组织绩效分析与改进22页22页PPT
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绩效管理第四章部门与团队绩效管理PPT课件
平衡计分卡。该方法是通过从财务、内部流程、学习和成长、客户四个方面去 确定部门的绩效，促使部门能够持续健康的发展。 客户关系图法。部门和组织一样，其存在主要是为了要满足客户的需求。
组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效 目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。
工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的 一系列步骤。
（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个 过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计 划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的 运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使得部门提高效率；部门管理人员 也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门 的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。
三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题
❖ （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩
❖ 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力 建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标 的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如 果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体 绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要 通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门 绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了 高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以 无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计 分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企 业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管 理和企业战略脱钩的问题。
❖ 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿 景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平 衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能 促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平 衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保 证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡 的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。
组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效 目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。
工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的 一系列步骤。
（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个 过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计 划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的 运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使得部门提高效率；部门管理人员 也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门 的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。
三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题
❖ （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩
❖ 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力 建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标 的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如 果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体 绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要 通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门 绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了 高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以 无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计 分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企 业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管 理和企业战略脱钩的问题。
❖ 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿 景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平 衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能 促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平 衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保 证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡 的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
IVR绩效分析与改善教材(PPT 56张)
IVR转短信
“听不清？发短信给您” 忙时短信下发 客户离开时短息跟进
人工转短信服务
短信作为一个简易快捷、低成本高效率的交流方式广泛用于用 户于服务人员之间。作为客服代表辅助手段，可解答复杂字母、文字及 易混淆部分，便用用户理解，缩短人工通话时长。
用户拨打转入人工座 席 短信解答 外呼用户
用户通过短信 营业厅咨询
进入某语音的数量 IVR转人工的数量 中途退出的数量 返上一层菜单的数量
下层
全过程电话跟踪
• 进入IVR到离开呼叫中心
– 接受自助IVR服务，获得服务，离开； – 等待中离开 – 接转座席后离开
小组练习
• 制定关键评估指标
• 收集那些数据 • 做那些分析
质量管理的提升计划指标
一级质量目标 二级质量目标
IVR优化系统
议程
• IVR对呼叫中心的意义 • IVR菜单设计
– – – – 菜单设计的基本原则 个性化化服务与自助服务 IVR设计与话务员技能匹配 IVR录音与上线
• IVR持续优化
– IVR效果评估 – IVR的数据采集、分析与改进方案
• IVR分流---短信与专属号 • IVR的宣传引导 • 组织、制度与规范
播放节奏
• • • • • • 最容易被忽视； 录音播放的语速与停顿 录音播放后的停顿 声音的连贯性 等待客户操作的时间 客户操作后到语音反馈的时间间隔
背景音乐
• 一般情况下，服务电话不要设置背景音乐 ； • 当客户再特殊的心理状态下，合适的背景 有利于改善客户的体验
– 等待的焦急； – 投诉的愤怒； – 问题的解决的愉快等
• 音量和音乐的选择需请专家帮助； • 测试
IVR设计的基本方法
绩效改进PPT课件
首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等。
2021/4/30
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第3页/共51页
（一）绩效改进的指导思想
1、绩效改进的需求应当是在与标准比较的基础上确定的。 2、绩效改进必须自然地融入到部门日常管理工作中，才有其存在的价值。 3、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的
（四）如何设计绩效改进的干预活 动
职业发展
B
明确核 心能力 A
绩效改进 的干预活动
C 选择
绩效管理 E
D
培训
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第21页/共51页
明确核心能力
➢ 列出企业的核心能力是什么，员工人手一份； ➢ 核心能力是与企业战略表述直接相关的； ➢ 核心能力的定义：
用雇员可以理解的语言写成；为不同的工作岗位和不同级别的责任人量身定做；可遵守；可衡量；与公 司目前及将来的业务需求相关。
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（4）员工的培训与发展
高
发
培训
发展
展
的
愿
望
转部门或 辞退
维持
低
高
工作的绩效
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第39页/共51页
（5）员工职业生涯规划
• 根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程， 和员工协商制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高 的系统计划，明确其在企业中的未来发展途径。
• 这种规划的制定，不仅对目前员工绩效进行了反馈，还 可以增加员工对企业的归属感和满意度，是促进其绩效 提升的强有力的动力。
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（一）绩效改进的指导思想
1、绩效改进的需求应当是在与标准比较的基础上确定的。 2、绩效改进必须自然地融入到部门日常管理工作中，才有其存在的价值。 3、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的
（四）如何设计绩效改进的干预活 动
职业发展
B
明确核 心能力 A
绩效改进 的干预活动
C 选择
绩效管理 E
D
培训
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明确核心能力
➢ 列出企业的核心能力是什么，员工人手一份； ➢ 核心能力是与企业战略表述直接相关的； ➢ 核心能力的定义：
用雇员可以理解的语言写成；为不同的工作岗位和不同级别的责任人量身定做；可遵守；可衡量；与公 司目前及将来的业务需求相关。
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（4）员工的培训与发展
高
发
培训
发展
展
的
愿
望
转部门或 辞退
维持
低
高
工作的绩效
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（5）员工职业生涯规划
