项目管理的概念

WBS大纲形式的例子
1.0 建办公楼 1.1 基础 1.1.1 挖沟 1.1.2 混凝土 1.1.3 回填 1.2 墙 1.2.1 砌砖 1.2.2 装窗 1.2.3 装门 1.2.4 抹灰 1.3 屋顶 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4 照明 1.4.1 1.4.2 1.4.3
安梁 装檩 上瓦 配线 装照明灯 配电盘
什么是项目管理？
将相关的知识、技术、工具、 技能等应用于项目任务，以 达到或超过项目干系人对项 目的需求和期望的过程。
项目管理是一套原则和惯例，它用以有 效管理以项目为导向的工作。
项目管理的特点
• 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的 运作 • 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想 • 项目管理的组织具有特殊性 • 项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负 责制 • 项目管理的方式是目标管理 • 项目管理的要点是创造一种使项目顺利进行的 环境 • 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开 放性
WBS的分解过程
• 是将项目按照其内在结构或实施过程的 顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 表。它将整个工作分解成若干足够小的 部分，便于个人承担，而且有足够的确 切程度，能够估计工作量和所费时间。
工具之一：思维图
画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性 思维和联想的十分有效的工具。 • 创造性思维可以被定义为---把以往毫不关联的事 物或想法联系在一起 • 每张思维图包含一个中心主题或中心词，并能对 其进行总结 • 从中心主题中，总结出最重要的分支部分--轮辐 • 从轮辐又引伸出关键词以及关键图。这些词或图 是通过大家的集思广益产生的。
示例（续）
培训 设备
规格
新机器
教材
小组负责人 教室 教师
审查与 评估
测试系统 市场调查
产量 位置 清洁
能耗
设施
水汽 周期
GSM
品种
数量
售后服务处 的建立
MIS 资金 语言 印刷
零部件
可靠性 工资福利 面试 广告 小组 职责与资格 价格
计划
库存管理
检索
图表
手册
招聘
工具之二：WBS的树形结构
项目 X
项目计划
• 项目计划是为完成一个目标而进行的系
统的任务安排。计划确定需要完成什么
和怎样才能完成。
计 划 是 路 标！
项目计划
• 明确定义项目目标 • 把项目范围划分为大的“部件”或工作包 • 确定必须要做的具体工作
• 用网络图表示各个活动
• 确定需要什么资源以及需要多少 • 进行时间估计 • 对每一个活动进行成本估计 • 计算项目的进度计划和预算
层1 层2 层3 层4
主要分类的划分
• 实施阶段 • 产品组成部分 • 地理区位
界定活动
• 在WBS中，个人的活动可以由每个工作 包的责任人来界定。 • 一个活动是一项消耗时间的工作，但不 一定消耗资源 • 通常而言，活动的长度应小于两周。 • 活动应该有一定的容量以包含特定意义 的工作区块，同时又应该足够小，以便 有规律地跟踪其进程，并尽早发现问题
确定项目的范围和具体内容
• • • • • • 界定清楚(形成项目的基本框架) 能够实现 能够度量 取得一致 特殊包含的内容 特别的例外情况
什么是工作分解结构（WBS）
• Work Breakdown Structure(WBS)为所 承担的责任，所需资源的估计和项目进 度表的制定提供了一个基础，它开始解 答：“怎样做？”这个基本问题。
制订团队工作程序
• 计划
– – – – 过程步骤确定 责任矩阵 计划的进度 结果
• 跟踪
– 基本方法的确定 – 频率 – 结果的报告
制定团队工作程序（续）
• 实际工作与程序
– – – – – 文档资料管理计划 变更管理过程 质量保证 分包管理 安全
制定团队工作程序（续）
• 沟通关系
– – – – 沟通计划 情况上报条件 冲突解决 团队成员后备计划
将项目的状态与所有与 该项目有关的人员进行 沟通 支持和指导团队成员工 作 是核心沟通人物 保证服从企业或外部顾 客的需求 跟踪项目进程并采取适 当的纠偏措施保证满足 计划
