公司目标与绩效关系 ppt课件
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降——如最后掉海里了 • 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财
务表现不佳等，接到罚单和掉海里对汽车驾驶来说，其代 价是很昂贵的
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5
关于管理测量,大师言：
• 管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素：设 定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。 管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织 绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐 怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了。 --彼得.德鲁克
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7
BSC --设定企业绩效目标的有效工具
BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架
ppt课件
8
BSC — 财务指标
面对股东？
平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一环， 其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成为平 衡计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心，并 与其他层面的活动相联系。
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9
客户看我们
BSC — 客户指标
平衡计分卡协助企业辨别并衡量自己希望带给目 标客户和细分市场的价值主张，并使企业根据目标 客户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从而 将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的 特定目标。
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10
BSC — 内部业务流程指标
比竞争对手活得更久一些
在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目标源 自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和目标， 从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。
• 于是他继续驾驶，又开了一段时间，还是根据 地形参考估计速度，但是对手已经冲刺完成比 赛，于是沈腾再次加速。
• 在接下来的赛程中，沈腾开得更快了，肯定自 己不会出现危险驾驶。又过了一个多小时—— 掉海里！
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3
为什么绩效测量如此重要
为什么沈腾的比赛如此不顺？ • 缺乏关键的测量仪器——领航员的缺失、时
速表与刹车片 • 判断速度的依据——危险驾驶
ppt课件
4
为什么绩效测量如此重要
启示： • 测量对直接控制行为与间接控制都非常重要——正如时速
度表反映出沈腾踩在加油板上力量轻重的影响 • 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮
助——正如速度计与油量表的作用 • 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下
行动清单
1._____________ ； 2._____________ ； 3._____________ ； 4._____________ ； 5._____________ ； 6._____________ ； 7.……
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14
绩效管理的常见问题
高层管理与员工在目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反馈，忽视员 工绩效改进 信息平台不能有效地提供考核数据 绩效管理系统设计过于复杂 员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系 强制分配比例控制依然成为大家头疼的焦点（末位淘汰） 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、不直接
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12
什么是KPI？
KPI—Key Performance Indicator，即关键 绩效指标。
它是组织战略目标的最直接表述，通过组织 中团队和个人的业绩来实现。
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13
通过BSC设定和推行KPI
BSC作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。
按优先级排序的行动清单
3、绩效测量
绩效测量结果给决策者提供有效的信息。
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17
绩效管理：职责
➢绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属 之间一项持续进行的工作；
➢是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容；
➢主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效 评估；
➢主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属 持续提升技能、改善绩效。
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6
BSC — 平衡计分卡
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学 习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为 特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。
同时，平衡计分卡明确公司实现战略目标的驱 动因素和结果指标，反映驱动指标和结果指标之间 的因果关系，将企业战略通过一系列指标和目标以 及它们之间的链接反映出来，并转化为企业的日常 行为，从而成为企业战略执行管理的工具。
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15
绩效管理：目的
落实企业战略目标
促进组织/个人能力 提升和绩效改善
通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终 实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化 企业价值导向。
通过绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效 改进措施，持续改善绩效和提升技能。
为利益分ຫໍສະໝຸດ Baidu和培训 培养提供依据
绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定 ，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配 的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。
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16
绩效管理：特征
有效绩效管理系统的三个特征
1、为实现目标的决心
清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为 绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来改 进行为和绩效。
2、绩效分析
为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息（ 信息的种类、来源、收集方法和时间）。
就建立内部业务流程指标而言，一般需要先建立 内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程，接 下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流程 指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。
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11
BSC — 学习和成长指标
持续地改进和创造价值
平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。企业实 现长期的战略和财务目标，必须对员工、信息系统 和程序进行投资。企业能否实现财务、客户和内部 流程指标的目标，基本是员工学习和成长能力来定。
绩效管理与
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1
➢ 绩效管理重要性
➢ 什么是BSC?
➢ 什么是KPI？
➢ BSC和KPI的关系 ➢ 什么是绩效管理?
