达能企业文化
达能并购娃哈哈案例分析
获得品牌认可
娃哈哈作为中国著名的食品饮料 品牌，其品牌认可度高，达能通 过并购娃哈哈，可以快速获得消 费者认可，降低市场推广成本。
补充产品线
娃哈哈的产品线丰富，涵盖了多 个领域，如瓶装水、乳制品、果 汁等。达能通过并购可以补充其 产品线，扩大业务范围。
对娃哈哈公司的积极影响
获得资金支持
达能作为国际知名的食品饮料企业，其资金实力雄厚。娃哈哈通过被达能并购，可以获得 持续的资金支持，有助于其业务的扩张和发展。
多元化和个性化需求
消费者对产品的需求将更加多元化和个性化，企业需要不断创 新，提供多样化的产品满足市场需求。
数字化和智能化转型
随着科技的不断发展，食品饮料行业将加快数字化和智能化转 型，提升生产效率、降低成本并优化用户体验。
对企业并购策略选择的进一步思考
战略协同
企业并购需要选择与自身战略目标相协同的标的，以实 现资源共享、优势互补和协同发展。
《达能并购娃哈哈案例分析 》
2023-10-26
目 录
• 并购背景介绍 • 并购过程解析 • 并购后的影响与效果 • 案例分析与启示 • 未来展望与思考
01
并购背景介绍
达能公司概述
1
达能集团是一家跨国食品饮料企业，总部位于 法国，产品包括酸奶、矿泉水、饼干等。
2
达能集团在欧洲、亚洲、南北美洲等地均设有 分支机构。
国际化发展
达能作为国际企业，拥有全球化的视野和资源。娃哈哈通过被达能并购，可以借助达能的 国际化资源，拓展海外市场，加速国际化发展。
提高管理水平
达能具有先进的管理理念和技术，娃哈哈通过被达能并购，可以引入达能的管理模式，提 高企业管理水平，提升企业效率。
对双方业务和市场的潜在挑战与机遇
中国达能饮料是达能集团在中国拓展饮料水业务的平台旗下
中国达能饮料是达能集团在中国拓展饮料/水业务的平台，旗下包括：乐百氏集团、深圳达能益力、中国达能饮料桶装水，上海正广和。
经营的产品品类包括脉动饮料、瓶装及桶装天然矿泉水、纯净水、乳酸菌饮料等，业务范围覆盖全中国。
秉承“通过食品把健康传递给尽可能多的人群”的全球经营宗旨，中国达能饮料属下的品牌不但在饮料行业中扮演着领导角色，而且致力于促进中国健康及营养事业的发展。
中国达能饮料积极响应全球碳减排的号召，在所管辖的生产领域内大力推广绿色生产，绿色水源环保。
同时，中国达能饮料每年还组织少年国际杯足球赛，希望有更多的孩子通过运动来促进他们的身心健康发展。
作为世界级水专家，中国达能饮料不断为广大消费者提供呵护与关怀，致力成为中国市场稳健持续发展的品牌。
中国达能饮料每年都会在目标城市的大学招募认同我们的价值观和管理理念，有发展潜力的毕业生。
通过培训和发展，使他们成为公司未来的管理后备军。
总部培训生项目总部各职能部门会招聘本职能范围的培训生，然后安排本职能部门专业的培训发展计划，包括对本部门专业技能和知识的在职培训，在该部门不同职能和职位间的轮岗，以及与其它相关职能部门的轮岗和专业知识培训。
以使培训生能快速发展成为该专业职能的管理类人才。
作为总部培训生，主要负责本职能各岗位工作的执行，以及参与到本职能部门的项目和一些跨部门的合作项目中工作。
HR TraineeJob Requirements●Easy going, strong communication & coordination skills●Good analytical thinking & problem solving skill●Willing to help other people to develop & be success●Demonstrate leadership in previous work experience●Passionate, drive for excellence & willing to take challenge.●Scholarship winner is a plus.●Social experience is a plus.Qualification & other skills●Bachelor degree or above●Major in Human Resources is preferred●Familiar with Excel & Power Point●Familiar with statistical software is preferred●Excellent command of written and oral English. CET 6 or with other English certification.Marketing TraineeJob Requirements●Strong critical thinking, logical and analytical skills.●Demonstrate strong business and financial acumen in his works.●Previous work experience on project that requires analytical skills.●Strong communication, presentation skills.●Passionate, drive for excellence & willing to take challenge.●Scholarship winner is a plus.●Social experience is a plus.Qualification & other skills●Bachelor degree or above●Familiar with Excel & Power Point●Familiar with statistical software is preferred●Excellent command of written and oral English. CET 6 or with other English certification.。
世界知名企业的企业文化建设