培养项目经理所需要的能力
• 尽可能从事更多的项目，每一个项目都是学习 的好机会 • 不断学习,并在技术上与项目一起成长 • 与具有经验和技能的项目经理们进行交流 • 与直线经理和高层管理经常进行非正式沟通 • 参加组织团体积极与团队成员进行个别合作 • 善于听取团队成员的建议,发挥他们的更大作用 • 学会做人的工作
• 制定一个基准计划（baseline plan）
项目计划(续)
应当知道:
• 很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅 部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前 没有制定一个可行的基准计划 • 涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的 计划工作; 因为他们可能是最知道如何做具体 工作的人 • 通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的 约束，并作出承诺
企业上层领导对项目管理的责任
• • • • • 确定不同项目的优先级 审核项目状态 选择和批准项目经理 为项目提供资源 审批项目经理的概算、 进度计划和工作范围 • 批准项目核心团队成员 的组成 • 对核心团队成员的保 证提供协助 • 指导项目经理 • 对项目保持支持和承 担义务 • 为团队避免外部无关 事物的影响提供保护 • 掌握项目进程的状态
• 明确定义项目目标
• 把项目工作范围划分为大类或工作包 • 界定对应每一个工作包必须执行的具 体活动 • 以网络图的形式表示活动之间的依存 关系.
项目计划过程(续)
• 为每项活动估计时间
• 为每项活动估计资源和成本 • 估计项目进度计划及预算
控制项目
• • • • 执行项目计划 监控进程 测量实际进程并与计划进程相比较 如果项目落后于进度、超出预算或没有 达到技术要求，必须采取纠偏措施
项目周期的不同阶段(2)
• 第二阶段提出解决问题方案(或开发阶段)
– 个人或组织（承约商）向客户提交申请书
– 客户和中标的承约商将协商签署合同
同步项目管理
• 同步项目管理是指项目的所有利益方从项
目概念的产生到项目完成的整个过程中，
都有代表参加到项目中，因此，各方面的
利益都能够得到考虑。
项目小组
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工具之三：WBS的大纲形式
1.0 总工作 1.1 分工作A 1.1.1 主任务I 1.1.1.1 子任务a 1.1.1.2 子任务b 1.1.1.3 子任务c 1.1.2 主任务II 1.1.2.1 子任务a 1.1.2.2 子任务b 1.1.2.3 子任务c 1.2 分工作B 1.2.1 主任务I 1.2.1.1 子任务a …………...
• 市场、生产、工程技术 • 供应商、销售商、消费者 • 法律顾问、财会人员、保险专家
项目周期的不同阶段(3)
• 第三阶段：执行项目或实施阶段
– 使用不同的资源 – 导致项目目标的最终实现
项目周期的不同阶段(4)
• 最后阶段：结束项目阶段
– 执行收尾工作 – 评估项目绩效
– 获取顾客反馈
项目计划过程
项目经理向项目利益方负责 使项目能够成功实施，其职责是：
与保证人和项目经理就初 始工作范围、项目时间和 资源需求进行协商 确定核心团队成员并保证 他们的承诺 就项目的最终目标与企业 规划的关系与团队成员进 行沟通 在整个项目过程中强调顾 客需求 领导和指导团队完成项目 计划过程
项目周期
• 当需求被客户确定时，就诞生一个 项目 • 项目周期的长度是不同的，从几周 到若干年 • 并不是所有项目一定经历项目周期 的四个阶段
项目周期(续)
识别 提出 需求 解决 方案 执行项目 结束项目
投入力量
时间
项目周期的不同阶段(1)
• 第一阶段需求、问题和机会的识别
– 具体的要求通常由客户在需求建 议书(RFP)的文件中说明
矩阵组织结构
总经理
职能经理
职能经理
职能经理
PM经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工
员工 员工 员工
项目经理 项目经理 项目经理
项目协调
矩阵型组织
• 是职能型和纯项目型组织结构的混合 • 适用于同时做多种项目的公司
