监控与评价

3、监控要领
实行例外控制 控制关键因素 有计划地控制 适度控制 及时纠正

管理学 基础
实行例外控制

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（1）假定某些偏差的发生是预料之中的，只要活动 是在允许的范围之内，那就可以将其看作是处于控 制之中的。这些规定幅度内的偏差能通过预定政策 加以调整，它不会危及到整个系统的行为。 （2）只有重大偏差，或没有处理它的预定规范，才 应该由管理者处理。 （3）管理者要为下级明确提供能够用来处理次要偏 差的原则、政策、程序、规范和措施，以保证他们 有效、独立地解决那些例行问题。 （4）管理部门应对调整标准做好准备，以便根据情 况的变化对过时的目标或规范加以修正。
搜集到所需信息后，管理者要依据计划标 准，对目标任务的相关信息与资源配置以 及环境等信息进行测量与分析，重点是两 者的匹配程度。
纠正偏差

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纠正偏差主要的手段是调整资源配置。 管理者要根据实际工作任务需要，及时、 适度地对有关资源进行调整，以确保未来 工作任务的顺利完成。但是，当前与资源 不足，无法支撑任务的完成，或者外部环 境等因素严重制约任务的完成时，就需要 调整目标与任务。是纠正偏差的一种重要 手段。

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现代预算的方法
⑴弹性预算 ⑵程序性预算 ⑶零基预算

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讨论与交流
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小超：弹性预算、程序性预算、零基预算 三种预算的主要区别是什么？各有何优势 ？ 小群：我认为……

制度规范执行与培训

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即严格执行一些例行工作的运作程序、工 作标准，一些人员的行为规范、责任制度 等，靠制度体系进行控制。 同时，对人员进行培训，使他们掌握组织 规范，并全面提高其素质，也是有效控制 的一种根本性举措。

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知识点：
1.了解控制职能的涵义，理解控制过程； 2.掌握三种管理控制的步骤、方法与要领； 3.理解控制中的行为反应与管理； 4.掌握三种现代控制方法； 5.掌握绩效的考核评价与改进的方法与要领。
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技能点：
1.培养工作监控能力； 2.培养运用现代控制方法的能力； 3.培养绩效考核、评价与改进能力。
情景与分析
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可就在这时敲门声再次响起。这次推门进来的是市场 主管刘凯。看到刘凯自己送上门来，杨经理脱口而出： “你是怎么搞的？销售下去了，成本却上来了？”见杨经 理一见面就冲自己发火，刘凯丈二和尚摸不着头脑。他赶 紧解释道：“前些时候我们公司的一家分厂的产品出了质 量问题被报纸曝光了。因此，许多消费者不问青红皂白， 凡是我们公司旗下的产品一律抵制。我们跟着吃了瓜酪儿， 销量不断下降。我们为扭转败势，使出浑身解数，花大本 钱促销，仍无力回天！再说，成本上升也不会只是我们销 售环节的问题啊。”“可是你们为何不及时汇报？”杨经 理愤怒地问道。“这事我们不是也跟您谈过吗？只是大家 分析认为我们的产品与出事分厂的产品根本不是一类，不 会对我们分公司产生太大的影响。可是没想到现在真的是 ‘城楼失火，殃及池鱼了’了！”刘凯解释说。
控制关键因素
⑴出现偏差的可能性大的因素 ⑵直接决定工作成效的重点因素 ⑶能使控制最有效又最经济的因素

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有计划地控制

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有效的控制不是在行动当时随机产生的， 必须是预先安排、按计划行事的。 控制行动必须是有计划地进行。 特别是要 提高控制的预先性。 管理者要特别重视预先控制；即使在同步 控制和反馈控制中，也要充分注意预见性 问题，要尽可能早地获得信息，发现偏差 ，并尽快纠正。
搜集信息

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信息内容主要包括两大类： 一是计划目标或工作任务的相关信息，特 别是目标所要求达到的标准、实施的重点 与难点、所需条件等； 二是完成这一目标或工作任务所需配置的 各种资源。 对资源配置的审核与调整是预先控制的重 点，因此要着重搜集资源配置的有关信息
测量比对