• 根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程， 和员工协商制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高 的系统计划，明确其在企业中的未来发展途径。
• 这种规划的制定，不仅对目前员工绩效进行了反馈，还 可以增加员工对企业的归属感和满意度，是促进其绩效 提升的强有力的动力。
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绩效改进工作坊PPT课件
核心观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
绩效行为说 代表学者：Murphy,Campbell 核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。
绩效综合说 代表学者：Michael Armstrong 核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
概念界定：绩效
总时间=阶段1时间+阶段2时间+阶段3时间+……
减 利润=收入-成本
乘 销售额=客户数x平均单价
除
成交率=成交客户数÷总客户数 投诉率=投诉客户数÷总客户数
关键价值链的两种常见类型
业务结 果
流程效 率
业务结果类关键价值链示例：零售店面销售额
流程效率关键价值链示例：新产品上市流程
项目项负目责负人责员人的员安 的排安及排到及位到位
组织目标 流程目标
工作目标
职能目标
三层级目标设定实例
组织目标
提高客户满意度95%到97%
流程目标
订单处理效率由36小时内完成到30小时内完成
工作目标
审核新客户的信用状况： 24小时内对新客户100%完成对收到票据的信用审核 信用等级较差的票据要全部退回给销售代表解决 通过审核的客户未结款项不能高于所有款项的1%
关键价值链操作歌
动作不同先分类 动作相同找线性 谁先谁后分清楚 销售一定出漏斗 流程时间最重要 优先客观再主观
常见可衡量指标
销售量 产品的性能指标 市场份额 客户忠实度 客户满意度 客户投诉率
客户流失率 人员流失率 利润 流程时间比 知识技能考核 其他
3
• 绩效差距整理
绩效改进 迈进卓越的推进器
CONTENTS
开篇：绩效改进启航 第一章：探索差距 第二章：发现原因 第三章：选择原因 第四章：设计方案 尾声：绩效改进“三级跳”
绩效行为说 代表学者：Murphy,Campbell 核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。
绩效综合说 代表学者：Michael Armstrong 核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
概念界定：绩效
总时间=阶段1时间+阶段2时间+阶段3时间+……
减 利润=收入-成本
乘 销售额=客户数x平均单价
除
成交率=成交客户数÷总客户数 投诉率=投诉客户数÷总客户数
关键价值链的两种常见类型
业务结 果
流程效 率
业务结果类关键价值链示例：零售店面销售额
流程效率关键价值链示例：新产品上市流程
项目项负目责负人责员人的员安 的排安及排到及位到位
组织目标 流程目标
工作目标
职能目标
三层级目标设定实例
组织目标
提高客户满意度95%到97%
流程目标
订单处理效率由36小时内完成到30小时内完成
工作目标
审核新客户的信用状况： 24小时内对新客户100%完成对收到票据的信用审核 信用等级较差的票据要全部退回给销售代表解决 通过审核的客户未结款项不能高于所有款项的1%
关键价值链操作歌
动作不同先分类 动作相同找线性 谁先谁后分清楚 销售一定出漏斗 流程时间最重要 优先客观再主观
常见可衡量指标
销售量 产品的性能指标 市场份额 客户忠实度 客户满意度 客户投诉率
客户流失率 人员流失率 利润 流程时间比 知识技能考核 其他
3
• 绩效差距整理
绩效改进 迈进卓越的推进器
CONTENTS
开篇：绩效改进启航 第一章：探索差距 第二章：发现原因 第三章：选择原因 第四章：设计方案 尾声：绩效改进“三级跳”
组织绩效考核方法
提高客户 维持率 提高客 户满意 度
提高业 务质量
保证水质 安全 保证工程 质量安全
提高客户 开发率
保证服 务及时
保证供 水及时
保证工 程完成 及时
新装用户 供水及时 用户更换 供水及时 用户维修 及时 新安装工程 完成及时 维护工程 完成及时 维修工程 及时
第 30 页
价值树2 市场客户类指标－客户满意度价值树进一步细化
财务方面
提高收益增长率 提高收入 控制成本 提高市场份额 提高客户维持率 提高客户满意度
提高资金利用率 合理投资
市场客 户方面 内部运 营方面 学习与成 长方面
提高客户开发率
开发新业务能力
缩短营运流程
提高服务质量 加强服务意识
优化组织结构和管控模式选择 构建人力资源管理体系 建立x水统一信息平台 建立和谐的 企业文化
提高智能水 表销售收入
销售人员人均销售额
价值树1.2 财务类指标－成本价值树进一步细化
控制生产 人员工资 控制水资源费 控制运河水费 控制药剂费用 生产人员工资 水资源费 运河水费 液氯耗量 碱铝耗量 供水电耗 设备维修费 设备完好率
控制生产 成本
控制电费费用 控制折旧 等制造费
汽车维修费
控制成本
第9页
4.KPI的类型 常用的KPI有： 1.数量。如：产品的数量，处理零件的数量，产 量、销售额。等等。 2.质量。如：合格产品的数量、错误的百分比、 准确性、独特性。等等。 3.成本。如：单位产品成本、投资回报率。等等 4.时限。如：及时性、供货周期。等等。 5.行为。胜任特征、关键行为事件。等等。
控制生产 用车费用
燃料费 养路费 采购成本控制率 库存成本控制率
控制存货成本
组织绩效管理PPT课件
• 下图KPI绩效评估体系建立的流程
2021/6/20
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1、确定工作 产出
2、建立评估 体系
3、设定评估 标准
4、审核KPI 指标
明确组织目标 增值产出 工作分析 客户关系图
工作产出权重
针对不同的工作 产出确定使用
指标类型 利用SMART原
则设计评估 指标
为各评估指标 划分权重
设定基本标准 和卓越标准 确定由谁来进
2021/6/20
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完整的政府绩效管理系统
组织的绩 效目标： 组织的使 命、增值 目标、任 务和拟达 成绩效成
果
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部门的绩效目标： 部门如何为实现组 织增值目标而努力