➢ 战略目标与绩效管理 ➢ 绩效管理现状和问题 ➢目的 ➢ 特征 ➢ 职责 ➢结果应用
目录
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2
案例：
飞驰的人生（领航员）
• 沈腾参加汽车拉力赛，车上速度计与刹车都坏 了。他已开了很长的一段路，只能利用手上的 图纸估计自己开得有多快。他很肯定自己在安 全驾驶范围之内，但因为车之前被石头砸到， 车上设备损坏——第一张危险驾驶单。
务表现不佳等，接到罚单和掉海里对汽车驾驶来说，其代 价是很昂贵的
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关于管理测量,大师言：
• 管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素：设 定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。 管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织 绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐 怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了。 --彼得.德鲁克
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BSC --设定企业绩效目标的有效工具
BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架
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BSC — 财务指标
面对股东？
平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一环， 其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成为平 衡计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心，并 与其他层面的活动相联系。
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客户看我们
BSC — 客户指标
平衡计分卡协助企业辨别并衡量自己希望带给目 标客户和细分市场的价值主张，并使企业根据目标 客户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从而 将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的 特定目标。
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BSC — 内部业务流程指标
比竞争对手活得更久一些
在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目标源 自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和目标， 从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。
• 于是他继续驾驶，又开了一段时间，还是根据 地形参考估计速度，但是对手已经冲刺完成比 赛，于是沈腾再次加速。
• 在接下来的赛程中，沈腾开得更快了，肯定自 己不会出现危险驾驶。又过了一个多小时—— 掉海里！
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为什么绩效测量如此重要
为什么沈腾的比赛如此不顺？ • 缺乏关键的测量仪器——领航员的缺失、时
速表与刹车片 • 判断速度的依据——危险驾驶
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为什么绩效测量如此重要
启示： • 测量对直接控制行为与间接控制都非常重要——正如时速
度表反映出沈腾踩在加油板上力量轻重的影响 • 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮
助——正如速度计与油量表的作用 • 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下
行动清单
1._____________ ； 2._____________ ； 3._____________ ； 4._____________ ； 5._____________ ； 6._____________ ； 7.……
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绩效管理的常见问题
高层管理与员工在目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反馈，忽视员 工绩效改进 信息平台不能有效地提供考核数据 绩效管理系统设计过于复杂 员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系 强制分配比例控制依然成为大家头疼的焦点（末位淘汰） 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、不直接
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什么是KPI？
KPI—Key Performance Indicator，即关键 绩效指标。
它是组织战略目标的最直接表述，通过组织 中团队和个人的业绩来实现。
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通过BSC设定和推行KPI
BSC作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。
按优先级排序的行动清单
3、绩效测量
绩效测量结果给决策者提供有效的信息。
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绩效管理：职责
➢绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属 之间一项持续进行的工作；
➢是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容；
➢主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效 评估；
➢主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属 持续提升技能、改善绩效。
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BSC — 平衡计分卡
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学 习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为 特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。
同时，平衡计分卡明确公司实现战略目标的驱 动因素和结果指标，反映驱动指标和结果指标之间 的因果关系，将企业战略通过一系列指标和目标以 及它们之间的链接反映出来，并转化为企业的日常 行为，从而成为企业战略执行管理的工具。
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绩效管理：目的
落实企业战略目标
促进组织/个人能力 提升和绩效改善
通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终 实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化 企业价值导向。
通过绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效 改进措施，持续改善绩效和提升技能。
为利益分ຫໍສະໝຸດ Baidu和培训 培养提供依据
绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定 ，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配 的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。
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16
绩效管理：特征
有效绩效管理系统的三个特征
1、为实现目标的决心
清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为 绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来改 进行为和绩效。
2、绩效分析
为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息（ 信息的种类、来源、收集方法和时间）。
就建立内部业务流程指标而言，一般需要先建立 内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程，接 下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流程 指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。
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BSC — 学习和成长指标
持续地改进和创造价值
平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。企业实 现长期的战略和财务目标，必须对员工、信息系统 和程序进行投资。企业能否实现财务、客户和内部 流程指标的目标，基本是员工学习和成长能力来定。
绩效管理与
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➢ 绩效管理重要性
➢ 什么是BSC?
➢ 什么是KPI？
➢ BSC和KPI的关系 ➢ 什么是绩效管理?
➢ 战略目标与绩效管理 ➢ 绩效管理现状和问题 ➢目的 ➢ 特征 ➢ 职责 ➢结果应用
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案例：
飞驰的人生（领航员）
• 沈腾参加汽车拉力赛，车上速度计与刹车都坏 了。他已开了很长的一段路，只能利用手上的 图纸估计自己开得有多快。他很肯定自己在安 全驾驶范围之内，但因为车之前被石头砸到， 车上设备损坏——第一张危险驾驶单。