世界知名公司的企业文化世界上所有的企业，不分国内、国外,不分大企、小企，大致相同，都是希望选择综合素质好、业务能力强的员工，考察沟通能力、实干精神，工作效率及创新能力等.但是，不同地区的企业风格各有区别,同一地区的企业，企业文化也各有不同。
企业是树，文化是根，不同企业文化对于招聘者地要求也各有差异，企业文化的差异也导致了外企行情冷热不均。
欧美型企业文化：以人为本、开放民主，更受求职者向往。
世界知名跨国公司，自然是世界上一流的企业，它们的绩效是世界上一流的,管理模式是世界上一流的,用人理念是世界上一流的，它们的人员素质也是世界上一流的,它们的面试考核方法在世界上自然也是引领潮流、经典精华的.所以，除了具备智商、情商、胆商和挫折商以外，还要了解跨入外企门槛的的基本常识。
百得公司在招聘人员时,首先要考察应聘人员是否具有六大价值观,这六大价值观是百得公司在全球范围内都适用的考核标准：一、外资企业外企看“眼界”。
外资企业所能接受的“社会经历”比较广泛，除了要求担任过学生干部、有实习经验之外,对一些与众不同的经历也非常感兴趣，比如从事过志愿者工作、曾游历各地等。
他们认为,见多识广的学生更容易融入国际化的公司,也能迅速融入客户的文化。
他们可以容忍应聘者能力上的些许欠缺，但在人生阅历上不能是一张白纸。
同样的实习经历，外企HR们更希望在你的描述中能表现出“人性的优点”,比如勇敢、社会责任感、自省等等。
（一）英美企业美国人的文化习惯和我们中国人有着相当大的差异，美国公司的特点是：希望获得最新信息:这是与别人攀比竞争的标准.因此爱看广告，因为广告上产品都是大牌,所以看广告既能获得最新信息。
做事很执着,不肯轻易放弃：爱与人攀比，竞争意识浓厚，攀比又是竞争的动力。
公司也常常给员工提供公平竞争的舞台，大家不管家世出身，上级下属，在竞争的舞台上地位都是平等的，起跑线是一样的。
培养主动意识:在公司里，任何人都有权力说话,尽情发表你的意见。
达能并购难迈文化门槛
“ 达娃 之争 ”事件发 生以前 ，
节 。她提 到与原达 能亚 太区总裁
易 生 门 交流 观 点 后 的感 觉 是 ： 如 “ 果 世 界 上 还 有 不 知 廉 耻 这 回 事 的 话 ， 这 不 就 是 不 知 廉 耻 吗 ，大 白
天 是 否 真 会 有 人 说 梦 话 ｆ 如 果 世
界 上 还 有 强 盗 逻 辑 的 话 ，这 就 是
注 ，这 可能是让 老乐百 氏人感情
上 难 以 接 受 、最 终 造 成 沟 通 困难
丰。 截至 ２ ０ ０ ６年 底 ，达 能 集 团
的业 务 覆 盖 五 大 洲 超 过 １ Ｏ个 国 ２
的主要原因。 ”一位原乐百氏高管 事后坦 言。 同时，由于沟通 障碍
未 能 及 时 有 效 处 理 ， 内部 俨 然 形
成 “ 乐百 氏人 ” “ 乐 百 氏人 ” 新 和 老
家 ，成长 为全球最 大 的鲜 奶制 品
生 厂商 和第 二 大瓶 装 水及 饼 干、 谷 物 类产 品 生 产 商 。 达 能 进 行 全 球 扩 张 的 主 要手 段 即是 并 购 ，“ 达 能 ” 品 牌都 是并 购 而 来 。 达 能 围 绕 主业 ， 选 择 行 业 领 先 企 业 进 行 并 购 。 并 购 中 不 仅 注 重 投 资和 回报 ，也 考 量 合 并 后 的
团队的负面 影响 日渐 明显。 “ 们 在决 策 时更倾 向于对 他
结 果 的 考 核 ，面 对 过 程 并 不 太 关
作 为 产 业 资 本 ，达 能 对 于 主 业 的经 营 权 和 品 牌 有 着 天 生 的 控 制 欲 望 ，对 于 并 购 企 业 也 如 此 。 所 以 ，达 能 在 中 国 并 购 发 展 的 终 极 目的 ，就 是 最 彻 底 、最 独 特 地
娃哈哈达能事件的N个启示
娃哈哈达能事件的N个启示2011-06-152009年9月30日，娃哈哈达能正式"离婚"，其结局没有出乎我们的预料，几乎是娃哈哈方的完胜！笔者2007年4月首发新浪财经的"娃哈哈达能决裂后的N种可能"一文，其中预测最大的可能：达能退出大部分甚至全部股权，果然成真。
纵观中外企业纠纷史，这是中方的一次难得胜利，保住了中国仅剩的不多的民族品牌，这是民族企业的胜利，这是东西方文化对撞冲突后，东方价值观的胜利！历经近三年的娃哈哈达能离婚大战终告结束，此次震惊全球亘古未见的商业事件带来的N多启示，值得我们继续思考。
对中国政府的启示外资引进的政策是否应该反思?外资到中国不是"白求恩"，目的就是赚钱，我们有没有必要给他们各种优惠，各种超国民待遇?中国的外国资金已经过多，而不是几十年前的稀缺。
如今中国拥有上万亿美元储备，国内流动性泛滥，人民币低估，各路外资争先恐后涌往中国。
世界范围的"货币战争"已经在我们家门口打响，善良的中国政府啊，可要多多警惕，千万不要被"海龟"中隐藏着的冠着分析师、首席顾问头衔的"经济杀手"所误导。
如果没有外资的超级优惠政策，当年的宗庆后或许就不会选择与达能合资，就不会有这几年的劫难。
纵观全世界，有且只有中国，对外资的到来欢欣鼓舞，而忽略了他们资本掠夺本性，这是不是中国的悲哀?中国政府如何确保中国的经济安全?《中国产业地图》一书指出，中国每个已开放产业的前5名都由外资公司控制，28个主要的行业里面有21行业现在已经被外资控制，新的外资并购"宰首"行动仍在继续。
外资并购的本质与当年"八国联军""日本侵华"的本质没什么两样。
当年的武力霸占，终极目的是为了获取中国的物质资源、财富，当今的企业并购也是为了获取中国的巨大资源、利润。
并购后的文化融合——达能乐百氏乱局解读
表现为达能的 拿来主义” 即只想依托 乐百 龙头饮料企业的股权 ． ， 与娃哈哈 、 蒙牛乳业 奶 甜牛奶、 朱古 力奶 、 草莓奶 、 高钙牛奶 、 学 氏当时渠道优势 ． 和怀疑主义 ， 即对乐百 氏 等 品牌则通过合资公 司的方式分享收益 。 创始团队的疑虑和步步架空。
生牛奶等 饮用水《 、 包括乐百氏纯净水、 矿
国 ． 大 利 及西 班 牙 ． 能集 团都 是 当地 最 哈 ． 意 达 控股乐百氏 ， 资拥有益力饮用水 ． 全 参股 长了五百多倍 ，成为生产 五大 系列优质产
