绩效管理成功之道：软硬兼施
企业管理中如何做到软硬兼施双管齐下
企业管理中如何做到软硬兼施双管齐下?今天企业的管理进入一个瓶颈期，企业上下充斥着习惯规则多年的“老油条”，那么在新形势下，“软性”和“硬性”管理这两大理念就开始逐渐融合，从而完成管理精神的创新。
下面就是jy135网为大家整理的企业管理中如何做到软硬兼施双管齐下的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!软管理以“人”为中心，以激发、调动员工主观能动性为目的，依据员工的思想、特性，用组织共同的价值与文化理念、精神氛围进行人性化、人格化的柔性管理;硬管理是以“事”为中心，以达成组织绩效为目的，依靠职责体系、规章制度、行政法纪，进行程式化、有序化的强制管理。
“令之以文”——企业的“软管理”(一)统一价值理念：用文化来凝聚员工一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。
没有足够的紧密度，再长的木板也没用。
而加强木桶紧密度的，正是“企业文化与价值观念”这一粘合剂。
在一个组织或团队之中，不同的职业价值观处于不断的交汇融合之中，组织或团队能否形成统一的职业价值观，很大程度上影响着整个企业的活力和生命力。
统一的职业价值观是指一个组织或团队中被全体成员所共同认同的基本价值判断，是团队共同的奋斗目标和价值理念，它直接决定着成员的思维风格和行为方式。
当这种统一的价值理念被团队成员充分认知、认同后，就能够转化为强大的凝聚力、向心力，就能够统揽全员的思想和意志，使团队成员在统一职业价值观的引领下，基于组织肩负的职责和追求的目标，振奋精神，永葆高昂的斗志。
(二)统一事业目标：把个人追求融入企业发展“上下同欲者胜”，说的就是只有上下一心才能获取胜利。
只有在组织中达成共同的追求，形成共同的行为准则，才能把全体员的思想行为统一起来，进而形成强大的竞争力。
要做到员工与企业的发展目标一致，就要将员工个人的职业生涯发展与企业的未来发展结合起来，切实做到企业与员工成为一个利益共同体——企业的发展依靠员工的成长与能力的提升，而企业的发展又会员工提供了更为宽广的发展平台。
如何成功实施绩效管理.pptx
职位
强调公平性
绩效
注重长远绩效
行为
讲究智力与资 本的共同作用
绩效管理公式
（
）x
结果目标 行为目标
(What)
(How)
增加市场占有率
客户服务 超前创新
积极主动
行为目标支撑 结果目标
绩效目标
管理结构的重要性
绩效管理与公司战略目标 公司战略目标
组织的绩效考核
流程
产品 服务 市场
部门绩效考核
流程绩效考核 个人绩效评估
部门一
部门二
部门三
一 二
驱动 战略定位 战略目标 管理结构 与流程
客户
绩效管理与公司战略目标
愿景
使命
价值观
战略管理是绩效管理流程的起点！！！
战略规划程序
战略计划/预算程序
• 反馈认可 • 针对性指导改进与培训
人员规划功能 • 人力资源规划
• 注重实绩的人才甄选 • 优胜劣汰的内部流动
绩效管理与不同管理机制相适应
不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应
功能型组织 流程型组织 时效型组织 网络型组织
基于岗位及其目标的 管理机制
基于客户导向下角色 任务的流程管理机制
基于个人素质及市场 稀缺度的管理机制
一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种 通过对人的管理去提高成功概率的方法
绩效管理的目的
如果不想放任自流， 就要进行绩效考核
站在管理者的角度来考虑问题 推进工作：目标、现状、推进方法 保持员工积极性：意愿、能力、路径、信息
企业绩效管理的软因素
企业绩效管理的软因素导读：【企业绩效管理的软因素】我们把有效绩效管理的体系、制度和组织设置等客观因素称为“硬因素”，把与人相关的主观因素称为“软因素”，即人的各项基本技能和素质。
绩效管理的有效性不仅取决于“硬因素”，还取决于“软因素”。
企业绩效管理的软因素我们把有效绩效管理的体系、制度和组织设置等客观因素称为“硬因素”，把与人相关的主观因素称为“软因素”，即人的各项基本技能和素质。
绩效管理的有效性不仅取决于“硬因素”，还取决于“软因素”。
在当今的各个组织中，已经建立了企业绩效管理体系、各种支持体系以及保证其运行的制度。
但是，在实施过程中，由于忽视了人的因素，没有收到理论上应有的效果。
绩效管理由人来管理，绩效管理考核需要人来操作。
一、绩效计划——承诺绩效计划的制定主要基于组织战略目标、阶段目标、部门目标和个人目标。
方法是从上到下分解，以实现组织目标和个人目标之间的一致性。
该绩效计划不仅包括组织、团队的要求，还包括个人要求，并阐明了员工在评估期间必须完成的任务。
制定绩效计划的过程实质上是公司目标、期望和要求的压力传递过程，也是推进工作的关键。
通过绩效目标的有效牵引，企业、部门和员工将朝着一个方向努力，形成合力，共同实现企业的战略目标。
为了制定有效的绩效计划，合理适度地传递目标压力，关键是要完成企业、部门和个人对绩效计划承诺的一致性。