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2、监控方法
预算的含义 预算的种类 现代预算的方法 制度规范执行与培训

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预算的含义

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预算是各类管理者最基本的一种控制工具 预算是根据计划目标和实施方案而筹划与 确定资源的分配、使用以及相应行动预期 结果的数字化形式。
预算的种类
⑴收入与支出预算 ⑵时间、空间、材料及产品预算 ⑶资金预算，或称资产负债预算 ⑷现金预算 ⑸投资预算
源自文库
3、监控要领
加强预测 在战略要点上控制 增加弹性

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二、同步控制
1、监控步骤 2、监控方法 3、监控要领 4、控制过程中的行为反应与管理

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1、监控步骤
订立标准 搜集信息 测量比对 纠正偏差

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2、监控方法
现场检查 资料统计 报告

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对控制的不良反应
⑴被管理者个人对控制的抵制 ⑵群体对控制的抵制 ⑶强制控制的不良后果

个人感受压力 相互沟通与串连
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共同感受压力，群体 抵制
图6-2 团体抵制的发展模式
产生抵制的原因
⑴标准太严 ⑵测定不准确 ⑶厌恶纠正措施 ⑷管理者施控的态度
举例说明
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小越：对上述控制要领我是有所体会的， 举例说明 我想举例说明其中的要领。
适度控制

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受控系统处于绝对控制之下是不多见的。所谓有 效控制，是指实际轨道围绕标准，在允许幅度内 ，上下均匀波动。所以，纠正不宜采取过于强烈 的行动。 如果纠正偏差的力量，大于产生偏差的力量，将 会造成新的偏差，形成大起大落的波动，反而不 利于稳定状态的维持。同时，纠正行动也应是必 要的，过多的、不适当的纠正行动也将会破坏系 统的稳定状态。 因此，纠正行动要适可而止，恰倒好处。
不同层次的管理者，都必须具备这种基本 监控能力，这是其保证目标实现的关键性 手段。 下面分别研究三种典型工作监控。

一、预先控制
1、监控步骤 2、监控方法 3、监控要领

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1、监控步骤
订立标准 搜集信息 测量比对 纠正偏差

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订立标准

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标准则是界定或标示这种预期状态属性或 特征的指标。一般来讲，计划目标用作控 制标准是较为理想的。 ⑴控制标准范围的确定 ⑵标准的表示形式 ⑶制定标准的方法
控制职能概述

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控制的含义。控制是管理的一种重要职能。 管理中的控制职能是指管理者为保证实际工 作与计划一致，有效实现目标而采取的一切 行动。 控制的作用。 控制过程与控制条件 管理控制类型预先控制、同步控制和反馈控 制。 三种控制类型的比较
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控制过程 订立标准、搜集信息、测量比对、纠正偏差
情景与分析

管理学 基础
管理情景 不断响起的敲门声
杨经理的话音未落，敲门声又响起来了。刘会 计拿着报表急冲冲地闯进来。“经理，你看，这 个月的利润明显下降了！”他又拿出几张报表： “前几个月的利润就有不断下降的趋势，只是前 几个月还不太明显。原因很简单，就是销售量下 降而成本却在不断上升。”杨经理紧锁眉头，一 声不吭。
及时纠正

管理学 基础
为了提高纠正行动的效率和降低纠正行动 的成本，就必须尽可能早、尽可能快地纠 正偏差。 纠正不及时，将造成很多不必要的损失。 纠正行动的迟缓，将导致偏差的迅速扩大 ，必然造成严重的后果。 因此，纠正措施必须果断，纠正行动必须 迅速。
4、控制过程中的行为反应与管理
对控制的不良反应 产生抵制的原因 控制过程中的行为管理
情景与分析

管理学 基础
管理情景 不断响起的敲门声
杨经理再也坐不住了，他决定立即召集有关人 员开会，研究对策，必须制定一个全面加强市场 和生产监控的方案，寻找有效措施尽快扭转败局！
管理学 基础
分析与决策 ⑴杨经理一下子面对这些难题，你认为应该怎么样处理？ ⑵要有效实施控制，你建议杨经理应把握哪些要领？ ⑶杨经理要制定有效控制的方案，关于控制过程和方法方面你能 向杨经理提出什么建议？

