(激励与沟通)沟通理论

一、领导力等于影响力中人网：吴教授您好，关于领导力的话题最近谈得很多。

在开始我们的采访时，能否先请您谈谈，究竟什么是执行力？吴维库教授（以下简称吴）：我把领导力定义成影响力，领导等于影响，领导力等于影响力。

当一个人能够影响别人，别人愿意追随他的时候，他就是领导者。

那么要影响别人，先要影响别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要有魅力，这需要满足五个条件：第一你要有远见，能够看到他看不到的未来；第二这个未来会对他产生影响；第三实现了这个未来他能够得到实惠；第四他跟着你这样的人行动，他不会吃亏；第五他跟你在一起感到开心，所以他愿意追随你。

如果一个人具备了这样一些素质。

他一定有众多的追随者，无论他有没有职位权力，他都是个领导者。

如果他被别人看中，就会给他权力，让他影响人。

如果他影响力再大，他就会造一个组织，或者是一个非政府组织，他就成为一个组织当中的领导者。

所以，领导者拥有的这种影响力是内在的，随身携带的，而不说别人赋予他的，同岗位无关；而管理者则不同，管理者是通过组织赋予的岗位权力去影响别人，有岗有权，没岗没权。

在岗有权，下岗没权。

因此，领导者拥有追随者，管理者拥有下属，领导者做事主动，追随者也主动。

管理者用制度去约束人，管理者被动做事。

所以，领导者的追随者主动做事，管理者的下属被动做事。

我们可以用一个矩形来做一个形象的说明：用一条对角线将一个矩形分成两个三角形，下三角是管理，上三角是领导，越往基层管理的层面增加，领导层面减少；越往高层领导的比例增加，管理的比例减少。

处于高层，领导行为增加，管理行为减少；处于低层，领导行为减少，管理行为增加。

也就是说，越往基层灵活性越减少，执行力增加；越往高层灵活性越增加，古板性越减少。

比方说到了国家元首这里面，他就是一个协调者。

但是到了企业小班组长，他就是认真执行，所以管理无情，照章办事。

领导有请，随机应变。

举一个例子来说，拿破仑带领他的部队进攻意大利。

在途中部队感染了瘟疫，减员严重，长途跋涉，极其辛苦，晚上拿破仑出来查岗，发现哨兵睡着了，请判断这时候拿破仑怎么办？拿破仑站在哨兵旁边帮他站岗，半个小时以后哨兵醒了，哨兵发现元帅在帮自己站岗，腿一软跪下了，腰也弯曲了，磕头请求饶命，拿破仑说没有关系，太辛苦了，可以谅解，下不为例。

饶了他。

这就是高官，这就是领导。

领导有情，可以灵活。

制度是领导制定的，破坏制度的权力在领导者，管理者没有这种破坏制度的灵活性，他必须执行制度。

要是一个连长在查岗发现哨兵睡着了，请判断他怎么办？他必须把哨兵叫醒，然后找来另外一个哨兵帮他站岗，再把这个哨兵送到拿破仑那里，如果连长像拿破仑一样饶了这个哨兵，连长将和哨兵同罪处治。

这也是领导者和管理者的区别，领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决爬梯子的技巧。

所以制度是领导者定的，破坏制度的权力在领导者那里，领导者在必要的时候要能够破坏制度，因为环境不一样，管理的模式也要变化，管理无定式。

没有一种制度能够预测到所有的环境，因此环境不一样，制度要调整，调整制度的权力在领导者，要是一个人，一个管理者，在必要的情况下，他发现必须破坏制度，那么他可以破坏，这个时候他就是把自己定义成领导者，但是必须先斩后奏，必须请求处罚。

这是企业内部的管理艺术。

二、培养领导力从培养价值认同开始中人网：很多学者认为领导力的一些素质是天生的，你怎么看这个问题呢？吴：领导能力有一部分是天生的，有一部分也是后天锻炼出来的，越高层面的领导天生的越多，越低层面的领导后天悟出的越多。

