(激励与沟通)沟通理论

一、领导力等于影响力

中人网：吴教授您好，关于领导力的话题最近谈得很多。在开始我们的采访时，能否先请您谈谈，究竟什么是执行力？

吴维库教授（以下简称吴）：我把领导力定义成影响力，领导等于影响，领导力等于影响力。当一个人能够影响别人，别人愿意追随他的时候，他就是领导者。那么要影响别人，先要影响别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要有魅力，这需要满足五个条件：第一你要有远见，能够看到他看不到的未来；第二这个未来会对他产生影响；第三实现了这个未来他能够得到实惠；第四他跟着你这样的人行动，他不会吃亏；第五他跟你在一起感到开心，所以他愿意追随你。如果一个人具备了这样一些素质。他一定有众多的追随者，无论他有没有职位权力，他都是个领导者。如果他被别人看中，就会给他权力，让他影响人。如果他影响力再大，他就会造一个组织，或者是一个非政府组织，他就成为一个组织当中的领导者。

所以，领导者拥有的这种影响力是内在的，随身携带的，而不说别人赋予他的，同岗位无关；而管理者则不同，管理者是通过组织赋予的岗位权力去影响别人，有岗有权，没岗没权。在岗有权，下岗没权。因此，领导者拥有追随者，管理者拥有下属，领导者做事主动，追随者也主动。管理者用制度去约束人，管理者被动做事。所以，领导者的追随者主动做事，管理者的下属被动做事。

我们可以用一个矩形来做一个形象的说明：用一条对角线将一个矩形分成两个三角形，下三角是管理，上三角是领导，越往基层管理的层面增加，领导层面减少；越往高层领导的比例增加，管理的比例减少。处于高层，领导行为增加，管理行为减少；处于低层，领导行为减少，管理行为增加。也就是说，越往基层灵活性越减少，执行力增加；越往高层灵活性越增加，古板性越减少。比方说到了国家元首这里面，他就是一个协调者。但是到了企业小班组长，他就是认真执行，所以管理无情，照章办事。领导有请，随机应变。

举一个例子来说，拿破仑带领他的部队进攻意大利。在途中部队感染了瘟疫，减员严重，长途跋涉，极其辛苦，晚上拿破仑出来查岗，发现哨兵睡着了，请判断这时候拿破仑怎么办？拿破仑站在哨兵旁边帮他站岗，半个小时以后哨兵醒了，哨兵发现元帅在帮自己站岗，腿一软跪下了，腰也弯曲了，磕头请求饶命，拿破仑说没有关系，太辛苦了，可以谅解，下不为例。饶了他。这就是高官，这就是领导。领导有情，可以灵活。制度是领导制定的，破坏制度的权力在领导者，管理者没有这种破坏制度的灵活性，他必须执行制度。要是一个连长在查岗发现哨兵睡着了，请判断他怎么办？他必须把哨兵叫醒，然后找来另外一个哨兵帮他站岗，再把这个哨兵送到拿破仑那里，如果连长像拿破仑一样饶了这个哨兵，连长将和哨兵同罪处治。

这也是领导者和管理者的区别，领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决爬梯子的技巧。所以制度是领导者定的，破坏制度的权力在领导者那里，领导者在必要的时候要能够破坏制度，因为环境不一样，管理的模式也要变化，管理无定式。没有一种制度能够预测到所有的环境，因此环境不一样，制度要调整，调整制度的权力在领导者，要是一个人，一个管理者，在必要的情况下，他发现必须破坏制度，那么他可以破坏，这个时候他就是把自己定义成领导者，但是必须先斩后奏，必须请求处罚。这是企业内部的管理艺术。

二、培养领导力从培养价值认同开始

中人网：很多学者认为领导力的一些素质是天生的，你怎么看这个问题呢？

吴：领导能力有一部分是天生的，有一部分也是后天锻炼出来的，越高层面的领导天生的越多，越低层面的领导后天悟出的越多。到国家元首级这种素质可能是天生的，普通的领导者是后天锻炼出来的。两个人夫妻之间有人领导，有人被领导，三口之家有人领导，有人被领导。领导力是能够自我感悟出来的，只要有心，就能够锻炼出领导力，就能够影响别人。

比方说人们不喜欢那些只为自己考虑的人，所以我们不会追随一个只为自己考虑的人，如果这个自私的人为了一个比较崇高的目的，要影响别人追随自己实现目标，就必须舍得给予下属；如果一个人他经常发火，没有个人魅力，他就会缺少追随者。如果他实现目标的动机很强，他就会修正自己，不要乱发脾气，只要动力足够人都会修正自己。一个好发火的人，一个刚愎自用的人，一个小肚鸡肠的人他都会努力修正自己的性格，以至于能够充满个人魅力影响下属。因为他的目标明确，动力极强，他就会有足够的力量来约束自己，人在压力下，人在动力下，都可以使自己改正。

苏轼把三个人领到山涧的旁边，然后跟他们说，你们三个谁能跳过山涧，我就承认谁胆大。“苏轼”的一句话激活了三个人当中胆量最大的一个人，他跳了过来，“苏轼”伸出一个拇指，赞美他说你是胆量最大的人，那两个人不跳。这时候“苏轼”拿出一块金子，对那两个人说，你们两个谁能跳过这个山涧，那我给谁这块金子。第二位大胆的人他的价值观是“人为财死，鸟为食亡”他跳了过来，他得到了这块金子。最小胆的人价值观是金子诚可贵，生命价更高。他不为金子而动。这时候出现一只狮子，狮子来吃他，他发现生命要结束了，赶紧跳，他一努力也跳了出来，而且比谁跳的都要远。

这三个人都能跳过山涧，但是使得这三个人行为发生了动力不同，可以把这三个人行为发生的动力，分为两类：恐惧和诱因。前两个人因为诱因而动，后一个人因为恐惧而动。所以如果这两种力量足够，人就会动。你可以不为诱因而动，没有事情会诱惑你，但是你害怕，你害怕失去，害怕失去健康，害怕失去自由，害怕失去亲情，你就会动。而且这种恐惧的力量比诱惑的力量更强，恐惧比诱因有更强的动力。如果你动了，是因为诱因够了，如果诱因的力量不够，就要用恐惧。所以你不动是因为恐惧不足。一个人如果有了坚强的目标，有了神圣的使命，他就有了足够的动力，他要成功，不成功他就极痛苦。成功是一种诱惑，失败是一种恐惧。用这两种力量去约束人，他就会改变自己，人在压力下就会改变自然。

中人网：企业应该如何培养中高层管理人员的领导力呢？

吴：选拔人，培养人，可能谁都有一套理论，我开发出一个理论，就是以价值观为本。现在当大家都谈论以人为本的时候，以人为本的进入理论困境。什么叫以人为本？以什么人为本？一个照相的摄影师，他说：“我照相以人为本”。一个食堂做饭的师傅跟我说”做饭以人为本”。我就想下一步遇到要饭的他说，他会说以人为本来要饭。所以，凡是由人组织的组织没有人不说他是以人为本，使人开心是以人为本，使人痛苦也是以人为本。但到底什么是以人为本说不清楚。我们可以思考：企业到底依靠什么人？本就是依靠的对象，本就是根，根是赖以生存的基础。那么你把根放在什么人身上？把什么人作为你的成长的基础？所以我们这样定义：以认同企业的核心价值观、能力又符合企业要求的人为本。这就进一步阐明了以人为本是什么意思。只有认同企业核心价值观、能力符合企业要求的人才是企业赖以生存