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管理实践

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上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对 他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、 85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分 数是怎么评定的？ 原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装 顾客潜入店内进行检查评分。每个顾客都可能是公司的 “探子”，这使得快餐厅经理、雇员时时感到某种压力 ，丝毫不敢疏忽。肯德基国际公司就是这样管理控制它 的遍布全球60多个国家，多达9900余个子公司。
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第六章 监控与评价
渤海大学 终身教授单凤儒等主讲
主要内容
管理职责与实务 学习目标 控制职能概述

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单元一
工作监控 单元二 绩效评价
管理职责与实务

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杨经理深入一线，与员工团结奋斗，辛辛苦苦干 了一大年。可是到年末，才发现有多项工作指标 没完成。深入考查才知道，早在年初就有一些资 源配置出了问题；而在实施的过程中，许多当时 应及时纠正的问题却被忽略，导致年末已无可挽 回。学习了管理理论，杨经理才知道这是控制职 能上出了问题。而且，就是全年的绩效结果出来 了，还可以进行反馈控制。按照管理职能理论， 并联系本职工作实际，归纳出基层管理者的控制 职能主要表现为以下职责。
管理实践

管理学 基础

麦当劳公司在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都实行 标准化、规范化的作业，主要是通过制定并严格贯彻科学而详细的 程序、规则和条例、规定来实现的。麦当劳公司对制作汉堡包、炸 土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究， 确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导 各分店管理人员和一般员工的行为。 麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店， 进行直接的监督和控制，以确保所有特许经营分店都能按统一标准 经营。例如，有一次巡视中发现某家分店自作主张，在店厅里摆放 电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致 ，立即得到了纠正。麦当劳公司还加强对各分店经营业绩的考评， 运用各种经济分析的手段进行动态控制。


课前要进行预分析；课上进行10分钟讨论，并实行二分评估。
老师点拨 要处理 1.工作开展之前就能有预见性地配置好资源； 2.工作进行的过程中，能实施有效监控，并善于控制人的行为； 3.工作过程结束之后，善于总结经验教训，防止同类问题重复发 生。

工作监控

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工作监控是指管理者对其所负责的工作系统 与活动开展所进行的资源配置、状态把握、过程 监督，以保证目标实现的管理行为。

控制的必备条件 ⑴控制标准 ⑵受控系统的相关信息 ⑶必要的权力

三种控制类型的比较
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信息流 控制行动
举例说明
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小超：我想列举一个实际管理的例子，分 举例说明 析三种管理控制的的区别。
单元一 工作监控

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情景与分析
一、预先控制 二、同步控制 三、反馈控制

技能训练
情景与分析

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管理情景 不断响起的敲门声 杨经理正在办公室里忙着处理几个急需办理的事项。 这时传来敲门声，只见仓库负责人老张推门进来。老张开 门见山地对杨经理说：“今天库房原料存货已经不足了， 我已催了好几次要求进货，但是负责进货的赵主任还是按 兵不动，我没办法了，所以现在来向杨经理您汇报和请 示。”杨经理一直对老赵的慢性子有意见，听了老张汇报 后对赵主任更是不满，他立即拨通赵主任的电话便责问： “原料库存已严重不足，你为何还不尽快进货？”赵主任 赶紧解释说：“最近工作太忙，还没有时间办这事，反正 离规定的最后期限还有一天。”“你必须马上放下手中的 工作，立刻办理采购原料的事！”杨经理以命令的口吻说。
杨经理心得

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管理实务或管理要领 ： ⒈首先，必须根据计划制定控制目标与标准， 作为控制的依据； 2.深入生产第一线，监督检查，搜集信息，掌 握进度，衡量绩效； 3.对照标准，发现偏差（问题），分析原因， 及时纠正，确保实际按计划运行； 4.考核与评价绩效； 5.工作总结与汇报。
学习目标