因此，在绩效计划的制定阶段，充分发挥员工的积极性，让员工参与计划的制定，并与管理者充分讨论和沟通，形成一致的观点，即让员工和管理者达成一种认同和共识，做出公开承诺，将组织目标内化为个人目标，这将对促进绩效计划后续阶段的实施，发挥员工的潜能和主观能动性起到非常有益的作用有效承诺的关键在于管理者和员工之间良好的双向沟通。
两者之间的关系不仅仅是经理询问，员工批准和签署，而是经理和员工根据员工的工作职责，确定关键绩效指标、要实现的目标、评估标准、每项工作的重要性、员工在评估期间会遇到的疑虑和困难、制定计划的全部信息收集，以及选择适当的沟通方法和沟通场所。
成功绩效管理的123法则
成功绩效管理的123法则在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要脱颖而出并持续发展，成功的绩效管理至关重要。
绩效管理不仅仅是对员工工作成果的评估，更是一个能够激励员工、提升团队协作、实现企业战略目标的有力工具。
那么，如何才能实现成功的绩效管理呢？这里为您揭示成功绩效管理的 123 法则。
一、一个核心目标成功绩效管理的核心目标是促进企业战略目标的实现。
企业的一切管理活动都应围绕着战略目标展开，绩效管理也不例外。
首先，要确保企业的战略目标清晰明确，并能够被有效地分解为各个部门和岗位的具体目标。
这需要高层管理者与各部门进行充分的沟通和协调，使每个部门和员工都明白自己的工作对于实现企业战略的重要性。
例如，一家以扩大市场份额为战略目标的企业，销售部门的目标可能是提高销售额和新客户开发数量，而生产部门的目标则可能是保证产品质量、提高生产效率以满足市场需求。
其次，绩效管理的指标和标准应与战略目标紧密挂钩。
避免设置一些与战略无关或关联度低的指标，以免分散员工的注意力和资源。
再者，通过定期的绩效评估和反馈，及时发现与战略目标偏离的情况，并采取相应的调整措施。
这有助于确保企业始终朝着既定的战略方向前进。
二、两个关键环节1、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，它为整个绩效管理过程奠定了基础。
在制定绩效计划时，管理者和员工需要共同参与，确保计划的合理性和可行性。
管理者要根据企业的战略目标和部门的工作重点，为员工设定明确、具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART）目标。
同时，要向员工解释清楚这些目标的意义和期望的成果。
员工则应根据自身的工作职责和能力，对目标提出自己的看法和建议。
通过这种双向沟通，可以使绩效目标更具挑战性和激励性，同时也提高了员工对目标的认同感和承诺度。
例如，对于一位市场专员，绩效计划可能包括在本季度内策划并执行至少三场有效的营销活动，使品牌知名度提高 20%。
2、绩效反馈绩效反馈是绩效管理中的重要环节，它能够帮助员工了解自己的工作表现，明确改进的方向，同时也能够增强员工与管理者之间的信任和沟通。
绩效管理的“软功夫”与“硬功夫”
绩效管理的“软功夫”与“硬功夫”绩效管理是现代企业人力资源管系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系有效性的重要依据。
从传统的绩效考核到绩效理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。
“绩效管理难”可以说是专业人士的普遍共识。
难在说起来简单而落实下去不容易，难在考核的成效往往与花费的功夫未必成正比，难在考核的措施难以保证得到预期的考核结果，难在管理精度与管理成本之间的平衡分寸不好把握。
目前国内绩效管理工作做得很到位的企业可谓凤毛麟角，是由于现代绩效管理模式存在先天的结构性缺陷？是这种新的管理技术过于复杂以至难以真正把握其精髓？还是企业在实施过程中没有掌握实施的要害？根据本人的管理实践及咨询经验，绩效管理不是一门简单的管理技术，而是一门软硬兼施的艺术,既需要管理的软功夫又需要管理的硬功夫——确定指标的过程需要软硬兼施从人性的角度看，没有人愿意被考核，尤其是被严格考核。
企业制定考核指标的过程，往往是考核者与被考核者博弈的过程。
一方面，企业应首先按照公司战略及年度目标的要求进行目标任务层层分解，落实到各个部门和岗位，这是确定指标的基本依据，是硬条件；另一方面，由于回避压力及信息不对称等原因，被考核者总会对考核指标与目标值提出异议，希望最终确定的考核指标是比较容易达到的。
此时企业领导层及绩效管理部门就要通过积极有效的沟通，对被考核对象“动之以情，晓之以理”，既要从企业理念与战略、发展要求的角度谈目标确定的必要性，也要从资源保证、主观能动性、团队合作等角度分析目标完成的可能性，激励考核对象挑战和超越考核目标值，同时需要企业配以相应的激励和竞争机制。
我们通常谈到绩效指标要体现smart原则，其中的“a”是指agree upon,意即考核者与被考核者双方均是同意的，而同意的方式则是签订“绩效合约”，这个合约的签订往往是一个“软硬兼施”的谈判博确定的考核指标类别要软硬兼备每当我们说到“绩效”的时候，通常是指“业绩”，是工作成果的达成度，当评价一个企业、一个部门或一个员工绩效水平的时候，也总是评价这个员工预定业绩目标的完成情况。
【管理好文】任正非绩效管理成功推行“八步曲”这几点搞不明白就别谈管理
