绩效考核结果的运用

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通过学习本课程，你将能够：

●掌握考核结果合理运用的十大技巧；

●熟练应对和处理好员工的职业发展问题；

●有效分析员工绩效不佳的原因并采取相应的措施。

绩效考核结果的运用（new)

一、引导员工行为趋向组织目标

通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标。

1.组织的具体要求

绩效考核是一项功利性极强的管理工具。它直接关系到员工的收益，包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。只有考核把员工导引到正确方向，就能对企业的目标和战略的达成产生较强的功利性。

为成果而工作

有效的管理者从事某项工作，其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目标和成果。

体现自我价值

身处企业组织中的员工，都需要清楚在组织中，如何体现自己的价值，以及在组织当中拥有地位。从某种意义上来说，绩效考核的结果评价出了个人这方面的能力，能解答这个问题。

进行自我反省

在实际工作中，员工可以进行自我反省，经常问自己“我能贡献什么”，主要涉及的内容有：在企业内部，我能够比他人贡献更多的是什么；与别人相比，我有什么长处和短处等，通过询问就形成了一个自我反省的过程。

2.组织成员对组织目标的了解

组织成员时必须要了解组织的目标，以及为实现这个目标个人所必须达到的标准，也就是组织成员需要明确定位自身。

3.衡量员工好坏的标准

企业希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递，最有效的传递方法就是将内容与普通员工的工作和日常行为相结合。在结合的过程中，绩效考核是落实公司价值观和战略的有效工具。

从这个角度来说，衡量一个员工的好坏，应该主要看其为组织目标所作贡献的大小，在衡量员工的同时，也会使员工自身得到成长。

二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系

与传统考核中单向的考核行为不同，现代考核是双向的，需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。

现代企业管理从传统的单打独斗逐步走向团队运作，进而引申为岗位与岗位的竞争。在这个过程中，更主要的体现出了团队与团队之间的竞争。

【案例】

仇总的转变

山西一家生产纺织机械的企业，其老总姓仇。仇总以往也聘请职业经理人，目的是用他们来提升企业管理层的管理技能，但是经常不得法。

在导入新的绩效考核体系之后，仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。在对各个部门的考核评价结束进入绩效面谈的时候，仇总又犯了“简单的判定式”操

作的老毛病，即把每个人的问题都提出来，给下属定性。这种做法自然导致下属

产生委屈感和不服气的心态。

听取了相关建议之后，仇总采取了完全不同的处理方式：将最终判定的权力交给下属，让他们自己去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效；同时，

将一些很重要、很紧急的问题汇编出来，做成幻灯片后再向大家进行讲解，将跨

部门的许多共性问题在大家面前进行阐述，引导员工自主的思维。

案例中仇总工作方式的调整和转变，有效地帮助员工逐渐成长。在这个过程中，仇总的角色实际上发生了转变，从一个独裁者转变为员工的伙伴，也足以见得在团队之中，伙伴关系建立的重要性。

三、提供员工绩效改善建议

1.员工绩效不佳的原因

对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。一般情况下，员工绩效不理想的原因主要涉及能力和态度两个方面。

图1是对员工绩效不佳原因的分析。

图1 员工绩效不佳的主要原因示意图

能力问题

产生原因。员工自身能力的问题具体可归结为三方面：一是知识结构不佳；二是技能欠缺；三是经验匮乏。

采取措施。面对能力引起绩效不佳的员工，可以采取两种有效的措施：

第一，调整其知识结构，同时通过培训等手段和途径增补其技能。

第二，让其在工作环境中尽可能多地尝试，以丰富其工作经验。

要点提示

员工自身能力问题产生的原因：

①知识结构不佳；

②技能欠缺；

③缺乏经验。

态度问题

产生原因。员工出现态度问题，意味其对工作具有抵触情绪，属于不情愿型。产生的原因主要有三方面：

第一，自身价值观与公司的价值观不相符。

第二，在认知上与公司存在差异。

第三，在情感上对公司的氛围以及文化不能接受。

采取措施。对于态度原因导致员工的绩效问题，解决的关键在于争取他们的配合、协调与他们的关系，尽可能地加强沟通。

2.企业管理问题分析

出现能力问题和态度问题的深层次症结在于企业管理的问题。关于企业管理的问题的分析，可通过案例帮助理解。

推卸责任

【案例】

直线经理们的会议

房地产公司召开季度会议：

营销部门的经理A说：“最近销售业绩不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格有吸引力，所以很难有好的销售业绩，设计部门和工程部门要认真总结。”

工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造，但是我们也有困难，预算很少，即使是少得可怜的预算，也被财务削减了！”

财务经理C说：“是，我是削减了工程部的预算，但是要知道，公司的成本在上升，当然没有多少钱。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了，前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%，主要是国家建设部提高了现有建材产品的入市标准，材料紧缺呀。”

A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈！”

人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”

从案例可见，将其映射到企业内部的职能部门，当遇到问题的时，中层们也往往相互推诿、推卸责任，最后得到各个部门都有苦衷的结果，问题却不了了之。

角色认知不清

【案例】

工程部经理的苦恼

某集团公司为房地产一级资质企业，是当地最大的地产企业，总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。

工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，在短短的几个月内有六名骨干离

开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人

原因离开，我也没办法”。

很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力。面临即将到来的半年度考核，工程部

经理要在人员管理这一项考核中失分了。

工程部经理想到了调换岗位。