组织绩效监视分析报告和评价与衡量改进

组织绩效监视分析和评价改进

4.1 a 绩效测量 QR4.1-03

（1）选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及公司的绩效

根据公司战略目标和提高竞争力的要求，确定和选择外部数据和信息，构建绩效测量指标体系，并在以系统为重点的架构信息平台上收集、整理所要求的数据与信息；实现对日常运营和战略规划进展的监测；

1）数据、信息和选择

公司建立自上而下的绩效目标分解体系，通过重要度和紧急度联合分析法，设计指标结构和管理层级。具体分解程序是（见图4.1 a-1）： 图4.1 a-1绩效指标确定与分解

● 根据公司中长期战略目标和年度目标，以全面预算的方式实施战略部署。 ● 在全面预算的基础上，通过标杆对比，逐次确定公司级、部门级和工序级关键竞争力指标和各级（即各级KPI ），实现对公司战略目标的分解。

● 根据全面预算和KPI ，确定对过程绩效考核指标，与职工收入进行挂钩进行考核。

根据各级预算指标、KPI和过程绩效考核指标的要求，选择基础数据对日常运营进行监测。

2）关键组织绩效测量指标

依据上述方法确定的关键组织绩效指标为表4.1 a-1中所列项目。

表4.1 a-1公司级KPI及日常指标的监测

3)数据和信息的收集和整理

公司建立高层领导负责的信息领导组，以管理中心为信息管理的日常协调机构承担信息中心的职能，负责对来自外部和部信息的收集和管理。行政部负责网络信息平台的管理和维护。公共服务部门、事业部各部门负责数据收集与输入。

●部数据、信息的收集和管理

目前，公司通过由五级管理系统组成的信息平台进行部数据、信息的收集、整理和传递（见表4.1 a-2）。公司预备启用PDM以及ERP系统，以后研发等源头数据将从PDM导入，新增加一级管理系统。各系统通过ERP和OA相沟通，将在信息化方面更为方便和智能。

●外部数据、信息的收集和管理

管理中心通过各个管理层次收集来自国外同行业对比数据和信息，建立数据库，用于公司绩效的对比分析（见表4.1 a-3）。

表4.1 a-2 信息平台及数据采集、整理、传递、方式

表4.1 a-3 对比数据收集方式

（2）选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持公司的经营、战略决策与创新。

1）竞争力对标体系

公司建立了竞争力对标体系，通过选择和有效使用来自信息中心数据库的对比数据确立改进目标。

选择华立作为产品系统的全面对标企业，同时选择标杆企业的数据，进行绩效对比。

公司制定三年对标目标和年度滚动计划，支持全面预算目标。各级对标指标构成分层次KPI。目前共设公司级对标指标7项，涉及质量、营销及品种、原料采购、经济运行及财务、人力资源、管理、研发能力等几大方面。

实物质量对标是竞争力对标的重要方面。从20 年开始实施实物质量对标，使提升竞争力和满足顾客需求紧密结合。构建实物质量指标体系和科学的测量评价体系，并应用数据统计工具进行分析。

2）通过竞争力对标支持决策与创新

公司通过竞争力对标战略进程进行评价与调整。公司高层在年度战略评价和全面预算制定过程中，依据竞争力对标指标的完成情况对下年度的经营导向和改进重点做出决策。

标杆和竞争对手的信息和数据也为公司引入科学管理方法提供借鉴。公司高层在与华立进行比较分析的过程中，对华立运营模式进行了深入的调查和分析，发现华立产品的创新意识强，产品技术先进，因此，在追赶标杆的过程中，我们应该加强产品的创新意识。在与竞争对手科陆的对比中，我们发现科陆的一个显著优势是国市场销售量非常大，而且每年业绩都呈增长趋势，这一点也非常值得我们学习。

（3）确保绩效测量系统适应公司战略规划及发展方向，并保持敏感性

根据战略、顾客和竞争要求，公司每年对绩效测量系统进行定期评价，并根据评价结果对数据、信息的收集方式和绩效指标体系进行调整，不断提升部数据、信息收集的全面性、精确性和敏感性，提高部报表、数据传输速度和效率，促进制造周期的缩短和响应速度的提高。

1）根据战略进行调整

根据战略要求每年对测量指标体系进行动态调整。如根据公司对产品结构实施战略调整、大力发展水表、气表的要求，从20 年开始在公司级KPI中列入“水表比例”，并对水表的实物质量等指标进行重点监测。

2）根据顾客及其它相关方面关注焦点的变化进行调整

公司主要绩效测量指标根据顾客和相关方面要求进行调整。近三年来，公司依据顾客对质量不断提升的要求，对指标体系进行了三次大的调整，并于年底编制下发《质量环境职业健康安全目标》。根据公司不断提升员工满意度的要求，在员工思想动态调查的基础上，重新设计员工满意度调查问卷进行系统调查。

3）根据竞争力对标的要求进行调整

公司不断改进收集行业标杆和竞争对手数据和信息的方法，不断推进KPI指标设计、测量方法的标准化。

4.1 b 绩效分析、评审

（1）分析、评价公司绩效

公司对日常运营指标、过程绩效指标和战略规划进展情况定期进行绩效分析。具体绩效的分析方法见表4.1 b-1

（2）主要绩效分析容

•公司领导每季主持对标分析会，对照标杆水平进行KPI完成情况分析。

•每月公司领导主持经济责任制完成情况（包括财务、质量）分析，作为年底决定对事业部的薪酬考核系数的重要依据。

•20 年下半年建立了部门管理述职制度。公司领导每年听取管理部门绩效完成情况述职并打分，以确定部门年终考核系数。

•每年年底董事长主持全年预算执行情况和竞争力对标完成情况分析会，运用SWOT分析法、标杆对比法和趋势分析法，对战略规划的进展情况和竞争力水平的提升进行全面的评价，确定战略规划调整，KPI目标的确定和总体改进思路，并落实到下年度全面预算、竞争力对标计划和专业工作计划中。

将分析结果传递到各部门、各层次，为决策提供有效的支持

1）通过多种形式将绩效分析结果传递到部门、事业部和员工，并实施改进和薪酬激励；

2）主要传递方式。

各专业部门按日、周、月的周期，通过信息平台向公司领导报告日常生产、质量、销售等方面的运营情况，人力资源和财务部门每月向总经理报告经济责任制宪完成情况，公司领导据此进行资源配置并下达改进指令。

在季度厂情通报会，公司领导将公司的经营绩效和下一周期的计划传达到事业部、部门领导，同时通过信息平台传递到每一位员工。各部门据此确定下一周期的改进重点和行动计划。