
5.寻找促
进绩效提 升的因素
4.对下一步的 绩效改善措
施的决定
第一章 管理者的错位
什么是绩效？
绩效可分为： ➢组织绩效：即集体绩效，等于是
最终成果。
➢个人绩效：按照规则办事，考勤
工作的过程。
第一章 管理者的错位
企业各级管理者工作侧重
小游戏揭示大问题： 《盲目执行的结果》
第一章 管理者的错位
--麦克.戴尔（戴尔电脑CEO）
前言
绩效的概念：
➢绩效是企业围绕成本、品质、交期、效益
来开展的一套管理学科。
➢绩效过程是科学的管理工具、方式和方法
的应用，但必须要有严谨的组织机构和不
断优化的管理流程作为保障。
1954年，德鲁克提出了 一个具有划时代意义的
概念——目标管理 （MBO)，它是德鲁克 所发明的最重要、最有 影响的概念，并已成为 当代管理学的重要组成
任务
监察部
第三章 绩效目标管理
“目标”与“任务”
目标绩效管理导入的必要性
（由任务型转向目标型）
目标绩效管理的含义（有比无要
资源丰富）
目标绩效管理的误区 （把目
标当指标，把指标当战略）
目标绩效管理的结构 （设
定目标、自我分析、时间限制、所需资 源）
目标管理的流程
薪酬激励
战略目标 组织目标
用目标考核
岗位目标
认员目标
第三章 绩效目标管理
目标确定
1.宏观目标的确定原则 2.目标确定的误区 3.确定目标正确的方法
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①标杆基准法；②平衡记分法（BSC）
③平衡积分法运用注意事项
2）目标制定的SMART原则
3）个体绩效目标的分层分类设定
①常见行为类目标；②常见管理类目标
③常见个体发展目标
4）目标的周期
不同类别岗位的目标评价周期
5）知名企业目标设定分享
小组活动：目标制定及检验练习
3、绩效衡量标准
1）定量指标；2）定性指标
4、指标定义与描述
小组活动：指标权重设定练习与评价
第四部分：绩效评价办法
1、常用绩效考评方法介绍
1）排序法；2）图尺度法
3）360°绩效评价法；4）叙事考核法
5）评分法；6）列表法
7）绩效记录法；8）目标管理法
9）关键事件法
2、绩效评价常见误区及对应措施
1）晕轮效应；2）首因效应
3）趋中效应；4）相似性错误
课程Байду номын сангаас要
案例分析：Gena的委屈
第一部分：揭开绩效管理的神秘面纱
1、绩效的含义与特点
2、个体绩效、团队绩效、组织绩效
3、传统绩效考评与绩效管理的根本区别
1）企业的着眼点；2）个体的着眼点
4、绩效管理循环系统
5、有效绩效管理必须解决的问题
第二部分：绩效目标设定
1、绩效目标设定程序
2、基于战略的绩效目标体系
5）极端错误；6）情感效应
3、绩效沟通、面谈与改进
1）绩效考核者与被考核者
2）绩效沟通与面谈
前期；后期
4、绩效评价结果运用
1）常规绩效评价结果运用
2）绩效等级划分
3）绩效结果运用误区
5、绩效评价制度流程
1）绩效管理制度的制定
2）绩效文化与制度宣贯
3）绩效评价原则
第五部分：能力导向的绩效管理
1、核心能力
3）绩效指标分解原则
4）KPI关键绩效指标
①KPI理解；②KPI体系的建立
③KPI指标提取检验；④常见KPI指标分享
⑤KPI提取练习
小组活动：企业目标的设定练习
第三部分：绩效指标权重设定
1、指标权重的设定的意义
2、指标权重设定的方法
1）主观经验法；2）ABC分类加权法；
3）权值因子法；4）德尔菲法
3、绩效指标值分层确定方法
课程价值
美国3500家公司调查显示，有将近60%企业的员工认为企业的绩效考评系统是无用的。国内实行绩效考评的企业很多，但真正见效、持之以恒的却少之又少。症结何在？绩效管理就是绩效考核吗？如何建立有效的绩效管理系统？而目标管理则是国内企业管理中最大的短板。在目标管理上，很多企业仍处于原始的本能状态。本次培训，旨在使各级主管初步掌握绩效管理的理念与操作技巧，将绩效管理与员工激励技巧、沟通技巧和目标管理等多种管理手段灵活运用。将管理者从低能的“救火者”变成高效的指挥者，提高管理效能，实现企业目标。
2、能力与绩效的关系
3、透过能力发展提升绩效
授课方式
讲解演示、案例分析、情景模拟、多元竞争法、实操训练。
《
培训课程
《目标管理与绩效考核》
培训师/
闫凤芝
亚洲咨询培训与发展协会研究员；PTT国际银章职业培训导师；2004中国TOP100金牌管理顾问； AITA高级管理咨询顾问；浙江孚嘉培训公司特约培训师
适用对象
企业人力资源在职人员，部门负责人，企业领导层，从事企业管理工作的其他人员。
培训时间
2天（7小时/天）