任正非：绩效管理成功推行“八步曲”这几点搞不明白就别谈管理导语：绩效管理体系的建立和推行，一直都是老板以及各层管理都非常关注的问题，也是困扰大家的一大难题。
建议推行绩效管理不要操之过急，也不要过于追求完美，应当从公司战略和运营层面来系统设计符合公司实际的绩效管理体系，否则可能会适得其反。
首先，确定绩效管理的目标、定位和导向。
对公司战略、年度目标及管理现状（业务模式、组织结构和运作流程等）进行全面调研分析，通过与公司领导和各部门进行调查/访谈/座谈等方式，了解公司领导及各部门对绩效管理的需求和要求，明确公司对绩效管理的目标、定位和导向；确定开展确绩效管理的层次（如组织绩效、部门绩效、流程绩效还是员工绩效等）；选择适合公司的绩效管理模式和考核方法，如平衡计分卡BSC、关键绩效KPI、目标管理MBO等。
其次，建立绩效管理组织机构和责任追究机制。
如建立公司绩效管理委员会和绩效管理工作小组，以保障绩效管理体系落地执行。
明确各部门和各级人员在绩效管理推行过程中的职责和权利，建立起绩效管理责任追究机制来配合绩效管理体系的推行。
第三，召开绩效管理推行动员大会。
由绩效管理委员会或公司总经理主导召开动员大会，让各级人员充分意识到公司推行绩效管理体系的决心，让员工在思想上对绩效管理引起足够的重视和认识。
第四，做好前期准备和管理基础工作。
如组织结构调整、业务流程梳理、部门职责规范、职位分析和岗位职责规范等，做好绩效管理体系推行的前期准备工作。
第五，系统设计适合的绩效管理体系。
根据调研结果设计符合公司实际情况的绩效管理体系，包括绩效管理制度、绩效考核方案、绩效管理手册、绩效指标库及流程表单等。
不要想一步到位，可先建立起基本的绩效体系架构，后续再逐步完善。
关于如何设计绩效指标和评价标准？绩效指标的来源主要有：（1）公司战略和经营目标的分解；（2）业务流程的分解；（3）年度/季度/月度重点工作的提取；（4）部门/岗位职责的提取；（5）上级工作的分解等。
成功实施绩效管理的秘诀
成功实施绩效管理的秘诀2009-11-18 22:18:01 星期三想当年，摩托罗拉公司一个著名的管理公式：“企业管理=人力资源管理；人力资源管理=绩效管理”，让更多的企业和企业家认识到了绩效管理的重要性。
并且在实现自己企业现代化管理的征途中纷纷将绩效管理的工具引入了各自的企业中。
然而，据我的观察，真正能够成功引入绩效管理体系，并且把它逐渐内化为自己企业运营管理控制平台的企业还太少、太少。
很多的企业的绩效管理在实施一段时间后，不是中途夭折，就是逐渐流于形式，成了“又一个失败了的洋玩意儿”的佐证。
并且还振振有词地做出结论：“绩效管理这个西方舶来品不适合我们中国的企业”。
呜呼，被众多的东西方五百强企业证明了行之有效的管理手段，在自己的企业中失败和夭折后，居然得出这样的结论，而不去反思自己推行绩效管理的过程是否恰当，这是那些放弃绩效管理，并对绩效管理得出错误结论的企业的悲哀。
套用古人的一句话来说，“呜呼，（绩效管理）其真无用耶？其真不会用也？”。
前阵子，接到《HR经理人》主编刘兴阳先生的约稿，邀我对一篇题为《到底谁该挨板子》案例做出点评。
这篇案例中大明公司其实就是很多推行和实施绩效管理不成功企业的缩影或典型代表。
下面把我的案例点评和案例原文发表如下，与大家共享。
我的案例点评：拔苗助长，徒劳无功——成功实施绩效管理需要具备两个必要条件看完了前面这篇题为《到底谁该挨板子》案例，脑海中浮现出的第一个词就是：“拔苗助长”。
对于拔苗助长这个词的含义我们大家都不陌生。
在教育部颁布的学生成语辞典中，对这个词的解释是：“比喻违反事物发展的客观规律，急于求成，反而坏事。
”而在我看来，案例中的这家大明公司所犯错误的根源恰恰就是违反了绩效管理实施的客观规律，急于求成，导致劳而无功，甚至适得其反。
那么科学有效地实施和推行绩效管理需要遵循怎样的客观规律呢？从我多年辅导各种企业实施绩效管理的经验来看，要特别遵循两条最基本的规律：一个是要奠定绩效管理实施的坚实基础；一个是要对推行绩效管理的变革过程进行精心的策划和管理。
洪生《赢在绩效管理》
变革之道，成功之道
E（可80－70分） N（差70分以下）
大多数的时候能与他人 做良好的沟通协调，但 偶而会因为彼此坚持已 见，而引发不必要冲突 ，人际关系尚可。
经常与他人发生意见上 的冲突，甚至偶而会因 此造成对公司或团体的 伤害。人际关系欠佳。
对任务的达成能够全心投入 ，主动与他人协调配合，并 乐于协助他人，有效地整合 跨单位资源与力量，对提高 团队效率很有贡献。
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变革之道，成功之道
4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在
意 问对 题方 ，是 所否 以有 较所 少回 主报 动， 询或 问是 或公 争平取呈参报与他他的人功工绩作。。但（是接可下能页因）为其自案己例工练作习的