并将品牌 交给其运作。对于汇源 ． 达 品、 掌握覆盖全 国城 乡的市场网络 拥有知 大的食品集团 也是当今欧洲第三大食 品集 光 明． 家机构投资者共同持有中国汇源３ ％ 名度极高的驰名商标 、 Ｓ 团。 根据２ ０ 年度的财务报告 ， ０５ 达能集 团全 能 同３ 云集来自五湖四海的 其 ２８ ９ １ 成 年营业收入 为１Ｏ ３ 亿欧元 ，位列全球食 品饮 的股权 ， 中达能占有２ ． ％￣股权 ， 为 精英人才的现代化大型企业 。
二 达能与乐百氏的资本乱
局
和国 钙奶乳饮料等全 国知名大 品牌行业领 Ｄ
头 羊 一 蹶不 振 。２ ０ 财年 ， ０５ 乐百 氏亏 损达 １ ．
营业务 内， 并在业务领域内都处于世界领先
2022年行业分析关于达能娃哈哈之争的调查报告
关于达能娃哈哈之争的调查报告中国食品产业网：2022年10月，我们和君创业询问公司就达能与娃哈哈旷日长久的这场冲突纠纷的来龙去脉，进行系统全面的调查，现将我们调查的初步状况简要概括如下。
一、娃哈哈有着独具中国特色社会主义的优秀企业文化。
达能亚洲与娃哈哈合资合作十几年，却对这种文化了解甚少并怀有排斥敌意心理，这是双方必定产生冲突和冲突的文化根源。
1、娃哈哈公司1987年创业，1989年已创出了知名品牌，到1996年，娃哈哈已有员工2000名，年销售规模10亿元，年利润2亿元。
公司于1999年被国家工商局授予驰名商标。
因此，1996年达能与娃哈哈合资合营，是两家强势企业的强强联合，而绝不是像社会上传奇的那样，娃哈哈是由于缺资金投靠了强大的达能。
双方合作的前提，是娃哈哈宗总提出的四项原则，其中，最重要的一条是合资公司的经营管理由中方掌控。
事实证明，达能与百富勤区区3亿多人民币投资取得的控股地位，虽然以放弃直接管理权为代价，但其投资收益是被今日全部的投资人望尘莫及的。
2、自1996年双方合资以来，娃哈哈在宗总领导下得到惊人的进展。
依据2022年7月国家统计局发布的按新标准划分的全国大型工业企业名单，杭州娃哈哈集团公司以销售收入750172万元、总资产593741万元、从业人数4369人，名列全国大型工业企业第89位，连续9年稳居中国饮料龙头地位。
2022年，娃哈哈实现营业收入187亿元，制造利润22亿元，各项主要经济指标分别占到中国饮料工业十强的一半以上，位列中国企业500强220位，跻身全国大型工业企业百强，中国民营企业第15位。
这些成就的取得，离不开我们独具中国特色社会主义企业的娃哈哈文化。
3、娃哈哈的企业文化有六大特点：●在战略决策文化上，娃哈哈之所以科学决策力极强，是由于宗总本人确有超常的才智与悟性，又能与企业骨干团队充分地沟通沟通，使公司始终能够遵循科学进展观正确决策，保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度进展，全体员工对公司布满信任；●在员工关系文化上，娃哈哈之所以员工分散力极强，是由于宗总和企业领导层以人为本，靠公平待人的风范，建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系，全体员工对公司布满认同；●在企业运营文化上，娃哈哈之所以管理执行力极强，是由于宗总始终提倡效率至上的理念，长期打造培育出一支高效协作的执行团队，形成了雷厉风行的工作作风，全体员工对公司布满自骄傲；●在管理机制文化上，娃哈哈之所以市场竞争力极强，是由于宗总特别崇尚竞争胜出的原则，用科学完善的激励机制鼓舞能人，全体员工对公司布满信念；●在福利待遇文化上，娃哈哈之所以利益平衡力极强，是由于宗总坚持贯彻统筹兼顾的公正安排体系，靠一套科学合理的方式发放奖金和安排股份，大大提高了企业和谐进展的整体满足度，全体员工对公司布满期盼。
达能并购娃哈哈案例分析
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目 录
• 背景介绍 • 并购动机与策略 • 并购过程中的关键问题 • 并购后的整合与协同 • 并购效果评价 • 案例启示与总结
01
背景介绍
达能与娃哈哈简介
达能
达能是一家全球性的食品与饮料 公司，拥有多个知名品牌，并在 多个国家和地区开展业务。
娃哈哈
娃哈哈是中国知名的食品饮料生 产企业，专注于饮料、乳品、方 便食品等多个领域，拥有众多深 受消费者喜爱的产品。
文化整合
并购后的文化整合是成功的关键，达能需要积极与娃哈哈沟通，共同 打造符合双方价值观的企业文化，避免文化冲突影响并购效果。
跨国并购的风险与挑战
法律与监管风险
跨国并购涉及不同国家的法律法规，达能需要遵守相关法 律法规，防范法律风险，同时应对监管机构的严格审查。
财务风险
跨国并购涉及大量资金流动，达能需要确保资金来源稳定 ，并进行有效的财务管理，避免财务风险影响并购进程。
市场布局调整
根据双方的市场基础和资 源优势，重新规划市场布 局，实现市场覆盖最大化 。
渠道资源整合
整合双方的渠道资源，共 享销售渠道、物流体系等 ，降低运营成本，提高市 场响应速度。
财务协同与资源配置
资金筹措与运用
通过并购实现资金筹措的规模化，降低融资成本 ，提高资金使用效率。
财务预算与控制
统一双方的财务预算与控制体系，实现财务资源 的优化配置，确保企业战略目标的实现。
娃哈哈的出售动机
资金筹措
通过出售部分股权，娃哈哈可以 获得大量资金，用于支持公司的
后续发展、投资新项目等。
引入战略投资者
达能作为国际知名企业，其入驻有 助于提升娃哈哈的企业形象，同时 引入外部战略投资者，有助于优化 公司股权结构。
深度分析达能
深度分析达能第一篇：深度分析达能达能集团简介达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。
达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。
鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