• 既有项目型组织结构注重项目和客户的特点也保留职 能专业 • 职能部门的人员可能被分派到不同项目中工作，有人 可能同时为几个不同项目工作 • 项目经理与职能经理各司其职 • 项目经理对项目的结果负责，是客户与公司的连接人 • 职能经理负责为项目的成功提供所需资源
项目型组织结构
项目型组织结构面向特定项目，组织由项目经理直接控制。
项目协调
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工
员工 员工 员工
项目型组织
• 适用于做项目业务的公司，它不生产标准 产品 • 可能同时进行好几个项目 • 项目团队专注于一个项目 • 项目经理对团队具有完全的权力 • 每一个项目团队基本上是独立的
例子
• • • • 组装一台新型计算机 • 盖新楼 • 为客户进行财务审计 执行对一个污染地区的环境 • 清扫工作 • 开发或购买一个新的或修改 • 的信息系统 • 合并两家制造厂 实现一个公司的结构、人事 或流程的重组 组织对计划进行讲评 与成功企业进行比较并学其 优势 开发新软件
项目按其起因划分可以分成三大类项目
“合同”型项 目 …产 生 的 原 因 是 因为与客户签定 了完成某交付物 的合同。
“开发”型项目
…产生的原因通常 与企业的发展战略 有关。例如，海尔 公司不断开发各类 家电产品。
“改进”型项目
…产生的原因通常与 企业提高运营过程的 效率，增强竞争能力 相关联。例如，工作 流程的改进，组织结 构的变更等。
而产生的可测量的、有形的、可验证的
成果或结果、或生产出的物品
• 必须根据项目目标确定项目的最终结果
和阶段性结果
项目交付的结果
最终结果
• 一个建造好的基站，在客户处对基站进行测试并被客 户接受(12/1/97) • 一套使用手册(12/1/97) • 一批备件(12/1/97)
中间结果
• • • • 初步的技术规格(9/1/97) 部件订货(10/1/97) 公布最终批准的规格(9/15/97) 通过系统测试(11/15/97)
项目目标
• Βιβλιοθήκη Baidu划过程的第一步是确定项目目标
• 目标必须明确、可行、具体和可测量
• 项目目标通常根据工作范围、进度计
划、和成本而定
• 项目的结束应定义明确，并且应该将与 项目有关的各种假设和限制包含在内
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项目目标表述
(Project Objective Statement, POS) • • • • • 我们将做什么？ 为什么要做它？ 什么时候做？ 需要什么资源？ 如何评价？ 为什么？
职能型组织结构
总经理
项目协调
职能经理
职能经理
职能经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工
员工 员工 员工
职能型组织
• 应用于销售和生产标准化产品的企业，很 少延伸产品 • 从事相同职能的员工构成一个组(职能部门) • 有时也进行项目，但主要是公司内部项目 • 团队成员可能被指定参加一个项目 • 团队成员可能继续经常做职能部门的工作 • 项目经理对项目团队没有完全的权利
编号并理解每项任务
• 确定了WBS以及所有要做的工作后，对 所有任务和子任务进行编号以便查询。
项目干系人(Project Stakeholders)
项目发起者(Sponsor) 大项目领导(Program Manager) 项目经理(Project Manager) 职能经理(Functional Manager) 团队核心成员(4至7人)(Core Team) 客户(Customer) 供应商或分包商(Supplier or Subcontractor) 政府(Government) 其他
项目管理的概念
项目的定义
• 项目是一系列临时性的活动，目的
是创造一个独特的产品或服务。
项目的一些特征
• • • • • • • • 具有独特而又明确的最终目标 具有具体的起始和终止日期 由一系列相互关联的任务组成 只发生一次，独一无二的 包括成本和时间计划 可产生具体的结果 有一个客户 支持企业战略
阶段目标
• 项目的阶段目标具体描述了完成最终目 标需要采取的行动。 • 阶段目标说明的意义
– 项目阶段目标说明是更细致的最终目标说 明，阶段目标说明的意义在于以下两个方 面：
• 明确与最终目标说明相一致的项目范围、界限 • 确定具体实施阶段和步骤
项目交付结果
• 任何为完成一个项目或项目的某一部分