北京金自天正业绩合同管理办法

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北京金自天正智能控制股份有限公司业绩合同管理办法

目录

北京金自天正智能控制股份有限公司 (1)

业绩合同管理办法 (1)

第一章总则 (2)

第二章业绩合同的制定 (3)

第三章业绩合同的签订 (7)

第四章业绩合同过程控制 (8)

第五章绩效评定办法 (9)

第六章业绩考核后续管理工作 (10)

第七章附则 (11)

附件一：业绩合同制订流程 (12)

附件二：公司业绩合同 (13)

第一章总则

第一条目的

为保证战略的顺利实施，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，使公司高层管理者及各部门总经理集中精力做好各自分管的工作，特制定本办法。

第二条业绩合同适用范围

业绩合同签订对象（受约人）主要是非公司董事会任命的高管人员和各事业部、职能部总经理。业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。

第三条业绩合同的期限

业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

第四条业绩合同的效力

业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，经理办公会批准，可以酌情予以调整。

第二章业绩合同的制定

第五条业绩合同的作用

业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：

（一）提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈。

（二）将个人对业绩负责的做法制度化。

第六条业绩合同的设计原则

（一）以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化；以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。

（三）与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。

（四）公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。

第七条业绩合同核心内容

业绩合同主要包括四个部分：

（一）关键业绩指标类别

（二）关键业绩指标

（三）指标权重

（四）指标量化目标

第八条关键业绩指标类别

关键业绩指标分为三类：

（一）效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：

1. 资产盈利效率指标，如投资资本回报率

2. 现金获利能力指标，如自由现金流

3. 盈利水平指标，如净利润、息税前利润

（二）营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括八类：

1. 收入管理指标，如销售额

2. 成本费用控制指标，如生产成本、管理费用

3. 投资支出控制指标，如投资资本支出

4. 营运资本管理指标，如营运资本周转期

5. 进度管理指标，如产量计划完成率

6. 科研管理指标，如新产品数量

7. 质量管理指标，如产品合格率、废品率、返工率、投诉次数、客户满意度

8. 安全管理指标，如特大事故次数

（三）组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：

1. 岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量

2. 员工士气指标，如员工满意度

3. 人才发展指标，如优秀人才流失率

第九条关键业绩指标的设定

（一）关键业绩指标的界定范围

1. 关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；

2. 关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；

3. 关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。

（二）关键业绩指标的作用

1. 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；

2. 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；

3. 有力推动公司战略的执行；

4. 为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；

5. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

（三）关键业绩指标的选择原则

1. 指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；

2. 指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；

3. 受约人应有能力影响指标，并改进业绩；

4. 指标必须有明确的计算方法和数据来源；

5. 尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。

（四）关键业绩指标的选择方法

1. 效益类指标选择方法：

投资资本回报率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和事业部总经理加大该项指标的权重；

净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，事业部没有资本组织权，由公司统一报税，所以对事业部总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润；

2. 营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，尽量体现出主要年度目标，数量不应过多。

3. 组织类指标选择方法：

员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和事业部的员工满意度。

第十条关键业绩指标的权重

对关键业绩指标权重的设计有以下要求：

1. 对公司战略重要性高的指标权重大；

2. 受约人影响直接且显著的指标权重大；

3. 综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；

4. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；

5. 每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。