到国家元首级这种素质可能是天生的，普通的领导者是后天锻炼出来的。

两个人夫妻之间有人领导，有人被领导，三口之家有人领导，有人被领导。

领导力是能够自我感悟出来的，只要有心，就能够锻炼出领导力，就能够影响别人。

比方说人们不喜欢那些只为自己考虑的人，所以我们不会追随一个只为自己考虑的人，如果这个自私的人为了一个比较崇高的目的，要影响别人追随自己实现目标，就必须舍得给予下属；如果一个人他经常发火，没有个人魅力，他就会缺少追随者。

如果他实现目标的动机很强，他就会修正自己，不要乱发脾气，只要动力足够人都会修正自己。

一个好发火的人，一个刚愎自用的人，一个小肚鸡肠的人他都会努力修正自己的性格，以至于能够充满个人魅力影响下属。

因为他的目标明确，动力极强，他就会有足够的力量来约束自己，人在压力下，人在动力下，都可以使自己改正。

苏轼把三个人领到山涧的旁边，然后跟他们说，你们三个谁能跳过山涧，我就承认谁胆大。

“苏轼”的一句话激活了三个人当中胆量最大的一个人，他跳了过来，“苏轼”伸出一个拇指，赞美他说你是胆量最大的人，那两个人不跳。

这时候“苏轼”拿出一块金子，对那两个人说，你们两个谁能跳过这个山涧，那我给谁这块金子。

第二位大胆的人他的价值观是“人为财死，鸟为食亡”他跳了过来，他得到了这块金子。

最小胆的人价值观是金子诚可贵，生命价更高。

他不为金子而动。

这时候出现一只狮子，狮子来吃他，他发现生命要结束了，赶紧跳，他一努力也跳了出来，而且比谁跳的都要远。

这三个人都能跳过山涧，但是使得这三个人行为发生了动力不同，可以把这三个人行为发生的动力，分为两类：恐惧和诱因。

前两个人因为诱因而动，后一个人因为恐惧而动。

所以如果这两种力量足够，人就会动。

你可以不为诱因而动，没有事情会诱惑你，但是你害怕，你害怕失去，害怕失去健康，害怕失去自由，害怕失去亲情，你就会动。

而且这种恐惧的力量比诱惑的力量更强，恐惧比诱因有更强的动力。

如果你动了，是因为诱因够了，如果诱因的力量不够，就要用恐惧。

所以你不动是因为恐惧不足。

一个人如果有了坚强的目标，有了神圣的使命，他就有了足够的动力，他要成功，不成功他就极痛苦。

成功是一种诱惑，失败是一种恐惧。

用这两种力量去约束人，他就会改变自己，人在压力下就会改变自然。

中人网：企业应该如何培养中高层管理人员的领导力呢？吴：选拔人，培养人，可能谁都有一套理论，我开发出一个理论，就是以价值观为本。

现在当大家都谈论以人为本的时候，以人为本的进入理论困境。

什么叫以人为本？以什么人为本？一个照相的摄影师，他说：“我照相以人为本”。

一个食堂做饭的师傅跟我说”做饭以人为本”。

我就想下一步遇到要饭的他说，他会说以人为本来要饭。

所以，凡是由人组织的组织没有人不说他是以人为本，使人开心是以人为本，使人痛苦也是以人为本。

但到底什么是以人为本说不清楚。

我们可以思考：企业到底依靠什么人？本就是依靠的对象，本就是根，根是赖以生存的基础。

那么你把根放在什么人身上？把什么人作为你的成长的基础？所以我们这样定义：以认同企业的核心价值观、能力又符合企业要求的人为本。

这就进一步阐明了以人为本是什么意思。

只有认同企业核心价值观、能力符合企业要求的人才是企业赖以生存的本。

如果不认同企业的价值观，能力不符合要求，这种人在企业里面就是一匹害群之马。

在这种理念指导下，我们就知道企业要用谁不用谁了，让谁进入企业，让谁不要来企业。

我们这样定义企业：企业是价值观认同的人聚集到一起，并能实现各方价值的平台。

企业就是一个平台，一些认同价值观的人聚集到一起。

大家骨子里认同的是一套价值理念，所以在企业内开心的做事，实现组织的目标的同时也实现个人的目标。

这样的企业一定是一个非常优秀的组织，这符合中国的传统思想：志同则道合，志不同则道不合。

道不合则不与为谋。

在这种理论框架下，我们就知道了，培养一个人的领导力，首先要培养他价值观认同，他认同这个组织的价值观，深刻理解这个组织的价值观，理解这个企业的使命，理解这个企业的宗旨、愿景，使客户满意度最大化，而不是将维护制度放在第一位。