5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只 参加了与晋升有关的28小时训练课程。 6、小李经常晚上加班1—2小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到10— 20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在 外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批 评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。 7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有 参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左 右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出 手相当大方，是一位很有同情心的人。
变革之道，成功之道
公司
目标 绩效（结果）
部门
目标 绩效
部门
目标 绩效
部门
目标 绩效
员工
目标
绩效 员工
目标 员工
绩效
目标 绩效
课程进程
成功绩效的六大条件
成功绩效的六大条件成功绩效是指个人、团队或组织在实现预定目标时所取得的成绩和效果。
要取得成功绩效，需要具备一定的条件和要素。
本文将介绍成功绩效的六大条件，以帮助读者更好地理解并实现成功绩效。
一、明确的目标和规划成功绩效的第一个条件是明确的目标和规划。
在制定目标时，要具体、明确、可衡量，并与整体战略和使命相一致。
只有明确的目标才能使个人、团队或组织的行动有方向性和针对性，从而提高工作效率和成果。
二、合适的资源和支持成功绩效的第二个条件是合适的资源和支持。
资源包括人力、物力、财力等方面的支持，而支持则包括领导层的支持、团队合作和组织文化的支持等。
只有拥有合适的资源和支持，个人、团队或组织才能更好地开展工作，提高绩效水平。
三、明确的角色和责任成功绩效的第三个条件是明确的角色和责任。
在团队中，每个成员都应该清楚自己的角色和责任，并且相互之间的角色和责任也要明确。
只有明确的角色和责任，才能使团队协作更加顺畅，提高工作效率和成果。
四、有效的沟通和协作成功绩效的第四个条件是有效的沟通和协作。
沟通是信息传递和共享的过程，协作是团队成员之间相互合作实现共同目标的过程。
只有通过有效的沟通和协作，才能使团队成员之间的合作更加紧密，工作更加高效，从而提高绩效水平。
五、持续的学习和改进成功绩效的第五个条件是持续的学习和改进。
在快速变化的环境下，个人、团队或组织需要不断学习新知识、新技能，以适应新的挑战和机遇。
同时，也需要对工作进行持续的改进，不断提高工作效率和成果，以实现更高水平的绩效。
六、积极的心态和自我管理成功绩效的第六个条件是积极的心态和自我管理。
积极的心态可以帮助个人、团队或组织克服困难，保持良好的工作状态；而自我管理则是指个人对自己的时间、情绪和能力进行有效管理，以提高工作效率和成果。
只有具备积极的心态和良好的自我管理能力，才能更好地实现成功绩效。
成功绩效的六大条件包括明确的目标和规划、合适的资源和支持、明确的角色和责任、有效的沟通和协作、持续的学习和改进，以及积极的心态和自我管理。
绩效管理制度的八大成功要则
绩效管理制度的八大成功要则1、高层管理者积极参与、强力推动不做绩效等死，做了绩效找死。
如果没有高层的积极参与和强力推动，一般绩效项目成功的几率为零。
并且绩效失败的责任一般会落在强推绩效的人身上，就是这个道理。
2、周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练绩效项目成功与否的关键不是项目计划有多完美，而是绩效项目主体-各级经理人是否掌握了绩效管理的技能。
这一点特别重要，很多企业高管想当然的认为经理就应该掌握绩效管理这门技术，实际上很多经理人是缺乏的。
所以在绩效项目推动过程中，一定要先盘点各级经理人的绩效管理技能，否则会有忙不完的事。
有个非常好玩的现象：一般业务部门不会说自己不会做绩效管理，他们会说：我忙！3、从容确立目标管理制度的思想基础绩效管理的源头是企业战略，目标管理的观念如果不深入人心，企业绩效文化的建立是很困难的，至少过程会比较长。
一般制度建立过程：试用稿、僵化稿、OA稿、优化稿。
4、目标/指标要尽量量化这个毋庸置疑了，如果不能衡量就不能考核；如果不能考核，就不能管理。
这是常识，如果是一个需要大家猜测的目标体系是不可能落地的。
5、目标绩效管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合这是企业提高效率的关键。
前段时间看到一篇关于华为公司的报道，华为每年投入IT信息系统体系的费用是2%的销售收入，各位想想就可以知道华为对于信息沟通的重视程度。
绩效管理的流程最终要纳入企业的OA系统中，一方面是为了提高效率，同时也是为了留痕。
6、对于良好的绩效，应有所奖励设计好绩效考核成绩的应用场景，虽然业界认为绩效应该跟升官发财脱钩，不过目前国内真正发展好的企业，基本上都是强文化强KPI。
所以绩效结果还是要跟员工的收益挂钩的。
7、鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论绩效指标的设定过程一定要经历几次反复讨论之后确认，如果员工和经理人没有参与目标设定的过程，认同度和参与度会差很多。