达能集团与世界上其他食品集团有什么区别呢？它是如何形成自己的特点，壮大自己的实力呢？达能的发展战略以营养健康为中心，聚焦三个潜力行业（鲜乳制品、健康饮品、饼干）加强国际合作是稳步增长的保证集中打造强势品牌，发挥最大价值（在成功地实现其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的销售额超过集团营业额50%的同时，达能集团加强了和全世界消费者的联系，最大限度地发挥了其在广告上的投入。
）以地区第一为依托，打造世界第一为消费者服务，不断创新达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究和革新。
（达能集团每年在研究方面的支出约为1.3亿欧元）新技术带来高效率持续发展的模式达能的中国战略达能是靠做加法——并购出身的。
达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务。
所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。
从达能的成长和发展历程中可以总结出达能的扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；达能以50亿欧元的价格将自己在全球范围内的饼干业务出售给美国卡夫集团就是一个很好抛弃达能自身边缘产品的实例。
达能企业文化手册
目录一、达能(集团)背景 (2)(一)达能(集团) CEO 的个人简历。
(2)(二)达能(集团)的过去、现在和未来 (2)1、过去 (2)2、现在 (3)3、未来 (3)二、达能(集团)企业文化内容 (3)(一)企业精神文化 (3)1、企业理念 (3)2、企业价值观 (4)3、企业精神 (4)4、企业使命 (4)5、企业信念 (4)6、企业宗旨 (4)7、企业伦理 (4)8、公司口号 (4)(二) 企业文化制度 (4)1、营销管理制度 (4)2、经营管理制度 (4)(三)企业物质文化 (4)1、基本要素 (5)2、辅助要素 (6)三、达能(集团)企业文化判断、分析及支撑事例(事例) (6)(一)相关利益者分析 (6)1、如何看待员工 (6)2、如何看待顾客 (7)3、如何看待绿色环保 (7)4、如何看待社会责任 (7)(二)相关事物分析 (7)1、对待竞争 (7)2、对待失败 (7)3、对待员工 (7)4、对待团队 (7)四、附带支撑材料 (7)达能集团董事长兼首席执行官：弗兰克·里布1996 至今担任达能集团首席执行官。
有谁会认为生产牛奶和饼干能赚大钱呢？但里布恰恰为达能集团的股东们做到了这一点，将一家地区性乳品公司发展成全球巨头。
自 10 年前接掌达能以来，里布已将该公司从一家地区性的乳品供应商和饼干生产商发展成为了一家在全球食品和饮料业具有举足轻重地位的企业。
其依云 (Evian) 瓶装水和达能酸奶酪等已经成为全球知名品牌。
里布领导下的达能在销售额方面向来傲视同行，该公司不借助收购就能使自己的销售额年增长率保持在 7%至 9%的水平。
这使得达能的市盈率向来处于高位，要想收购它非得出价大大高于该公司的市价才有可能。
里布和他的管理团队在创新方面向来率先于同侪。
这从他们近年来向来在大力推广“益生菌”等食品配料上就可见一斑，这些配料中都含有据称有益人体健康的微生物。
里布执掌达能以来该公司股票的表现简直没得说了。
名家谈企业文化：谈中国企业的八种文化
象文化尊重、友好——人本型象文化在中国企业里表现了这样的特征：企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。
报告对这类企业文化的代表提供了10家企业，它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。
人才是一条理性的河流万科的综合评分最高。
它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。
但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。
同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。
人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。
王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地产公司看来，土地、资金比人才更重要。
但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。
因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光照亮的体制”。
尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。
重视员工工作以外的角色雅戈尔这家服装企业，创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化：公司先后投资5000万建造了雅戈尔新村让员工安居乐业，尤其是改善外来员工的居住、生活条件；在对待犯有错误的干部、员工时，公司从不严厉批评，而是悄悄将其调到另一个职位让他去“悟”，为员工创造了自省和提高的公司氛围。
远东则倡导“一人进远东，全家远东人”的和谐内部关系。
重视员工在工作和工作以外的不同角色，如：劳动者角色、家庭角色、公众角色、社会角色，真正把员工视为内部顾客；公司还给每一位员工家属寄《远东报》，让他们感受“一握远东手，永远是朋友”的企业理念。
市场占有率=人心占有率格兰仕的市场拼杀能力业内无不瞠目。
在格兰仕，始终有一支能坚持“持久战”的核心团队；数万基层员工的工资一直高于同类企业的平均水平，反映在精神上则是给了全体员工一种归属感；这种归属感还延伸到了经销商。
世界500强企业理念
“Good food,Good life!”（通过提供优质的食品，为人类的健康生活作出贡献）——雀巢公司永远由现在开始。
——花花公子日事日毕，日清日高。
——海尔质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。