如果他发现制度已经使得客户不满意了，他就要敢于打破制度，使客户满意度最大化。

这个时候他的行为就不再是一个管理者，而是一个领导者。

我们要培养的领导者是聪明地工作，而不是愚蠢的盲从。

那么怎么才能锻炼出来这种魄力呢？这就需要企业进行文化教育、价值观教育，让中高层管理人员提升内在的素质。

不但要用案例去教育他，还需要他在企业内部一步一步每一个环节都锻炼一下，适时进行岗位轮换，同时，还要让他看到，如果他干得好，他会有光明的未来；而干不好，他会失去目前的位置，只能是比这个层次更低的一个员工。

除此之外，要给予他同更高层面领导沟通的机会，只有一个人经常跟上级沟通，得到领导者的赏识，他才能够设身处地的为这个组织工作，他就有归属感，其实就是培养价值观认同。

中人网：如果在企业中所有人的思维方式都一致，会不会陷入思维僵化呢？吴：价值观一样，路径、手段可以不同，目标在一致的情况下可以路径不同。

韦尔奇是一个极强价值观的人，他缔造的企业是一个强价值观性组织。

韦尔奇的要求就是既有价值观能力又符合要求的人我重用你，不信任价值观同时能力又不行的人出局。

正因为价值观相同，所以可以争吵，可以争论，可以设计各种处境，而大家的目的都是一样。

在强价值观型组织中，员工对核心价值观的尊重胜过对领导者本人的盲从，员工的人格尊严得到提高，自主性增强。

三、情商与领导力中人网：作为个人，应该通过哪些方式提升自己的领导力呢？吴：首先要认同企业的价值观，对制度有深刻的理解，如果发现某个制度和企业的价值观已经不匹配了，那么就要敢于去打破这个制度。

要将实现企业的目标与实现个人的目标统一起来，不能将自己定位为打工仔，而要将自己定位为追随者。

打工仔是被动的、无奈的、没有办法、不负责任、短期意识地为别人工作。

这种心态的人在企业里面不会有前途，有这种心态的人领导不敢信任他，因为他责任感不强。

要把自己定义成追随者，追随这个企业的思想，追随这个企业的价值观。

追随者主动、认真敬业、为自己做事、认同认可企业价值观，所以他负责任、有远见，因此他能动、主动、认真、投入、责任感强地为自己做事。

所以领导者提拔的是那些追随者，而不是打工仔。

老总现在都非常忙，因此他能够提拔和信任的人必须在他繁忙的过程当中有机会接近他、靠近他，跟他沟通，知道他的价值观，知道他要求的人。

因此他提拔的人一定是经常跟他沟通的人，至少这些人是他最可靠的左膀右臂。

所以说要想被老板提拔起来，被老总提拔起来，你要有机会尽可能多接近老，总吸收他的思想，修正自己的思想适合老总的口味，接受他的价值观，修正自己的个人价值观。

一个人要想成为领导者，除了往上联系，还要往下联系。

要在同级、下级面前展示你的能力，同时在同级和下级面前要有亲和力，试想，如果你业务很强，拿得起来，放得下，下属、同级非常喜欢你，认同你，同时上级也认同你，你说最后领导者不提拔你，提拔谁？上面这些是外在的方面。

从内在看，决定领导力的因素是内在的心理素质，包括坚韧不拔的意志和健康的心态。

换句话说这属于情商里面的内容，能不能成为一个成功的领导者，情商比智商更重要，应该说，情商占了80％的因素。