项目的绩效目标： 项目的设计和运营 如何实现组织的增
值目标
员工个人 绩效指标 ：员工个 人工作标 准与工作 产出如何 贡献于组 织增值目
标
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完整的政府绩效管理流程
（1）绩效 导向：
确定某种目 标或者组织 拟达成的某 种绩效成果
形式
（2）绩效 衡量：
设计、衡量 组织目标实 现的标尺和
指标系统
（3）绩效 改进与追踪 持续监测绩 效实现状况 ，不断改进
绩效水平
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二、 公共组织为什么需要绩效：
动力与困境
2021/6/20
• A代表 Attainable。可达到的、可实现的。目标和绩效水 平具有现实性（基本标准、卓越标准）；－在付出努力后 可以实现、适度时间内完成
• R代表 Realistic。现实的。员工知道自己的绩效可以观 察和证明；
• T代表 Time－Bound。有时限的。员工明确在什么时间， 在多长时间内完成。－使用时间单位，关注效率
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
效率分析基本概念与改善方案PPT课件( 22页)
的作业方法 -速度过快的作业或暂停
次数过多
效率(Performance)改善方案
要因区分 微小的作业停止，空闲
改善点（Point）
1.要求大家严守开始，结束，休息等作业时间 2.要求大家迅速结束准备作业 3.制定清扫，整顿的标准 4.作业过程中减少不必要的离席，谈笑
作业节奏
1.提高作业者的技能 -根据能力学习曲线的管理 -正确的训练课程 -集中训练
2. PAC 概念
- 生产线监督者应有的姿态
1. 一线监督者应该在现场经常监督和指导作业者 2. 一线监督者应该自觉地直接指导和监督作业者
(不能通过下边的小组长进行间接监督) 3. 指导，监督应对每个人具体地做
-不要当做集体的一员，而是有个性的个人 -每个作业者的精神面貌和技能各不相同，作业方法和作业态度也各不相同，因此
发生 例子
-设计成难以加工、 组装的结构 -设计成过于苛刻的 误差要求和修整状态 -包含不必要部品 的设计
-选择性能差的设备 -不恰当的不拘安排 -选择需要长时间的 作业方法 -富余时间过度的 生产台数
-机器问题，不良引起的作业效率下降 -作业者的工作激情引起的产量下降 -作业者走神引起的一时休息 -无视标准方法引起的低能力发挥 -机械故障，材料短缺引起的待机 -超过生产计划的过剩人力和设备
运用：
1.通过教育和训练教更多的技能，从事更多的工作 2.按各期间生产计划的不同，给别的部门支援 3.采用任期制度 4.奖励优秀者
2. PAC 概念
PAC系统不仅统计个人别，工程别，机械别，生产线别效率，同时定期向有关 人员报告数字分析内容。
分析例子：
1.分离运转作业和准备作业效率 2.分析不良，返修损失 3.人工作业的效率分析 4.分析布置人员和作业节奏的差异 5.过剩人员布置引起的损失工时 6.机械使用效率
次数过多
效率(Performance)改善方案
要因区分 微小的作业停止，空闲
改善点（Point）
1.要求大家严守开始，结束，休息等作业时间 2.要求大家迅速结束准备作业 3.制定清扫，整顿的标准 4.作业过程中减少不必要的离席，谈笑
作业节奏
1.提高作业者的技能 -根据能力学习曲线的管理 -正确的训练课程 -集中训练
2. PAC 概念
- 生产线监督者应有的姿态
1. 一线监督者应该在现场经常监督和指导作业者 2. 一线监督者应该自觉地直接指导和监督作业者
(不能通过下边的小组长进行间接监督) 3. 指导，监督应对每个人具体地做
-不要当做集体的一员，而是有个性的个人 -每个作业者的精神面貌和技能各不相同，作业方法和作业态度也各不相同，因此
发生 例子
-设计成难以加工、 组装的结构 -设计成过于苛刻的 误差要求和修整状态 -包含不必要部品 的设计
-选择性能差的设备 -不恰当的不拘安排 -选择需要长时间的 作业方法 -富余时间过度的 生产台数
-机器问题，不良引起的作业效率下降 -作业者的工作激情引起的产量下降 -作业者走神引起的一时休息 -无视标准方法引起的低能力发挥 -机械故障，材料短缺引起的待机 -超过生产计划的过剩人力和设备
运用：
1.通过教育和训练教更多的技能，从事更多的工作 2.按各期间生产计划的不同，给别的部门支援 3.采用任期制度 4.奖励优秀者
2. PAC 概念
PAC系统不仅统计个人别，工程别，机械别，生产线别效率，同时定期向有关 人员报告数字分析内容。
分析例子：
1.分离运转作业和准备作业效率 2.分析不良，返修损失 3.人工作业的效率分析 4.分析布置人员和作业节奏的差异 5.过剩人员布置引起的损失工时 6.机械使用效率
绩效管理问题分析与解决方法概述(PPT 65页)
常见的考核维度或指标类别（定量与定性）
业绩 态度/企业文化 能力/行为
CASE:摩托罗拉的员工五问
1. 我必须要完成的目标、任务是什么？ 2. 要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？ 3. 要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？ 4. 我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？ 5. 公司怎样来衡量我的个人绩效？
度 ①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? ②为了满足内外顾客作了多少努力? -. 道德品行要端正的意志和态度 ①是否严格遵守工作时间? ②在工作时间里是否热衷于工作? ③是否有隐瞒或歪曲事实行为?
KPI指标制定的SMART原则
何为SMART：
Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的
案例：一个企业考核指标的SMART原则
理解/分 析力
解 决 判断力 课 题 企划力 能 力
业务促进 力
定义
着眼点
为圆满执行所担任的职务，具备必 ①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识? 需的专业知识和一般性知识的程度。 ②是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务
manual、处理程序等?
③是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并 灵活运用?