——麦当劳金科玉律我们的血管里流的不是血，而是可口可乐。
——可口可乐的理念我们想要一个有意义的公园，一个使家庭团聚的地方。
——沃特·迪斯尼公司“爱心、友谊、善良、真诚”——沃特·迪斯尼公司任何时候，当务之急就是顾客服务更上一层楼。
——摩托罗拉公司危机之中自有良机。
——摩根公司我要为大众生产汽车。
它大得足够一家人乘坐，但也可以小得只要一个人开动和维护就够。
——福特公司产品与产品的差异，在于细节。
——SONY公司每一个微小的细节都值得企业密切关注，每一个细小的行动都是企业管理工作中的有机组成部分。
只有对它给予足够的关注，修正细小的偏差，企业才能成就宏图伟业。
——沃尔玛公司管理是树，品牌是挂在树上的果子，细节是大树的枝叶，放弃细节就等于打完大树的树叶，大树再也结不出美丽的果实。
——JVC公司作为产品，必须一开始就表现出它的与众不同。
这种与众不同不是仅仅通过夸大的不属实的广告宣传就能实现的，真正有效的方法是在细节上加以处理。
——星巴克公司21世纪的竞争是细节的竞争。
只有把每一个细节做好，做得与众不同，企业才能在激烈的市场竞争中拥有竞争力，才能生存和发展。
——日本东京贸易公司实现高质量就要对产品的所有零件的细节进行检验，保证企业基业长青。
——奔驰汽车中国联通：让一切自由联通。
阿里巴巴：让天下没有难做的生意。
阿里巴巴定位于服务中小企业。
对于那些资金实力有限、渠道尚不够深广的的中小企业来说，让“天下没有难做的生意”的口号确实诱人。
三星的经营理念是：与员工共成长。
产品理念：让市场决定产品。
质量理念：质量是三星人的尊严。
服务理念：有开始的日子，没有终止的日子三星的核心价值观是：人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。
【尚友制造】深入外企----法资企业篇
【尚友制造】深入外企----法资企业篇
目录
一、法资企业概述...........................................................................................................................2 1.1 法国企业在中国占主导地位的领域...............................................................................2 1.2 法企人才需求 ..................................................................................................................2 1.3 法资企业待遇福利...........................................................................................................2
1.1 法国企业在中国占主导地位的领域
1．零售领域，家乐福集团在中国广泛设店，目前已开超市 36 家，2002 年营业额已达 14 亿欧元。出家乐福以外，“春天”，“殴尚”在上海也设有店面。
2．环境工业领域。法国在这一领域拥有专有技术，而在水处理领域堪称专家的里昂水 务公司和威望迪环境公司以及拥有特殊技术的中小企业是这一专有技术得以传播。
1.2 法企人才需求
一般的，法企需要中国员工的原因常常是这个企业在中国有着广泛的市场。因此，了解 法国文化和思维模式的人，跨文化沟通能力强的人备受企业的青睐。如何理解领会管理层的 期望，并能预见其需求，如何能使领导层理解中国现状，成为法企内的中国员工需要迫切面 对的问题。这时法语就成了优势。虽然大多数的法企官方语言都是英语，但法语作为法国人 的母语，在准确表达一个意思的时候，英语的翻译往往不如他们用法语那样贴切。当然，并 不是说不懂法语就不行，英语作为国际官方语言用途是更广阔的，只是同等条件下，多懂法 语自然会显得具有比较优势。除此之外，法企和其它大多数企业一样，仍然看中人才的沟通 能力，分析总结能力，组织能力，协调能力，团队协作精神等等，同样对人才的主动性，创 意性，诚信度和忠诚度有着较高的要求。
知识管理案例分析 达能集团
知识管理案例分析达能集团达能在中国市场短短的几年时间里，先后控股和参股的企业就有10多家而且参股比例不断上升。
达能集团能在如此短的时间里成功实现其收购战略并在中国市场上取得竞争优势，其独特的对外扩张的战略会给我国企业在进行企业并购时有些启示：1、战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。
注意资源的互补性重组，实现战略性重组和并购。
无论是同类产品或者行业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。
2、企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。
首先，我国一些有竞争实力的产业可以通过三个步骤实现国际化经营：产品输出、资本输出及品牌输出。
产品输出。
我国家电等产业的产品在质量和价格上具有相当的竞争力，在中低档市场上有较大的吸引力和优势。
要继续实施市场多元化战略，在进一步拓展发达国家等经济水平较高地区市场的同时，大力开发新的港在市场，特别是广大的发展中国家的市场。
要逐步进入国外营销网络，利用营销网络功能来扩大出口，降低流通费用。
其次，资本输出。
要积极推进在境外发展加工贸易，鼓励有条件的企业到国外寻找合作伙伴，以收购、合资、合作等方式在国外进行生产、加工组装、设点办厂。
第三，要积极在国外实施战略并购。
加强通过战略并购的方式实现资源的重组和国际化的经营。
与东道国企业合作的好处一是可以更快融人当地市场：二是可以降低产品进入时的壁垒和成本：三是可以更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。