8、定期安排检查，并建立反馈制度公司制度流程书写一定要逻辑清晰，不能从百度直接复制粘贴，要符合企业的实际。
刚柔相济的绩效考评新方法
刚柔相济的绩效考评新方法在企业管理中，绩效考评是非常重要的一个环节，它可以帮助企业了解员工的工作成果和表现，并据此做出合理的激励和晋升决策。
然而，传统的绩效考评方法往往比较单一，只关注员工的绩效表现，容易忽略员工的潜力和发展方向，甚至会导致员工的不满和离职。
为了解决这个问题，一些企业开始采用刚柔相济的绩效考评新方法，既能考核员工的绩效表现，又能关注员工的发展潜力和个性特点，进而更好地帮助员工实现职业发展和提升工作业绩。
刚柔相济的绩效考评新方法主要有以下特点：1. 公正、全面：这种方法是基于多元化考评指标的，有利于企业全面了解员工的工作表现和发展潜力，决策更加公正和准确。
2. 面向未来：传统的考评方法往往是回顾性的，关注的是过去的工作表现，而刚柔相济的考评方法更注重员工在未来的发展潜力和可持续发展的可能性。
3. 强调职业规划：刚柔相济的绩效考评方法更强调员工的职业规划和个人发展目标，在考评过程中及时提醒员工各自的优势和缺点，并给予针对性的建议和指导，使员工更清晰自己的职业方向和目标，并为员工的职业发展提供支持。
4. 可定制化：企业可以根据员工的特点和职务要求，定制不同的考评指标和标准，更好地满足员工的工作需求和企业的发展要求。
5. 人性化：这种方法采用导师制、辅导员制度等多种方式来协助员工，以鼓励员工展现其个性特色和独特之处，而不是将员工岛屿之中，创造更加和谐的企业文化。
刚柔相济的绩效考评新方法尤其适合于行业知识型、创新型的企业，在科技、金融等企业中应用较为广泛。
例如，在一些科技公司中，采用了引导型绩效考核体系。
企业将员工分为A、B、C、D四类角色，A、B类员工定期召开一对一会议，通过助理、导师制等措施，引导员工发掘自身的价值和特别之处，鼓励员工接受灵活的工作方式。
同时，在考评时，也重视员工的协作能力和团队意识，为员工的团队合作、组织协调和沟通交流提供支持。
刚柔相济的绩效考评新方法虽然比较复杂，但是却是更人性、更全面、更科学的考核方式，不仅有利于员工的职业发展，也对企业的发展有帮助。
绩效项目管理中的软硬兼施
精心整理绩效项目管理中的软硬兼施绩效项目管理中的软硬兼施2007年发现评价维度和标准是不一样的。
这也是一个难题。
更恐怖的事情，最近在《中国经营报》看了一篇文章，是索尼公司工作二十多年资深副总裁写的，文章题目《绩效主义毁了索尼》，这使我们不得不思考企业的绩效管理推进问题。
我这儿还有一些国外的数据，大家看一下，第一个数据是：各级人员对绩效体系的满意程度，这是一个05年国际知名咨询公司做的市场调研。
你会发现在企业的各类人员中，HR人员，我们自己对绩效体系相对评价“一般”是最高的。
但是最后“很满意”，只有4%的高管人员认为绩效体系是满意的，只有0.7%的员工认为绩效体系是满意的，大部分非HR人员对我们体系认为是不满意的。
换句话说，在整个HR体的：说起来简单，但是做起来很难。
第二个：管理人往往欠缺考评员工的技能或素质公司管理人员往往在考评的时候，很难所有人都有一个公平的标准。
有人认为95分及格、有人认为90分及格、有人认为80分及格，最近我们做了一次干部评审，六个人评审小组，对我们某个部门各个职位的竞聘，公开竞聘，六个人给一个人面试，结构化量表发给大家了，也进行了评价标准的培训。
结果在打分的时候，你会发现对同一个人的评价总共5分，最高有4分，最低2.5，差距就是这么大。
这里面评价大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发，对员工来说这个绩效就没有意义。
还有一个：不患寡只患不均，大多数人都会认为自己是不错的，也包括我本人，当上司给自己评价，给部门同事都评价的时候，公平性就显示出来了。
一般都会有一个偏差。
偏差能够导致员工的不满意。
我们该怎么做？怎么来考虑构建绩效系统！这是一个很难的问题，尤其是在迪信通，因为历史的原因，迪信通形成了一个相对分散的管理体制，各个分公司的权力比较大，而相对总部的职能权限比较弱。
分公司老总只对老板感冒，大部分民营企业都是这样的状态。
换句话说，总部说的话，基本上是不管用的。
最开始老板说的话不管用，逐渐老板说话管用了，最后变成我们这些部门说话不管用。
软硬兼修,打造高绩效团队
软硬兼修，打造高绩效团队作者：蔡雪鸥等来源：《现代企业文化·理论版》2015年第08期中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2015）04-000-01摘要随着社会的高速发展，企业之间竞争逐步转向人力资源的竞争，而人力资源管理的最高境界是企业文化与绩效管理的软硬结合，最大限度地发挥人才优势。
本文通过论述企业文化与绩效管理在人力资源管理中的作用，阐明只有软硬兼修，才能打造企业的高绩效团队，从而促进企业的发展和经营效益的提升。
关键词人力资源绩效管理企业文化软硬兼修现代人力资源管理分成两个层次的职能：一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。