报告的及时性与 准确性
监控员
及时、准确获得正 获得具体、明确的 调度令的及时性、
确的调令
调度令
准确性
省中调
及时获得调度令的 执行情况
及时反馈执行情况
反馈的及时性、 准确性
变电运行人员
及时获得调度员的 正确指导
业绩 态度/企业文化 能力/行为
CASE:摩托罗拉的员工五问
1. 我必须要完成的目标、任务是什么？ 2. 要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？ 3. 要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？ 4. 我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？ 5. 公司怎样来衡量我的个人绩效？
度 ①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? ②为了满足内外顾客作了多少努力? -. 道德品行要端正的意志和态度 ①是否严格遵守工作时间? ②在工作时间里是否热衷于工作? ③是否有隐瞒或歪曲事实行为?
KPI指标制定的SMART原则
何为SMART：
Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的
案例：一个企业考核指标的SMART原则
理解/分 析力
解 决 判断力 课 题 企划力 能 力
业务促进 力
定义
着眼点
为圆满执行所担任的职务，具备必 ①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识? 需的专业知识和一般性知识的程度。 ②是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务
manual、处理程序等?
③是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并 灵活运用?
报告的及时性与 准确性
监控员
及时、准确获得正 获得具体、明确的 调度令的及时性、
确的调令
调度令
准确性
省中调
及时获得调度令的 执行情况
及时反馈执行情况
反馈的及时性、 准确性
变电运行人员
及时获得调度员的 正确指导
绩效的差距分析、改进措施及方案
绩效改进模型
二、绩效差距分析
组织业务的分析
• 企业的愿景 • 企业的使命 • 企业的价值观 • ·········
举例
华为公司
愿景：丰富人们的沟通和生活
使命：聚焦客户关注的挑战和压 力，提供有竞争力的通信解决方 案和服务，持续为客户创造最大 的价值
组织业务分析
组织的愿景是什么？ 我们对愿景的定义清晰吗？ 我们的愿景是否对所有相关人做了充分 的沟通? 我们对愿景的定义有助于与我们了解我们内部的优势和缺点？ 我们对愿景的定义有助于我们了解外部的威胁和机会？ 组织的使命是什么？ 我们对使命的定义清晰吗？ 我们的使命是否对所有相关人做了充分 的沟通? 我们对使命的定义有助于与我们了解我们内部的优势和缺点？ 我们对使命的定义有助于我们了解外部的威胁和机会？ 组织的价值观是什么？ 我们对价值观的定义清晰吗？ 我们的价值观是否对所有相关人做了充分 的沟通? 我们对价值观的定义有助于与我们了解我们内部的优势和缺点？ 我们对价值观的定义有助于我们了解外部的威胁和机会？
通过面对面，一对一的方式，辅导者帮助被辅导这如何在今后独立地分析存在的问题， 进而自行找到解决方案。
改进财务系统
财务预测
预测未来某项公司业务所需要的资金
现金流分析
可以提供在一段时间内的现金流入和流出的信息
资本投资
资本投资可以在未来期间内产另外一个企业形成新的公司的不同方式
在开发学习内容过程中，充分考虑学习者学习偏好，多元智力，全脑学习，快 速开发有助于公司业务发展和学习者本人的学习内容
4-8个人组成一个团队，通过解决一个真实的、复杂的、战略性的问题来学习的 一种方式。
一个人（教练）通过互动性的提问，协助式的设定目标，系统性的观察，建设 性的意见反馈，积极主动的指导来提高另外一个人的工作绩效
KPI绩效分析与改善措施
收集数据
通过各种渠道收集相关数据，确保数据的 准确性和可靠性。
结果呈现
将分析结果以图表、报告等形式进行呈现 ，以便于理解和应用。
数据分析
对收集到的数据进行整理、分析和比较， 找出优势和不足。
02
KPI绩效数据收集与整理
数据收集方法
01
02
03
定期收集
按照设定的时间周期，如 周、月或季度，进行KPI 绩效数据的收集。
KPI绩效分析与改善措施
汇报人： 2023-12-19
目录
• KPI绩效分析简介 • KPI绩效数据收集与整理 • KPI绩效分析 • KPI绩效改善措施 • KPI绩效改善案例分享
01
KPI绩效分析简介
定义与目的
定义
KPI（Key