3、学会竞争，超越竞争，注重竞争与合作平衡。
虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。
无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像达能在中国市场那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。
4、消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题。
比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，叉要与总公司的价值观和企业文化协调一致。
创达能企业文化及价值观
创达能企业文化我们的口号：超越自我，追求卓越，共创辉煌！我们的宗旨：爱！（爱什么？）爱公司，爱家人，爱客户，爱学习，爱工作，爱祖国！我们的目标：同聚天下精英，共创百年企业！我们的信仰：我相信创达能的管理是正确的我愿意接受创达能的管理！我没有任何借口拒绝管理！爱我创达能，建我创达能，兴我创达能！我们的作风：认真，标准，快，坚守承诺！我们的使命：团结一心，打造中国顶尖销售团队，帮助更多人走向成功！我们的工作态度：自动自发，不找借口！自我约束，自我管理！保证完成任务！创达能宣言：我亲爱的战友，创达能的守护者，人存在天地之间理应有点惊人之举，创达能奉行的价值是，人生就是一个奋斗的过程，没有奋斗就去死吧，那样的人就是行尸走肉，那样的人白活了，如果你没有准备好奋斗就请离开，创达能只有自强不息，没有唯唯诺诺，我们渴望英雄，我们拒绝平庸和懦夫，因为创达能渴望成为英雄！英雄就应该有自己的格局。
英雄是有胸怀的，英雄是有格局的，英雄是有大爱的！英雄就应该有自己的志向和理想，并忠贞不移的去奉行和追求，矢志不移的去实现，没有信仰，没有追求的人是苍白的，是渺小的，是可怜的，你不是渺小的可怜的人，你是英雄，你是创达能的守护者！创达能是企业海洋中的一艘船，如果你是小偷，那创达能就是一艘贼船，如果你是勇敢的水手，那创达能就是一艘乘风破浪的战船！生命的舞台由自己铸就，创达能由你打造，相信你不会像小偷一样活着，偷窃自己的时间，偷窃自己的生命，偷窃自己的成就，偷窃创达能的成功，相信你是水手，相信你是英雄。
创达能价值观一客户第一1.尊重他人，随时随地维护CDN形象2.微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中解决问题3.与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿4.站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意的结果5.具有超前服务意识，防患于未然二团队合作～共享共担，平凡人做非凡事1.积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作2.决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论，决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持3.积极主动分享业务知识和经验，主动给予同事必要的帮助，善于利用团队的力量解决问题和困难4.善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现对事不对人的原则5.有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围三拥抱变化迎接变化，勇于创新1.适应公司的日常变化，不抱怨2.面对变化，理性对待，充分沟通，诚意合作3.对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并影响和带动同事4.在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路5.创造变化，并带来绩效，突破性的提高四诚信诚实正直，言行坦荡1.诚实正直，表里如一2.通过正确的渠道和流程，表达自己的观点，表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳3.不传播未经证实的消息，不背后不负责地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈，有则改之，无则加勉4.勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正5.对损害公司利益的不诚信行为，有效地制止五激情乐观向上，永不放弃1.喜欢自己的工作，认同CDN的文化2.热爱CDN，顾全大局，不计个人得失3.以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候不放弃，不断自己激励，努力提升业绩4.始终以乐观主义精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队5.不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求六敬业专业执着，精益求精1.今天的事不推到明天，上班的时间只做与工作有关的事情2遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误3持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向4能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事5不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入，获得较大的工作成果。
法资企业要求
“法国文化在上海”活动正在如火如荼地进行当中，不少人通过一系列歌舞剧、画展、音乐会，对浪漫精致的法兰西文化生出由衷的向往之情。
