第四章-人力资源规划

第三章人力资源规划[①]案例：五金制品公司的人力资源规划李智先生几天前才调到人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份公司的人力资源规划，为公司全年各项人力资源管理活动的执行打下基础（链接A：人力资源规划的作用，参见第77页）。

虽然他进这家公司已经有3年了，但面对桌上那一大堆文件、报表，一筹莫展。

经过几天的资料整理和思考，他觉得要编好这个计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是公司现状。

公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。

其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。

不过，不同类别的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。

（链接B：人力资源供给预测方法之马尔可夫分析法，参见第87页）再次，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～1 5%，工程技术人员要增加5%—6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。

（链接C：人力资源需求预测方法之转换比率法，参见第89页）有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工（链接D：人力资源规划信息的收集，参见第82页）。

公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。

如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的，工程师里只有三位是妇女，蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最底层的劳动岗位上（链接E：人力资源预测结果的平衡之结构不平衡，参见第92页）。

李智还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数，以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划（链接F：对人力资源规划的要求，参见第77页）。

此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，李智还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长（链接G：人力资源需求预测，参见第88页）。

讨论：1、李某在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？2、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？第一节人力资源规划概述人力资源规划是组织战略规划的重要组成部分，它为组织战略目标的实现提供了人力资源的保证，另外，人力资源规划还指导着整体的人力资源管理工作。

一、什么是人力资源规划一个组织的总体规划是由涉及人、财、物等多个方面的子规划有机组成的，例如财务规划、市场开发规划、技术开发规划等，人力资源规划就是其中之一。

因此，人力资源规划就是为了实现组织目标而从人力资源的角度提供的长期安排。

其具体含义可以表述为：组织适应周围环境的变化，为了实现组织的总体目标，在现有人力资源状况分析的基础上，对未来较长周期内（一年或一年以上）人力资源的供给与需求做出预测，并制定实施计划来满足组织发展对于人力资源的需要，并使组织和个人得到长期的利益。

可以从四个方面来把握这一含义：1．人力资源规划是组织应内外环境变化的需要。

组织所处的内外环境是不断变化的，这就必然影响到组织人力资源的需求和供给变化，人力资源规划就对这些变化进行科学的预测和分析，从而保证组织在近期、中期和远期都能获得必要的人力资源补充。

2．组织的人力资源供需不平衡是经常的，所以人力资源规划要用具体的政策措施来应对。

组织中经常会出现新的业务拓展或原有业务规模的扩大，这都会在绝对数上产生对外部人员的需求，也可能会在某些方面收缩业务或发生技术对人员的替代，这又会产生过剩人员，即使在问题平衡时，正常的人员调动、升迁、退休、离职等也会产生结构性不平衡，因此人力资源规划要落到实处。

3．人力资源规划是组织总体规划的一个组成部分，因此要以组织战略目标为导向。

组织战略规划要先行，人力资源规划要服从和服务于组织战略规划。

4．对组织目标的服从不能以牺牲员工利益为代价，应综合平衡。

组织的人力资源规划要为员工的自我发展创造良好的条件，组织应该充分发挥每个员工的积极性、主动性和创造性，要不断提高员工的工作效率，从而最终实现组织的经营目标。

在考虑组织经营目标的同时，组织应该关心每一个员工的利益和发展要求，要引导他们在实现组织目标的同时实现个人的自我价值。

只有这样组织才能获得所需要的人力资源。

二、人力资源规划的作用人力资源规划的作用体现在两个方面，一是在整体组织运营中具有重要作用，二是在人力资源作业活动中起着统辖的作用。

三、人力资源规划的种类1、按时间跨度分长期（3年以上），中期（1-3年），短期（1年以下）2、按适用范围分企业层面、部门层面和某项任务或工作的人力资源规划3、按规划内容分战略性、战术性和作业层人力资源规划第二节人力资源规划的程序与方法一、人力资源规划的程序（一）人力资源规划流程图人力资源规划流程是人力资源管理的几个基本流程之一，它从流程的起点“组织内外人力资源信息的收集”开始，经历一个并行的阶段“人力资源供给与需求预测”，再根据供需平衡的需要制定实施计划并执行，最后是对人力资源规划的反馈与评估，如图3-1所示。