基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标，让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。
深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。
大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开，先进的企业文化和行之有效的绩效管理正是企业核心竞争力的重要组成部分。
一、企业文化的丰富内涵及重要作用20世纪七八十年代，企业文化作为一种管理理论和管理方法逐渐从管理科学丛林中分化出来，受到越来越多的关注，但如何建设好企业文化在我国大部分企业中还存在着一些问题。
如管理层对企业文化认识不够清楚，使企业文化只停留在一些空架子上，仅作为一种向外界宣传的包装，没有得到员工的理解和认同；即使有足够的认识，但在建设上总是照搬照抄成功企业的方法与模式，缺乏创新；或者刻意创新，却没有与企业管理结合起来，没有形成一套行之有效的企业文化建设的思路等，都将无法形成良好的企业文化，从而推动企业人力资源管理纵深发展。
企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。
绩效管理：软硬兼施的艺术
绩效管理：软硬兼施的艺术绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。
从传统的绩效考核到绩效管理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。
“绩效管理难”可以说是专业人士的普遍共识。
难在说起来简单而落实下去不容易，难在考核的成效往往与花费的功夫未必成正比，难在考核的措施难以保证得到预期的考核结果，难在管理精度与管理成本之间的平衡分寸不好把握。
目前国内绩效管理工作做得很到位的企业可谓凤毛麟角，是由于现代绩效管理模式存在先天的结构性缺陷？是这种新的管理技术过于复杂以至难以真正把握其精髓？还是企业在实施过程中没有掌握实施的要害？根据本人的管理实践及咨询经验，绩效管理不是一门简单的管理技术，而是一门软硬兼施的艺术一一确定指标的过程需要软硬兼施从人性的角度看，没有人愿意被考核，尤其是被严格考核。
企业制定考核指标的过程，往往是考核者与被考核者博弈的过程。
一方面，企业应首先按照公司战略及年度目标的要求进行目标任务层层分解，落实到各个部门和岗位，这是确定指标的基本依据, 是硬条件；另一方面，由于回避压力及信息不对称等原因，被考核者总会对考核指标与目标值提出异议, 希望最终确定的考核指标是比较容易达到的。
此时企业领导层及绩效管理部门就要通过积极有效的沟通, 对被考核对象“动之以情，晓之以理”，既要从企业理念与战略、发展要求的角度谈目标确定的必要性, 也要从资源保证、主观能动性、团队合作等角度分析目标完成的可能性，激励考核对象挑战和超越考核目标值，同时需要企业配以相应的激励和竞争机制。
我们通常谈到绩效指标要体现S MART原则，其中的“ A ”是指Agree up on,意即考核者与被考核者双方均是同意的，而同意的方式则是签订“绩效合约”，这个合约的签订往往是一个“软硬兼施”的谈判博弈的结果。
确定的考核指标类别要软硬兼备每当我们说到“绩效”的时候，通常是指“业绩”，是工作成果的达成度，当评价一个企业、一个部 门或一个员工绩效水平的时候，也总是评价这个员工预定业绩目标的完成情况。
企业绩效管理如何软着陆？
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企业绩效管理如何软着陆？绩效管理在很多企业实施过程中遭遇了“难产”的尴尬局面。
如何才能使绩效管理体系在企业顺利“着地”、协助企业实现战略目标是管理者最头痛的事情目前人力资源领域普遍存在一种现象是：很多企业在建立绩效管理系统方面可谓不遗余力，比如花高价聘请专业咨询机构协助其建立或者优化内部绩效管理系统，结果很多企业远远没有达到预期的效果。
于是许多管理者提出质疑绩效管理真的如宣传的那样有效吗?更有甚者干脆全盘否定和废除辛辛苦苦建立起来的绩效管理体系。
因此，绩效管理在很多企业实施过程中遭遇了“难产”的尴尬局面。
如何才能使绩效管理体系在企业顺利“着地”，去协助企业实现战略目标是管理者最头痛的事情。
管理不仅是一门系统的科学，还是一门过程的艺术，是计划、组织、沟通、激励、控制的有机结合。
绩效管理除了要建立相应的系统，还需要在运作过程中体现管理的过程。
建立绩效管理系统，仅仅是“胎儿成形”，而胎儿能否顺利降生就要看我们能否将过程的控制有效运用到绩效管理中，并如何将考核的结果转化为下一轮绩效管理的输入，以求持续改进。
这也是从“绩效考核”上升到“绩效管理”的过程。
而现在很多企业还停留在“绩效考核”阶段。
一般来讲，企业需要先通过组织战略确定关键成功因素，也就是以核心竞争力确定战略地图，并将关键业绩指标(KPI)层层分解，直到落实到每个员工身上。
然而在接下来的指标实施过程中，往往忽视了过程控制、持续的沟通和指导，从而让绩效管理流于形式，仅为“达成指标而指标”，不仅削弱员工工作的热情，同时使员工产生短期利益行为，甚至对企业产生不满，于是企业的绩效管理又退回到“绩效考核”的状态。