其实，想和法国文化亲密接触，最直接有效的途径就是进入法资企业工作。
据中国法国工商会介绍，目前在上海设立的法资企业和代表机构已达1000多家，其中不乏世界闻名的大公司，如家乐福、空中客车、欧莱雅等。
随着中国对外开放力度的加大，将会有更多法资企业进入上海。
你知道什么样的人才能跨进这些公司吗？法资企业的共性要求众所周知，法资企业有个突出特点，就是氛围轻松，管理人性化，但这并不意味着对人员的要求也会放松。
欧莱雅公司在用人上有一句名言叫“集诗人和农民于一体”，即像诗人一样富有激情和创造力，像农民一样勤勤恳恳、脚踏实地。
可以看出，激情和勤奋，是法资企业强调的两个重点。
概括起来，法资企业的共性要求有以下4点：1.个性奔放，有创造力法国人大多性格外向，喜欢直截了当地表达看法。
中国人的委婉含蓄不被欣赏，奔放的个性才契合他们的企业文化。
法国著名酒店管理公司———雅高集团原中国区营运总经理Zimmer先生告诉记者，法国人崇尚精英主义，希望应聘者能充分发挥自己的强项，成为优秀的团队领导。
苏州马培德有限公司是一家专门从事办公用品设计与生产的企业，人力资源经理梅英女士表示：“公司不欢迎没有个性的‘标准件’，我们需要员工富有创造精神。
”作为时尚工业的先锋，欧莱雅对“个性”的重视程度远超上述企业。
欧莱雅中国公司人力资源部职业发展经理程蕾说，欧莱雅倡导自由的文化，任何东西都没有标准，包括择才。
公司唯一看重的就是“个性”。
“技术可以通过有针对性的培训获得，但个性很难通过培训塑造，”她说，如果有较强的领导能力、团队合作能力、创新能力，或者对工作有极大的热情，就可能脱颖而出。
2.熟悉法国文化，懂法语法资企业的本土化进程很快，这为更多的中国求职者提供了机会，但另一方面，异国文化之间的碰撞将更加频繁地发生。
因此，法资企业要求员工对法国文化有基本的了解，而文化沟通的桥梁———法语，自然也是要掌握的内容之一。
世界500强企业理念.doc
世界500强企业理念1“Good food,Good life!”（通过提供优质的食品，为人类的健康生活作出贡献）——雀巢公司永远由现在开始。
——花花公子日事日毕，日清日高。
——海尔质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。
——麦当劳金科玉律我们的血管里流的不是血，而是可口可乐。
——可口可乐的理念我们想要一个有意义的公园，一个使家庭团聚的地方。
——沃特·迪斯尼公司“爱心、友谊、善良、真诚”——沃特·迪斯尼公司任何时候，当务之急就是顾客服务更上一层楼。
——摩托罗拉公司危机之中自有良机。
——摩根公司我要为大众生产汽车。
它大得足够一家人乘坐，但也可以小得只要一个人开动和维护就够。
——福特公司产品与产品的差异，在于细节。
——SONY公司每一个微小的细节都值得企业密切关注，每一个细小的行动都是企业管理工作中的有机组成部分。
只有对它给予足够的关注，修正细小的偏差，企业才能成就宏图伟业。
——沃尔玛公司管理是树，品牌是挂在树上的果子，细节是大树的枝叶，放弃细节就等于打完大树的树叶，大树再也结不出美丽的果实。
——JVC公司作为产品，必须一开始就表现出它的与众不同。
这种与众不同不是仅仅通过夸大的不属实的广告宣传就能实现的，真正有效的方法是在细节上加以处理。
——星巴克公司21世纪的竞争是细节的竞争。
只有把每一个细节做好，做得与众不同，企业才能在激烈的市场竞争中拥有竞争力，才能生存和发展。
——日本东京贸易公司实现高质量就要对产品的所有零件的细节进行检验，保证企业基业长青。
——奔驰汽车中国联通：让一切自由联通。
阿里巴巴：让天下没有难做的生意。
阿里巴巴定位于服务中小企业。
对于那些资金实力有限、渠道尚不够深广的的中小企业来说，让“天下没有难做的生意”的口号确实诱人。
三星的经营理念是：与员工共成长。
产品理念：让市场决定产品。
质量理念：质量是三星人的尊严。
服务理念：有开始的日子，没有终止的日子三星的核心价值观是：人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。
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巨大的发展潜力
鲜乳制品 (千克/年/人) 包装水 (公升/年/人) 饼干 (千克/年/人)
人均消费
西欧
亚太地区
19.5
1.2
93
6
8
1
鲜乳制品世界排名第一
2002年市场占有率：18 % 市场总量约为2千2百万吨
47% 占达能集团 销售总额
瓶装水世界排名第一
2002年市场占有率: 12.5 % 市场总量约为1160亿公升
•1996-2002年销售额平均年增长30% •2002年销售额是96年的3.6倍
2500
2000 1500 1000
500
1571
1800
2000
1000
1119
791
560
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
达能亚洲大事历
1980 1990 1991
乳制品 广州酸奶 中国 饮料
欢迎加入达能
达能集团
•达能全球 •达能亚洲 •达能中国
达能集团的发展史
达能集团是一个只有39年历史的年轻集团
达能集团创建于1966年 六十年代后期以从事玻璃制品业起家（BSN），1970年兼并 EVIAN和KRONENBOURG之后进入食品行业 1973年，BSN和GERVAIS-DANONE合并，成为法国第一大食品 集团 80年代，集团大力拓展欧洲市场，并涉足饼干领域 90年代，BSN更名为达能集团，并加快全球化，重点发展市场为 东欧，亚洲和拉丁美洲
1994 1995
上海酸奶 中国
1996
1998
2000 2001 2002
光明乳业 (中国)
National Foods 澳大利亚
豪门 (中国)
娃哈哈 (中国)
东西湖 (中国)
Aqua
(印尼)
益力 (中国)
乐百氏 Frucer (中国) 新西兰
正广和
(中国)
饼干
Nabisco
(新西兰)
Cont. Biscuits
牛奶特浓夹心
苏州达能
闲趣
牛奶香脆饼干
中国达能饼干组织架构图