图3-1 人力资源规划流程图（二）人力资源规划步骤详解1．第一步：收集信息阶段。

人力资源规划的信息要靠人力资源信息系统来提供，拥有这一系统的组织收集和分析信息的效率要高一些。

无论有无人力资源信息系统，信息的收集都要从组织内外两个环境入手来进行分析。

如图3-2所示。

（1）外部环境分析。

所谓外部环境就是影响组织正常经营的外部因素。

如组织所在地的政治、经济、文化、法律、人口以及社会环境等。

外部环境中最重要的因素是劳动力市场因素、政府相关法律法规以及劳动者的自主择业情况。

外部环境因素会直接影响人力资源供给状况，如劳动力市场的缩小会直接导致企业人力资源的外部供给减少。

（2）内部环境分析。

内部环境主要包括组织的经营战略、组织的人力资源结构以及组织的环境等。

组织的经营战略是组织的宏观计划，对组织内所有的经营活动都有指导作用。

组织的环境主要包括组织现有的组织结构、管理体系、薪酬设计以及企业文化等，只有对组织现有的组织结构有了充分的了解，才能预测组织未来的组织结构。

组织的人力资源结构就是现有的人力资源状况，包括人力资源数量、素质、年龄、工作类别、岗位等，有时也涉及员工价值观、员工潜能等。

只有对现有人力资源进行了充分了解和有效利用，人力资源规划才能真正实现它的价值。

表3-2 人力资源规划信息2．第二步，人力资源的供需预测。

人力资源的供给和需求预测是人力资源规划的核心部分，也是技术要求最高的部分，供需预测的准确性直接决定着人力资源规划的成败。

（1）人力资源需求预测。

需求预测主要是根据组织战略规划和组织的内外条件选择预测技术，然后对人力资源需求结构和数量进行预测。

影响人力资源需求预测的因素主要有：①组织的业务量或产量；②预期的人员流动率；③提高产品或劳务的质量以及进入新行业的决策对人力需求的影响；④生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；⑤组织所能拥有的财务资源对人力需求的约束。

通过需求预测可以得出组织在员工数量、组合、成本、新技能、工作类别等方面的需求，以及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的列表。

最简单的人力需求预测是先要预测组织产品或服务的需求，然后将这一预测转化为满足产品或服务需求而产生的对员工的实际需求。

例如，对一个生产个人计算机的企业来说，满足产品或服务需求的活动，可以被描述为生产产品的数量、销售访问的数量、加工订单的数量等等。

假设预测企业的生产率为每周生产1000台计算机，按每周40个工作小时计算，可能需要10000个装配工时。

10000个工时除以40小时，得出需要250名装配工。

更复杂的预测方法将在下面的内容中介绍。

（2）人力资源供给预测。

人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。

人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出各规划时间点上的人员拥有量；二是对外部人力资源供给量进行预测，确定在各规划时间点上的各类人员的可供给量，主要考虑社会的受教育程度、本地区的劳动力的供给状况等。

供给预测通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成，以及人员流动、年龄变化和录用等资料，预测出未来某个特定时刻的人力资源供给情况。

预测结果为组织现有人力资源状况，以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的变化。

其作用可归结为四个方面：①检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力；②明确指出哪些岗位的员工将被晋升、退休或者被辞退；③明确指出哪些工作的辞职率、开除率和缺勤率高得异常或存在绩效、劳动纪律等方面的问题；④对招聘、选择、培训和员工发展需要做出预测，以能够及时地为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。

3．第三步，人力资源供需平衡。

在充分掌握了人力资源的供求预测后，可以根据组织的具体情况，制定相应的措施，以实现组织人力资源供求的平衡。

人力资源供求平衡问题直接涉及组织经营目标能否实现的问题，因此在处理的过程中要尽量小心谨慎。

通常来说，人力资源供给与需求之间可能有四种较为典型的情况存在：人力资源供不应求；人力资源供大于求；人力资源供给与需求之间的结构关系失调；人力资源供给和需求基本保持平衡。

但人力资源供给和需求基本保持平衡的这种情形相对较少，且都是短期行为，任何一个组织都不可能存在长期的均衡，这是由组织内外环境的复杂性所决定的。

但是，由于不同组织的生命周期不同，因此他们的变动趋势也不尽相同，不同竞争格局的组织所选择的应对战略也不同。

组织应该根据具体情况制定供求平衡规划。

4．第四步，人力资源规划的制定与实施。

人力资源规划的制定就是根据前面对供需的平衡需要制定各种具体的规划，包括前面提到的七种规划。

在人力资源规划政策的指导下，确定具体的实施方案。

一般来说，供求情况和相应的政策确定后，执行的具体操作和技术就不成问题，问题是企业要重视这些工作，明白人力资源规划对企业经营的影响程度，按科学程序进行管理。

人力资源规划实施过程需要注意以下几点：（1）必须要有专人负责既定方案的实施，要确保这些人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。

（2）要确保不折不扣地按规划执行。

（3）在实施前要做好准备。

（4）实施时要全力以赴。

（5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位，并且保证方案执行的初期成效与预期的情况一致。

5．第五步，人力资源规划过程的反馈与评估。

对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步，由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。