国内的许多企业绩效管理没有做好，很多时候就是因为绩效管理的过程中只有指标，而没有在实施过程中进行沟通、辅导、跟进。
中国某电信企业就存在这样的现象。
企业管理中如何做到软硬兼施双管齐下？
企业管理中如何做到软硬兼施双管齐下？企业管理中如何做到软硬兼施双管齐下?今天企业的管理进入一个瓶颈期，企业上下充斥着习惯规则多年的“老油条”，那么在新形势下，“软性”和“硬性”管理这两大理念就开始逐渐融合，从而完成管理精神的创新。
下面就是jy135网为大家整理的企业管理中如何做到软硬兼施双管齐下的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!软管理以“人”为中心，以激发、调动员工主观能动性为目的，依据员工的思想、特性，用组织共同的价值与文化理念、精神氛围进行人性化、人格化的柔性管理;硬管理是以“事”为中心，以达成组织绩效为目的，依靠职责体系、规章制度、行政法纪，进行程式化、有序化的强制管理。
“令之以文”——企业的“软管理”(一)统一价值理念：用文化来凝聚员工一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。
没有足够的紧密度，再长的木板也没用。
而加强木桶紧密度的，正是“企业文化与价值观念”这一粘合剂。
在一个组织或团队之中，不同的职业价值观处于不断的交汇融合之中，组织或团队能否形成统一的职业价值观，很大程度上影响着整个企业的活力和生命力。
统一的职业价值观是指一个组织或团队中被全体成员所共同认同的基本价值判断，是团队共同的奋斗目标和价值理念，它直接决定着成员的思维风格和行为方式。
当这种统一的价值理念被团队成员充分认知、认同后，就能够转化为强大的凝聚力、向心力，就能够统揽全员的思想和意志，使团队成员在统一职业价值观的引领下，基于组织肩负的职责和追求的目标，振奋精神，永葆高昂的斗志。
(二)统一事业目标：把个人追求融入企业发展“上下同欲者胜”，说的就是只有上下一心才能获取胜利。
只有在组织中达成共同的追求，形成共同的行为准则，才能把全体员的思想行为统一起来，进而形成强大的竞争力。
要做到员工与企业的发展目标一致，就要将员工个人的职业生涯发展与企业的未来发展结合起来，切实做到企业与员工成为一个利益共同体——企业的发展依靠员工的成长与能力的提升，而企业的发展又会员工提供了更为宽广的发展平台。
什么是成功的绩效管理模式
什么是成功的绩效管理模式
绩效管理模式是一种用于监督和评估员工绩效的系统，它是企业实现高绩效的重要手段。
成功的绩效管理模式能够促进员工在职场中的发展，提升公司的效率与生产力，并帮助企业保持竞争优势。
首先，成功的绩效管理模式必须以明确的目标来建立，能够指导员工朝正确的方向发展，并以此助力他们创造特质的成果。
衡量绩效的标准也要清晰，应该针对不同的部门、岗位和业务领域提出不同的考核标准。
此外，绩效管理模式也应该有一定的灵活性，能够根据员工和企业发展的实际情况作出相应的调整。
其次，成功的绩效管理模式需要有效的将绩效指标测量纳入员工的考核评估，使其与公司政策相协调，并将员工表现也作为考核依据，以切实推动有效的绩效落实。
与此同时，企业也要为员工提供充分的发展空间，开展定期的培训与交流活动，不断提高员工的综合素质，以便实现公司的长远发展。
最后，成功的绩效管理模式应当以人为本，它不光要督促员工达到共同目标，而且也应能够关注员工的情绪与想法，建立良好的团队精神，营造一个愉悦的工作环境，让员工能够得到充分的尊重和支持。
此外，企业还要注重给予员工合理的回报，给予有效的奖励和激励，从而让员工在工作中得到更多的成就感和肯定。
通过以上几点，我们可以发现，成功的绩效管理模式必须能够
同时结合企业的业务需求，以及员工的发展需求，综合起来确定详细的绩效指标，以针对性地提升企业整体绩效。
此外，它也要求能够对员工进行全面的管理，提倡以人为本，给予员工充足的发展空间，以支持他们追求自身价值，并让公司得到更多的贡献，实现双赢的局面。
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绩效管理成功之道：软硬兼施
绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。
从传统的绩效考核到绩效管理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。
“绩效管理难”可以说是专业人士的普遍共识。
难在说起来简单而落实下去不容易，难在考核的成效往往与花费的功夫未必成正比，难在考核的措施难以保证得到预期的考核结果，难在管理精度与管理成本之间的平衡分寸不好把握。
目前国内绩效管理工作做得很到位的企业可谓凤毛麟角，是由于现代绩效管理模式存在先天的结构性缺陷？是这种新的管理技术过于复杂以至难以真正把握其精髓？还是企业在实施过程中没有掌握实施的要害？
根据本人的管理实践及咨询经验，绩效管理不是一门简单的管理技术，而是一门软硬兼施的艺术——
确定指标的过程需要软硬兼施
从人性的角度看，没有人愿意被考核，尤其是被严格考核。
企业制定考核指标的过程，往往是考核者与被考核者博弈的过程。