Performance
Indicators）绩效分析是对企业
或组织在特定时期内运营果进
数据解读与问题识别
解读关键绩效指标
对整理后的数据进行解读，了解 关键绩效指标的变化趋势和表现
。
问题识别
通过数据对比和分析，识别出存在 的问题和不足之处。
原因分析
对识别出的问题进行深入分析，找 出问题的根本原因。
03
KPI绩效分析
员工层面分析
员工个人绩效
评估员工在一定时期内的工作表 现，包括工作质量、工作效率、
详细描述
通过制定员工激励计划，包括奖金、晋升、培训等多种激励方式，激发员工的积极性和创造性。同时，建立激励 机制与绩效评估体系的关联，确保激励措施与员工绩效相匹配，提高整体绩效。
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调整目标与期望值
目标设定
根据实际情况设定合理的KPI目标，确保目标具有可实现性和挑战 性。
绩效差距分析与改进方案
员工能力与职位要求对比
总结词
员工能力与职位要求的匹配 程度是影响绩效的重要因素
。
详细描述
对比员工的能力与职位要求 的匹配程度，找出员工能力 不足或过剩的方面，制定相
应的培训和发展计划。
总结词
分析员工的工作态度和职业精神，如责任 心、团队协作等。
详细描述
员工的工作态度和职业精神对绩效有重要 影响，应关注员工在这些方面的表现，提 供必要的指导和支持。
总结词
关注员工的个人发展需求和职业规划，以 提高工作积极性和满意度。
详细描述
了解员工的职业发展需求和目标，为其提 供成长机会和空间，激发工作动力和创造 力。
工作环境与资源分配分析
总结词
良好的工作环境和资源分配是提高绩效的必 要条件。
详细描述
评估工作环境是否舒适、安全、有利于工作效 率的提高，资源分配是否合理、充足。
目标完成度
评估方案实施后是否达到 预期目标，完成度如何。
过程监控
对方案实施过程进行实时 监控，了解实施进展情况 。
效果对比
将方案实施前后的效果进 行对比，分析改进程度。
员工满意度调查
调查设计
设计合理的调查问卷，涵盖员工 对方案的满意度、改进建议等方
面。
调查实施
广泛收集员工意见和建议，确保调 查结果客观真实。
总结词
分析资源分配的公平性和透明度，确保员工感到 公正对待。
详细描述
确保资源分配的公平性和透明度，避免员工因不公 而产生消极情绪和行为。
总结词
关注团队沟通和协作的有效性。
详细描述
良好的团队沟通和协作能够提高工作效率和绩效，应建 立有效的沟通机制和合作氛围。
组织文化与员工行为分析
PDCAPPT课件
P—PLAN，他这么重要，你造么？
对事：找到先导指标（不超过三个） 对人：根据沉浸理论进行任务分配
第 28 页
04
设计方案
D—DO，你的员工沉浸了没？
第 29 页
跟踪并调整员工的沉浸区 1 分析员工工作失败原因，有针对性加以改进，挑战性不足的工作要为其找到新的
目标，刺激员工的兴奋度，挑战性过高的工作要进行分解，确定在员工能力范围内。
2、异常管理：寻找差值（正反） 3、方法、工具、频次
第 30 页
C—CHECK，你HOLD住全场了么？
确认改善的原点 ■造成结果差异的原因在于工作方法的差异 ■寻找对应这种差异的工作方法（追求原因＝解析）
－依据事实、活用差异－ 过程（工作）
结果的差异 结果
针对现象着手解决(修 正）
针对原因着手解决（过程改善）
我们应该怎么做？
订好的目标员工不感冒？
第9 页
店面的销售额=进店的客流*成交的比率*客单价
进店客流：眼镜行业：提供免费维修、清洗、换小配 件、验光等项目来吸引客户。
成交率：客户验光的比率高，成交率就高。 客单价：增加高价镜片、镜架销售量。
订好的目标员工不感冒？
Байду номын сангаас
第 10 页
分析下来，请想一想，店长要对员工下达什么任务？
3 单P击D此CA处使添用加宝文典字内容
订好的目标员工不感冒？
01 为啥要用PDCA
• PDCA因目标而存在 • 订好的目标员工不感冒？ • 员工为什么不爱工作？
过渡页第 4 页
TRANSITION PAGE
PDCA因目标而存在
第5 页
先有目标，才有工作
如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视
分析组织结构形式22页PPT
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
分析组织结构形式4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
分析组织结构形式4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
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