General Manager 总经理
HR 人力资源部
Marketing 市场部
Manufacturing 制造部
Sales 销售部
Finance 财务部
Steel Xu 华东销售总监 上海/江苏/浙江
Micheal Jiang 销售/市场运作总监
• 成立于1995年 • 1997年变为独资企业 • 拥有员工600多人 • 拥有４条生产线
苏州达能饼干
• 2004年10月投产 • 拥有员工267人 • 目前投入使用1条生产线
产品生产分配
上海达能
江门达能
• 闲趣
闲趣鸳鸯夹心
• 甜趣
甜趣牛奶曲奇
•甜趣开心挞
王子巧颗粒
• 达能王子饼干
牛奶香脆饼干
• 三层高钙苏打饼干 • 阳光营养早餐饼干
27%
占达能集团 销售约为1260万吨
23% 占达能集团销售总额
“达能”及其下属一线品牌带动整体增长
“达能”品牌的销售额占集团总体销售额的35%
达能品牌是世界上以健康观念为主的领导品牌之一 达能品牌销售额：51 亿欧元 占集团总体销售额的 35%
中国达能饼干
上海达能饼干 江门达能饼干 苏州达能饼干
上海达能饼干（SDB）
•上海达能食品有限公司成立于1993年，总投 资额为1900万美金 •与冠生园集团合资 ；外方 60%， 中方 40%； •2001年改为中外合作企业：外方90%， 中 方10% •拥有员工1050人 •拥有４条生产线
江门达能饼干 (JDB）
(巴基础斯坦)
Britannia
(印度)
PT Danone
(印尼)
江门/上海饼干 (中国)
Kleeber
(马来西亚)
调料
淘大
(香港)
达能进军中国
达能集团
•达能全球 •达能亚洲 •达能中国
2003年达能集团的中国业务 达能集团业务在中国 12亿
欧元
中国业务占达能集团 9%
中国与美国并列成为达能全球 第3大市场
在2004年, 我们的销量达成52,933吨, 毛销售额10亿3 千万元, 增长+8.4%, 继续保持中国饼干市场领先地位
17%
山东
0% ROC & ROEC
上海及华东
48%
大北京
35%
在过去的六年中, 达能销量每年递增+17%
每年递增+17.0% (吨)
20,778
25,825
32,502
34,792
中国业务拉动亚洲板块 ………………………………………………
区域销售额比例
新西兰
马来西亚-印尼
14%
12%
16% 印度-巴基斯坦
58% 中国
中国业务拉动亚洲板块
-亚洲58%的销售额来自中国 -2002年中国销售额约12亿欧元 -水和饼干业务继续保持着年增长 35%和20%以上的强劲势头
中国达能饼干
达能集团：一个全球性食品集团
集团发展遍布世界各地（红色表示覆盖区域）
销售额 营业收入 员工数
2004年
137亿欧元 17亿欧元 88607名
全球员工总数
中国 22,572
亚太区 40, 936
全球职工88,607
*截止至2003年12月31日
达能集团三项主要业务居世界领先地位 鲜乳制品世界排名第一 18% 包装水世界排名第一 12.5% 饼干世界排名第二 11%
4大品牌的销售额占集团总体销售额的60%
达能集团根据业务线建立组织架构
达能集团97%的销售额来自于三大 业务版块: 鲜乳制品、饮品和饼干
还有一些主要在欧洲发展的产品 （速食食品、调料、玻璃容器）
主要业务增长来自非西欧国家
达能集团
•达能全球 •达能亚洲 •达能中国
2003达能亚洲综述
销售额 公司总数 员工人数
使命
我们之所以存在，是为了给中国的消费者提供以谷类 为主要原料的品牌食品。
我们之所以这样做，是为了每天向人们提供更好的食 品，更多的口味，使他们生活得更健康快乐。
为了此目的，我们开发生产并投放了多种经过改良的 既方便又价廉味美的优质品牌食品。
正因如此，我们赢得了众多的消费者，我们的产品受 到了市场的青睐，我们也因此而成为创利的先锋。
41,748
50,705
52,933
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
在2005年, 我们的预算目标67,500吨, 增长27%. 我们
努力突破70,500吨,+33%
+33%
+27% (+14,500T)
(+17,6,00T)
70562
(吨)
每年递增+17.0%
50,705
52,933
67,467
25,825 20,778
32,502
34,792
41,748
1998 1999
2000 2001
2002
2003
2004 2005B
2005S
中国达能饼干
人力资源战略
既关注赢利也关注人的 双重发展道路
“没有人才的发展和社会的进步， 就不可能有经济的增长”
价值观
Humanism: 以人为本 Openness: 开放心态 Proximity: 亲切接近 Enthusiasm: 热诚向上
Joseph Ma 全国通路 市场经理
Supply Chain & Purchasing 供应链及采购部
Linda Ling 全国销售培训 与发展经理
8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000
0
1998年—2004年上海达能饼干销量图
单位: 吨
Jan Feb. Mar. Apr. May Jun. Jul. Aug. Sep. Oct. Nov. Dec.
华北
上海
北京
浙江
天津
江苏
河北
经销商项目
东北
销售数据分析
山东
Patrick Xu 全国销售总监
Jack Liang 生意发展总监 中国其它地区
Steven Liao 资深销售经理 华东其它地区
(ROEC)
广州及周边
安徽
成都及周边
江西
福建 武汉及周边
西安及周边
(空缺) 重点客户总监
重点客户经理
R&D 研发部
19.6亿欧元
19 40936
主要品牌
亚洲产品板块业务分布
占集团销售额的13% 以每年平均30%的速度增长
饼干
30% 鲜乳制品
饮料 63 %
2% 5%
调味品 / 精致器皿
水和饼干亚洲第一
饼干
中国第一 印度第一 新西兰第一 马来西亚第一 巴基斯坦第一
包装水
中国第一 印度尼西亚第一
销售额持续性的增长