一方面，企业应首先按照公司战略及年度目标的要求进行目标任务层层分解，落实到各个部门和岗位，这是确定指标的基本依据，是硬条件；另一方面，由于回避压力及信息不对称等原因，被考核者总会对考核指标与目标值提出异议，希望最终确定的考核指标是比较容易达到的。
此时企业领导层及绩效管理部门就要通过积极有效的沟通，对被考核对象“动之以情，晓之以理”，既要从企业理念与战略、发展要求的角度谈目标确定的必要性，也要从资源保证、主观能动性、团队合作等角度分析目标完成的可能性，激励考核对象挑战和超越考核目标值，同时需要企业配以相应的激励和竞争机制。
我们通常谈到绩效指标要体现SMART原则，其中的“A”是指Agree upon，意即考核者与被考核者双方均是同意的，而同意的方式则是签订“绩效合约”，这个合约的签订往往是一个“软硬兼施”的谈判博弈的结果。
确定的考核指标类别要软硬兼备
每当我们说到“绩效”的时候，通常是指“业绩”，是工作成果的达成度，当评价一个
企业、一个部门或一个员工绩效水平的时候，也总是评价这个员工预定业绩目标的完成情况。
人们也往往把业绩指标形象地称之为“硬指标”，而把一些定性的、非业绩类的指标称之为“软指标”。
近年来，行内人士对“量化指标”、“业绩考核”的推崇达到了无以复加的地步，甚至不惜矫枉过正，把一些难以量化的因素想方设法做成量化指标，也不管这种量化的成本及其实用的价值如何。
一般来说，量化的“硬指标”更多体现的是财务类、经营性的成果，更多表现为当期或近期的公司成果，而软指标（比如BSC中的很多流程类、学习与成长类指标）更多体现的是企业管控协调水平、发展潜力等影响较为隐性、也较为长远的因素。
当今企业不但要讲求发展的速度，更要讲求发展的质量与后劲，即可持续发展的能力，而一些软指标正是考量企业可持续发展能力的不可替代的因素。
无庸置疑，当我们过分强调考核要量化、精准的时候，就必然走入一个误区。
在实践中也发现，量化考核做得好未必企业的整体绩效就很好，其突出地表现在两个方面：一是硬指标完成得不错，但企业的整体管理水平、企业活力、发展后劲等却明显感到不足，甚至出现大问题没有、小问题不断，过分注重短期行为；二是员工始终处于被动状态，工作仅仅是为了完成考核目标，一旦完成目标，即使能够做出更大的绩效也不愿意付出努力，可以称之为“目标疲劳症”。
至于软指标与硬指标所占的比例，难有定论，它与企业所处的发展周期、领导风格及企业文化都有关，但一般企业的硬指标在都占有更重要的比例。
企业有不同发展周期所采取的绩效考核模式及软、硬指标比例的经验参照值如下表：
绩效实施管理手段需要软硬兼施
企业各级绩效考核指标制定后重在如何进行落实，从落实的保障措施看，多数企业主要依赖于考核的奖惩手段，即完成得好给予一定的奖励，完成得不好给予一定的处罚。
我们说管理的艺术往往可以粗略地分为“推”的艺术和“拉”的艺术，前者是“推动”被管理者的行为遵照公司的制度规范来执行，是“硬”的管理措施；而所谓“拉”的艺术，则是通过有效的企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动，使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作，这种管理艺术是一种“软”的管理措施，施于无形而成效不可忽视。
在企业管理中，实际效果却并不比硬管理差，而且软管理通过员工的内化作用所驱动的行动，常常比被动服从的硬管理更具有持续性。
因为企业绩效受制于制度、流程、激励机制、员工心态等多方面的因素。
以硬指标推动为特色的绩效考核更多体现出对员工的约束性而不是激励性，然而员工内在效能与潜能的发挥需要用激励手段来拉动。
用组织行为学来分析，由于绩效管理制度体系的约束边界有限，难以排除员工的自我放松、怠惰和“搭便车”行为，难以解决员工有劲不使的问题——比如一个员工的考核工作，本来通过努力可以达到100分的表现，但是却只愿意做到80分的标准，为什么呢？一方面是企业的激励机制不到位，做到100分与做到80分在激励措施上没有明显的差异，所以员工没有动力做到最好。
另一方面，员工有“鞭打快牛”的担忧，如果今年目标任务完成得很好，很多企业明年往往会给员工提出更高的考核目标，无异于员工自己把自己推向了火坑，所以不少员工都要“留一手”，以显示其任务完成的难度。
笔者曾亲身经历，在一家大型电子企业的销售部门，某年一直都叫苦说任务很难完成，老总为了确保年度目标实现，决定在第四季度推行特别的激励措施，即完成销售任务即给予平常两倍的提成，令人意想不到的是，本来属于淡季的第四季度销售部门却完成了达到旺季近1.5倍的销售任务，这故然是由于采取了特别激励措施的结果，但明眼人一看便知，销售人员原来一直在有意控制目标实现，以便与公司进行明年考核目标的谈判，这个空间被释放出来就产生了明显的绩效，这种做法当然是不值得提倡的。
从企业角度看，应该在当初就建立起有效的激励制度，最好少用临时性、强度刺激的手段，同时要与业务监控与人员任用机制相结合。
要使员工自动自发地追求高绩效，还与企业文化相关。
如果一个企业的文化是强调高绩效的文化，公司内就会形成员工追求高绩效的氛围，外部与内部的绩效驱动力就会随时存在。
而企业文化建设很大程度上也是下的“软”功夫。
一个企业绩效管理的成功，可以肯定地说必然是软硬兼施的结果，个中管理技巧与艺术值得企业领导者和专业人员好好研究和实践。